“做鞋趕不上腳長”，天天忙“救火”

1998年，華為的業務快速擴張，銷售收入達到89億元，已經成為國內第一大電信設備提供商，開始向非洲、東南亞、中東、南美、俄羅斯等地區和國家拓展市場。

由于華為業務發展太快，客戶需求無法預測、生產計劃做不準、工程訂單和采購訂單頻繁變更，客戶訂單常常不能及時交付，生產產能與采購不能及時匹配，發錯貨的現象也時有發生，產品質量經常不合格，市場人員天天忙“救火”。當時的供應鏈績效情況如下：

準時交付率50%，遠低于業界平均94%的水平；

庫存周轉率為3.6次/年，遠低于業界平均9.4次/年的水平；

交付周期25天，遠低于業界平均10天的水平。

“做鞋趕不上腳長”，天天忙“救火”。管理水平的滯后，使得華為的研發周期是業界最佳水平的兩倍；業務的擴張，使得華為的管理成本倍增，在銷售額增加的情況下，銷售利潤卻下降了。如何管理供應鏈、提高供應鏈的整體運作水平，應對業務爆發式的增長？這是擺在華為人面前的一個嚴峻問題。

任正非前瞻性地認識到華為與世界級領先企業的差距，如同集成產品開發（IPD）變革，供應鏈也必須改革；只有提高內部管理水平，降低供應鏈的運作成本，才能幫助華為增加利潤——必須向IBM學習。

IBM的顧問對華為的供應鏈做了系統而全面的分析和診斷，梳理出供應鏈上的78個問題，主要歸納為：

（1）需求預測問題

華為80%～90%的市場預測是根據洽談中的客戶項目來做的，但是由于缺乏有效的預測方法和預測工具，華為沒有任何銷售和運營計劃（S&OP）的流程。前端市場銷售人員給出的預測準確度不高，導致公司管理人員需要花費大量精力在后端及公司內部資源管理上。

（2）采購問題

華為的產品由多個部件或元器件集成配置而成，但這些部件的供應商數量和質量控制標準都不一樣，有些部件的供應商太多，有些部件的供應商又太少；有些供應商的部件質量好，有些供應商的部件質量差，造成產品的供應和裝配沒有數量和質量方面的保障；供應商數量和質量的不一致又增加了供應商管理的難度。此外，采購部門僅和極少數供應商簽訂了正式的采購協議，對供應商缺乏有效的管理和控制，供應商常常無法有效配合；對于一些緊缺物料，供應商根本供不上貨。在產品研發的早期階段，采購也沒有充分介入對供應商的選擇，導致產品有需求時“臨時抱佛腳”，不僅采購成本高，還無法保證部件的供應和質量。

（3）訂單履行問題

華為的訂單流程復雜，流程中采用了許多模塊系統，這些模塊是完全分散的；流程涉及許多部門，這些部門也沒有整合在一起，導致客戶無法了解訂單的去向，更不知道自己的訂貨處于何種狀態；銷售人員在簽單時也得不到可靠的供應信息，導致承諾的發貨日期無法匹配公司的生產計劃和產能，從而使公司失信于客戶。

（4）交期問題

物料的采購周期長，電子類物料的平均采購周期為12～16周。另外，生產周期也長，從半成品到整機有時候需要1個月的時間。許多客戶定制化產品的訂單經常欠料裝配，導致給客戶的齊套交期非常長，準時交付率很低。

（5）生產問題

工程變更（ECO）頻繁、物料清單（BOM）信息經常變化，導致MRP Ⅱ無法提前執行和驅動生產；生產計劃不合理，使得生產所需的物料到達不及時；大量的物料和半成品庫存又影響了庫房收發物料的效率，生產部門只能組裝現有物料，等新料到時再上線補工序，結果造成大量人力和時間的浪費；由于成品不齊套，又不得不延期發貨；庫存信息不透明，常?？咳藛T之間溝通、手工做賬調轉物料。

從生產計劃到物料采購、庫存管理、物流運輸，都直接影響了華為產品的生產效率和周期。

（6）客戶服務問題

由于缺乏對端到端流程的協調，客戶工程師能獲得的信息很少，代表處人員沒有足夠信息解決客戶問題。經常出現的情況是：客戶工程師在收到升級軟件一個月后才收到操作手冊；客戶工程師不知道交換機的精確配置，每次都必須去現場發現。

（7）IT系統問題

華為自1996年起就引入了Oracle的MRP Ⅱ系統，為公司供應鏈業務的運作提供服務。但除MRP Ⅱ以外，還存在許多因為MRP系統功能不足而補充或增加的IT應用模塊，如CRM（客戶關系管理）系統和其他一些零散的數據庫，這些系統分別在不同的平臺和環境中運行，只關注并完成某一個流程環節的業務。MRP Ⅱ系統的數據與各部門使用的IT流程數據不一致，影響了MRP Ⅱ系統在各業務部門的廣泛使用；IT系統底層的供應鏈技術，也沒有形成一個企業級的工作流，急需打通所有工作環節和職能部門。

（8）供應鏈評價標準問題

業界大型企業一般會從供應鏈的可靠性、響應性、柔性、成本和資產利用效率這五個角度來評價供應鏈運作績效，但華為沒有任何評價指標，也沒有主動收集國內外電信設備廠商的相關表現。也就是說，華為還沒有形成一套對供應鏈進行系統管理和評價的體系，無法對供應鏈的現狀與問題進行有效管理、跟蹤和改善。

（9）公司的組織機構問題

華為內部各部門層級多且各自為政，相互割裂，信息共享不到位，缺乏溝通和合作的意識與機制，無形中使得工作效率更加低下。

有了這些對問題的清晰描述和界定，在IBM顧問的指導下，華為項目團隊確定了ISC變革的目標：一是建立以客戶為中心的集成供應鏈，滿足客戶需求，提高客戶服務水平；二是建立成本最低的集成供應鏈；三是增強供應鏈的靈活性和反應能力，縮短供應周期，提高供應鏈運作效率，形成華為的競爭優勢。

為了實現這些目標，在IBM顧問的幫助下，華為重新設計了運作流程，厘清流程的角色，提出了對IT系統的集成需求和組織變革的方案，并建立關鍵績效指標（KPI）來評估ISC變革的效果。