大刀闊斧的供應鏈變革

在ISC變革之前，華為的供應鏈是煙囪式的獨立模塊，供應鏈各個環節是封閉的，信息既不透明也不共享，所以對ISC變革項目組而言，當時最需要做的就是先構建供應鏈內部流程體系，改善原來的銷售流程、計劃流程、采購流程、生產流程、交付流程等，形成以需求計劃驅動，采購、生產、物流、銷售相互協作的規范化的供應鏈管理。

我們看看華為是怎么做、怎么改的。

銷售訂單管理流程變革

針對原來銷售流程缺乏生產狀態可視性的問題，變革項目組延伸了原先的MRP系統，使得銷售人員也能訪問和跟蹤，看到生產過程中的訂單狀態，幫助銷售人員對客戶做出準確的承諾和快速的響應；同時增加對合同的檢視功能，方便銷售人員在進行項目和條款核對后做出承諾，避免合同錯誤。

在銷售流程中引入集成銷售配置器，并用基于Web的方式向客戶開放，給客戶更多標準配置的選擇，提高訂單配置的準確性，也提高客戶滿意度；同時縮短合同處理流程，進而縮短整個訂單的交付周期。

計劃調度流程變革

針對原來的計劃模塊缺乏有效的預測方法和預測工具的問題，華為在計劃流程中引入S&OP，即對市場營銷和銷售計劃、制造、研發、采購和財務方面的有效資源進行綜合平衡，以此更新各部門計劃，使其協調一致，以實現公司總體的經營戰略目標。S&OP包括客戶的訂單計劃、生產計劃、產能規劃、采購計劃和庫存管理計劃。S&OP將華為3到5年的戰略規劃和1到2年的業務計劃細化為市場、銷售、研發、采購、MRP、制造、企業資源計劃（ERP）和產品管理等各個環節的運作計劃，并根據客戶需求的變化動態調整具體運作環節的計劃，每個月定期滾動發布。

此外，還引入全面訂單管理（TOM）模型管理計劃和訂單。將制定計劃時涉及的判斷、排序、取舍、權衡提煉成“業務規則”并固化到應用系統中，減少人為干預，形成規范化管理，避免訂單緊急而導致的計劃變更。

通過銷售、計劃、采購、生產、倉管等部門共享系統數據庫，提高訂單、物料清單、采購需求、生產計劃和庫存等基礎數據的準確性。

采購流程變革

首先與財務部門密切配合，統一采購流程，確定“四重匹配”的原則，即要求與供應商簽訂的合同、給供應商下的訂單、入庫單及供應商提供的發票必須相互匹配；發票不再由采購部遞交到財務部，而是由供應商直接寄到財務部。這種做法，對采購起到了一定的約束作用，有效減少了腐敗的發生，也起到了內部監督的作用。

其次對采購物料進行分類，并對不同物料建立采購專家團（CEG）；對供應商進行分級管理，改變過去與供應商作為貿易對手的敵對關系，引入競爭機制，并與核心供應商建立起戰略合作伙伴關系，互惠互利、相互支持、共同發展；加強采購的績效管理，推行基于業界最佳實踐的TQRDCE供應商認證流程，即按照技術（technology）、品質（quality）、響應（responsiveness）、交付（delivery）、成本（cost）和環境保護（environment）六大要素選擇和認證供應商，實現采購成本的下降和來料質量的提升，獲得綜合的采購競爭優勢。

此外，從產品研發階段就要求采購介入，尋找可靠的、有能力的供應商共同開發新產品，與供應商共享需求信息，提前備料，提高物料供應的齊套率。

制造流程變革

計劃流程的變革使得生產計劃變準確了，采購的物料也更能滿足生產計劃的時效要求，同時ISC變革項目組還升級了Oracle MRP Ⅱ系統，使系統基礎數據更加準確和完善，提高了生產流程效率。

針對不同的產品需求，制造部建立不同的生產模式，如BTO（按訂單生產）模式或BTS（按庫存生產）模式，并融入JIT（準時制生產方式）、TQM（全面質量管理）等管理思想；將一些工藝條件成熟、技術穩定的產品和部件發給EMS外包工廠生產，加大外包的推行力度，使制造部能夠騰出生產設備和人力生產新產品和工藝難度大的產品，做到增產不增人、少增人，提高人均生產效率和制造柔性。

倉管和物流流程變革

華為通過采用條形碼、射頻識別等技術，減少手工作業，對供應商的來料、庫存及盤點進行高效管理，降低庫存水平，提高庫存周轉率，降低庫存折舊和損耗的風險；同時建立自動物流中心和自動立體倉庫，通過現代化的技術手段，提高倉庫和物流的運作效率，減少物料移動，縮短生產周期。

IT系統變革

ISC變革的主要目的就是將各碎片流程集成起來，將各部門使用的相對獨立的各流程環節的IT系統集成到一個IT系統平臺中，這是必須，也是必然。

首先，變革項目組對原MRP Ⅱ系統進行版本升級，解決現有功能模塊應用中存在的技術問題，并在功能上有所增加和增強，比如：建立起ECO管理工具，幫助研發和工程部門對ECO做出有效預估，提前預知ECO對整個供應鏈的影響，如成本、物料、供貨期等，使ECO能夠被更好地評估、管理、計劃和推行。

其次，變革項目組根據華為的業務運作模式，對公司內部使用的IT系統進行了改造，以支持內部供應鏈主流平臺Oracle MRP Ⅱ的系統中心數據庫為基礎，將各部門使用的分散的數據“孤島”集成到一個統一的平臺之上，共享唯一的數據源，打通數據接口，統一數據標準，保證數據的一致性和完整性。

變革后的IT系統集成了原MRP Ⅱ系統、APS（高級計劃與排程）系統、電子采購（i-procurement）系統、訂單履行系統、物流管理系統、人力資源管理系統、CAD（計算機輔助設計）系統和其他ERP系統模塊及CRM系統等，將華為的計劃、調度、工程、采購、生產制造、物流交付和客戶服務等工作有效銜接和協同起來。

變革項目組還開始著手建立業界最佳實踐、歷史問題、解決方案的知識庫，對來自客戶和公司內部的所有問題及需求進行跟蹤和管理，為產品升級、服務改進、流程優化提供客觀依據，實現知識共享。在知識經濟時代的當下，這個平臺已經成為華為最大的知識財富和知識資產。

組織變革

ISC變革使得公司原先的組織和職責無法適應新的流程，于是項目組根據新流程的步驟和需求，重新設計了組織架構及相應的角色和職責，對原來的組織架構進行調整，同時兼顧公司文化和績效考評系統，以確保變革后的流程順暢運行。

通過ISC變革，公司改造原來的制造管理委員會，將原來的制造部門、計劃部門、采購部門、進出口部門、認證部門、運輸部門和庫存管理部門合并為一個大的供應鏈管理部門，也就是今天“首席供應官”的前身，由副總裁分管供應鏈管理部。

為了確保ISC變革項目的成功，任正非親自督導成立集成供應鏈變革指導委員會，在變革項目啟動之初，就給出指示：全公司上下一條心，一定要把集成供應鏈項目做成功；誰阻撓我們前進，誰就靠邊站，我們不允許有絆腳石的存在。在這樣的指導思想下，變革項目組將所有涉及流程的部門的負責人拉入項目執行團隊，誰執行不好，誰就承擔直接責任，或扣減獎金、凍結漲薪，或換人，將變革阻力降到最低。