2006年12月18日，蒙牛乳業與全球最大的酸奶制品集團法國達能宣布合作，共同組建合資公司，致力于酸奶產品的生產與研發。這些無疑都是牛根生團隊在虛擬經營方面的大手筆。

這就是企業共生，虛擬經營的另一種形式。即當幾家企業有著共同的需要，出于對技術保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業化的廠家進行生產，并共同負擔成本，分享利益。

“營銷之父”菲利普？科特勒認為：“企業的原材料、人力、機器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以往，公司都是尋求自己擁有資源并對業務進行中的大多數資源實施控制。然而，現在情況改變了，公司發現一些由它們控制的資源并不如從外部獲得的資源運營得好。它們可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司打算從外部獲得那些非關鍵性資源；同時，它們重視自己擁有并培養那些能構成業務實質核心的資源和能力。聰明的公司要明確它們的核心競爭力，并運用其未來產品和業務戰略規劃作為基礎。”

老牛是憨厚又不乏“狡猾”。截至2004年，參與公司原料、產品運輸的3000多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的2600多個奶站及配套設施，以及員工宿舍，合計總價值達20多億元，蒙牛都是依靠與政府或其他公司的合同為基礎外包完成的。牛根生形象地稱之為“只打的，不買車”。

美國著名的管理學家彼得？德魯克所說，今天的工作是由企業不同的職能部門來完成的，未來這些工作將由一些特殊的“以任務為中心的團體”來完成，職能部門將作為企業資源、技術、人員的基地以及產品標準的提供者而存在，而由團體來負責完成項目從開始到推向市場的全過程。

牛根生在“2004中國西部論壇”的演講中曾如是說：“雖然這個世界是干出來的，不是說出來的，但‘紙上談兵’是社會實踐的必要演練。我相信，窮盡十個好的說法，才能挑出一個好的做法。”出生貧寒的牛根生，就是通過這種所謂的“紙上談兵”，用“虛擬經營”戰略為蒙牛帝國的誕生奠定了堅實的基礎。歸根結底，就是在充分發揮自身核心競爭力的同時，及時把握機遇，大膽且合理地利用企業外部資源，從而獲得了倍增的整合效應，做出了無米之炊。

一個成功的企業家須有感應市場的先機。老牛的反應速度比兔子都快，在別人覺著虛擬經營還是一個很新鮮的詞的時候，牛根生以高瞻遠矚的目光先行一步，先進的經營模式促使蒙牛跑出了火箭般的速度。

★第三節：堅持走專業化道路

曾經有一位哲學家講過：人生專攻一點在某一方面做出成績，就算是成功。這話十分富有哲理。大千世界，事事可做，人生苦短，總不能樣樣皆精。故此，老子也講：有所為，有所不為。其意思更明白不過，要做好一件事情，首先是要有所不為，集中精力專攻其一，才能夠做到有所作為。

世界級的投資大師巴菲特，他看好的可口可樂、吉利公司、華盛頓郵報，一做就是二三十年，他的專一投資為他帶來了豐厚的回報。巴菲特成功的秘訣，就是長期持有優秀企業的股票。巴菲特說：我最喜歡持有一只股票的時間是：永遠。

同樣做為蒙牛的領跑者牛根生有異曲同工之見：

我們在設計階段非常注重我們的專業化，不走多元化。羅蘭貝格（著名咨詢公司）總裁說：“一不普通人集中于最有效的一點，將比一個在無數處分心的天才更容易獲得成功。”我們將這個當作至理名言，當作我們戰略的保證。外國人三代做一件事，中國人是一年做三件事。我們到外國看，三代人養牛，加起來有100多年還在養牛，還在做奶業，所以人家容易成功。而我們什么東西快做什么，什么東西好聽做什么，所以最后亂了。在這方面我們要有戰略。

我這輩子沒離開過“牛”，姓牛，養牛，做牛奶，賣牛奶，一輩子實際上只做了一件事。

老牛是一頭非常聰明的牛，的確，資源不是無窮無盡的。資源一旦分散，不能被集中利用，很可能就會出現問題。美國500強的前十名里有石油公司、汽車公司、零售公司、金融公司、技術公司等。然而，只有通用電氣公司（GE）一家是多元化發展的企業。GE是搞多元化的“老大”，但它最終把一百多個行業清減成十幾個行業。GE走的是一步一步發展的道路，比如做一個燈泡做到二十幾年，市場份額做到百分之九十幾，才做下一個產品。下一個產品不是一下子蹦到網絡或是金融上去，而是機電、電機之類的相關產品，也屬于“專業化”范疇。牛根生說：

這8年來，無數的人向我“勸進”過，一會兒有人說這個產業好，一會兒又有人說那個產業好……面對一切誘惑，這一階段我們堅守乳業，不為所動。

遍覽五大洲，世界上大凡成功的企業，80％以上都是以一業為主。在我們乳制品這個行當里，每個產品都有一個世界500強的巨匠在做，例如，牛奶有帕瑪拉特，奶粉有阿拉？福茲，酸奶有達能，冰淇淋有和路雪……你如果什么產品都想做，那么，就意味著你與很多個世界冠軍在對打；對抗一個擾恐不勝，何況是對杭多個專業化對手？

其實生活中不乏這樣的例子，因為投資不夠專一，很多股民今天買這，明天買那，盡管忙個不停，但最后一年結算下來，總的收益還是虧。究其原因，就是投資不專一所致。有人觀察統計過，有的股民一年下來的對賬單里居然炒作過幾十只股票甚至過百只股票。若以10萬元本金計，只要買賣60次，其本金就已進貢給了手續費和印花稅；如果投資者買賣超過60次，其繳交的手續費和印花稅將會高出本金。從這一數據可以推算出，三心二意的操作方式注定是得不償失的。

1992年9月，索羅斯看到英鎊將要貶值，于是把全部精力集中在攻擊英鎊上，根本不管他的這一行動會給英國政府經濟帶來什么后果。他集中了100億美元投資進去，結果賺了10億美元。事后，索羅斯說：“如果當時我心不在焉，或只拿幾億美元去投資，結果就不會是10億美元的利潤，還有可能賠進去。但我把所有的寶都押在了英鎊貶值上，這是我看準了的。這就是目標專一的好處。”索羅斯說：“當我看準一個目標，并相信這個目標能給我帶來巨大的利潤時，我就從其他目標上轉移過來，把精力和資金都集中在這個大目標上。”

為什么會有兩種不同的答案？做事專一與否在里面起著決定性的作用。

牛的執著精神在牛根生身上發揮的淋漓盡致。蒙牛一開始就將自己定位為“乳制品的專業制造商”，旗下產品只有“三大系列”：液態奶系列、冰淇淋系列和奶品系列，分別涉足牛奶的常溫、低溫、高溫三種狀態。如今的蒙牛已經完全具備趕超第一品牌的迅猛態勢，但他們仍然堅持做這三大系列，堅持只做乳業。在蒙牛管理層的大部分人都是從事乳業十幾年，他們把根深深扎在乳品行業，深深扎根在草原，將蒙牛做到專業，再專業，即蒙牛“聚精會神做牛奶，一心一意做雪糕”。

當然，牛根生并非一根筋不轉圈，他總能根據消費者的需求，市場的形勢靈活并快速地作出最有利于企業發展的決擇。就拿常溫奶來說，常溫奶的興起，與蒙牛選擇利樂枕作為牛奶包裝有著很大的關系。利樂枕是利樂公司1999年推出的一種全新包裝，保質期45天。當時，國內市場上只有外來品牌帕瑪拉特在生產這種包裝的牛奶，市場占有率極低。主要原因是因為利樂包牛奶雖然品質好卻價格貴，讓很多消費者望而卻步，而且8個月的保質期，多多少少有不新鮮之嫌。除了利樂包牛奶，市場上還有一種巴氏殺菌奶，保質期短、新鮮，但品質不穩定，消費者也不是很滿意。相比之下，利樂枕牛奶作為一種超高溫滅菌奶，具有一定的利樂包牛奶的品質，但保質期僅為45天，讓人感覺比8個月的利樂包牛奶要新鮮，但又比普通常溫奶的保持期長15天，而且價格比利樂包牛奶便宜。

由于兼顧了兩種牛奶的長處—新鮮、品質好，也避免了兩種牛奶的短處—價格貴、品質差，蒙牛果斷地推出利樂枕牛奶。而利樂枕的大量使用不僅使牛奶的生產過程更趨合理，還縮短了存儲期，保障了食品的安全、營養和新鮮，為消費者提供了更多便利與選擇，也大大降低了蒙牛的儲運成本，并為產品的安全性和贏利能力提供了有力保障。

中國市場的特殊性更讓利樂枕包裝凸顯了其獨特優勢。中國乳品市場的特殊之處在于超過80％的奶源產于北方地區，而超過70％的消費人口生活在南方，利樂枕包裝使得北方的奶源能夠通過長距離運輸到達消費市場，不需冷藏且適合長期保鮮，讓更多中國的老百姓能隨時隨地享用到優質牛奶。得益于“利樂枕”的推出，蒙牛的液態奶銷量在短短4年后超越了伊利。

牛根生還是一個借勢高手，蒙牛一直把伊利掛在嘴上，蒙牛的產品宣傳一開始就和伊利聯系在一起。他們的第一個廣告牌子寫的是“做內蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包裝上，他們也打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣，將蒙牛和伊利綁在了一起，用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。

牛根生不僅取勢伊利，還以更高的眼光，從進入市場開始，就將蒙牛定位于乳品市場的建設者，努力做大行業蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。內蒙古就是一個大品牌，他還在廣告牌上頻頻使用“為內蒙古喝彩”，“千里草原騰起伊利，興發蒙牛乳業”等用語，幾個品牌經常一起出現。為了利用“內蒙大草原奶源最優”的概念，蒙牛還提出了建設“中國乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全國最優，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月蒙牛以“我們共同的品牌——中國乳都呼和浩特”為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，“中國乳都”的概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。

牛根生說：“直接去舉一千斤的人，笨蛋；四兩撥千斤的人，聰明。一個人做了十件事，取得了100%的成果，而另一個人做了一件事，就取得了90%的成果，那么這個做事少的人就是聰明人。因為那個做十件事的人，用九件事只爭取到10%的成果，那是不行的。”

這就是老牛的哲學。

★第四節：打破常規，在娛樂中營銷

2004年，湖南衛視的“超級女聲”紅遍了大江南北。據湖南衛視公布的《2004超級女聲影響力分析》顯示，2004年湖南衛視的平均收視率位列同時段全國所有衛星頻道第二，僅次于央視一套。

2004年底，全國乳品行業已進入價格鏖戰階段，銷售純鮮奶基本上沒有什么利潤可言。牛根生提出了兩手都要硬——純鮮奶和乳飲料都要發展的計劃，并推出蒙牛酸酸乳等新產品，此時，伊利已搶先推出伊利優酸乳。如何后發制人？牛根生想尋找一個新的時尚平臺。

有一次，牛根生去外地開會，在飛機上他隨意拿起一本雜志翻閱，恰好看到對“超級女聲”的報道，頓時眼前一亮。“超級女聲”是湖南衛視主辦的一檔大眾娛樂選秀節目，2004年舉辦首屆比賽時，就已深受青少年觀眾的關注和喜愛，還被媒體評為“2004年度創意TV秀”。牛根生想，蒙牛酸酸乳塑造的品牌形象是年輕而有活力，目標消費群以青少年和時尚人士為主，恰好與“超級女聲”的時尚精神和受眾定位不謀而合。

機不可失，牛根生馬上與主辦方湖南衛視取得聯系，2004年11月初，蒙牛副總裁楊文俊帶著蒙牛完整的合作方案，飛往長沙商談合作一事。最終，蒙牛的全方位合作方案贏得了湖南衛視的青睞。

超級女生和酸酸乳放在一起讓人乍一看好像有些風馬牛不相及，但是細想來“酸酸乳”口感清新爽滑，酸甜中又不失牛奶特有的濃香，其主力消費群體大多為15～25歲的女孩子。這個消費群體的特點是：追求個性、前衛，喜歡彰顯個人的魅力與自信；蒙牛酸酸乳品牌內核同樣是鼓勵少女們勇敢秀出獨特的一面，真實、勇氣、自信、激情，用自己的魅力給這個世界增添更多味道。同樣也是根據這個情況蒙牛選取了代言人，十六歲的張含韻，四川德陽人，是2004年的“超級女聲”大賽季軍。形象甜美、可愛，自信并前衛，和蒙牛酸酸乳不謀而合。

在電視上我們看到張含韻一開始戴著耳機在唱歌，但是歌聲走調嚴重，引起了不少人的嘲笑。但是，在她喝了一口蒙牛酸酸乳之后，其歌聲有了質的改變，人們的目光從嘲諷變成了跟隨，繼而大家和張含韻一起唱起了《酸酸甜甜就是我》，并拿起酸酸乳一起合力喊出了“蒙牛酸酸乳，酸酸甜甜就是我”，最終以標版結束。

除此，在宣傳手法方面，蒙牛更是翻出了花樣：除了既有的報名及參賽規則、全程報道、賽事圖片及媒體宣傳外，蒙牛更是專門創立了“張含韻吧”，使眾多網友都能將自己品嘗蒙牛酸酸乳后的感想、對張合韻的關注，以及對超級女聲比賽的看法都集中地發表在這里，將“勢”巧妙地造到了最大。同時，由張含韻演唱的“酸酸甜甜就是我”更是受到了廣大網友的好評，截至筆者發稿為止，“酸酸甜甜就是我”已經在百度MP3歌曲TOP500強中排名第十位，下載次數更是以十幾萬次名列榜首。