牛根生語錄：
1.我母親教我的兩句話讓我終生難忘：要想知道，打個顛倒；吃虧是福，占便宜是禍。
2.先做人，后做事。
3.小勝憑智，大勝靠德。
4.想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有德商絕對不行。
5.發射自己的光，但不要吹滅別人的燈。
6.聽不到奉承的人是一種幸運，聽不到批評的人卻是一種危險。
7.這個世界不是有權人的世界，不是有錢人的世界，而是有心人的世界。有心人擅長“三大做”：做事，做勢，做市。
8.思路決定出路，布局決定結局。
9.成功是優點的發揮，失敗是缺點的積累。
10.好心態才有好狀態。
牛根生簡介：
牛根生，1954年出生，籍貫內蒙古，蒙牛乳業股份有限公司董事長兼總裁。1978年，牛根生成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人；1983年，牛根生任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長；1992年，牛根生擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁；1998年底，牛根生被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職；1999年，牛根生創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司并擔任董事長兼總裁職務。牛根生獲得的榮譽有：“2002年中國十大創業風云人物（之一）”；“2002年中國經濟最有價值封面人物”；“中國民營工業行業領袖”；“2003年中國企業新領袖”；2003CCTV“中國經濟年度人物”；2004年“中國策劃最高獎”。
眾所周知，牛根生生下來一個月就被親生父母以50元的價格賣給養父母，16歲養父母去世后成為問題少年被行政拘留，20歲回頭做養牛工人，24歲從伊利公司的刷瓶工人做起，到38歲成為伊利乳業的經營副總裁。43歲，習慣邁大步的牛根生與伊利發生了根本的分歧，最后，他被迫離開了董事會。44歲從零開始開創蒙牛乳業，50歲時就將蒙牛建設為中國乳品行業的老大，當時股票身家達6個億，51歲又突然裸捐全部股份，真正做到赤條條來去無牽掛。
相對于錢，他覺得人絕對是更重要的。與其他人播種感情收獲金錢相比，他更喜歡播種金錢收獲感情。就是這個原因，他想辦成的事很容易成為所有人共同的目標，大家很容易把力氣往一塊兒使。當他在呼和浩特一個居民區里，在沒有奶源、沒有工廠、沒有市場的情況下創辦蒙牛，他原來的部下們就沖著他這個人，離開當時資產12億的伊利，跟他白手起家。
他對物質生活的要求并不高，車子沒有副手的好，辦公室沒有副手的大，甚至平時所住的房子，在蒙牛會所里也是位置大小都很一般的一套。他高興看到這些他看重同時也認可他支持他的人能跟他一起，過上比他還好的日子。
牛根生，一個最傳奇的普通人。
★第一節：“三步走”方針
牛根生41歲開始創業，白手起家創立了蒙牛集團，僅僅六年之后他就成為這個行業內的領軍人物。這一成績讓牛根生一度成為商界傳奇人物，演繹了一個中國企業快速發展的傳奇。有好事的人計算過，蒙牛企業的發展速度接近了百分之兩千。
這些并不能讓老牛滿足，將蒙牛打造成一個世界級的百年企業，永葆基業長青，是深藏在牛根生心中的一個夢想。
2005年，在“品牌中國”論壇上，牛根生以一句“內蒙牛一中國牛一世界牛！”作為演講結束語，同時也就是蒙牛的“三步走”戰略。最后一步成為“世界牛”是蒙牛品牌所追求的最終目標，而前兩步——內蒙牛、中國牛則為達到這一目標打基礎、做準備。只有這三步順利過渡和交接，才能最終成就“百年蒙牛”的宏偉大業。
蒙牛剛成立時在呼和浩特的一個居民區里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業就有數百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系，當年的純利潤達到8000多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時候，“沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，沒有品牌”，整一個“四無”企業，它走過了一段非常艱難的道路。為了打開蒙牛的品牌知名度，牛根生團隊實施了比附策略，比附于當時逐漸成長為中國乳業第一品牌的伊利，提出“創內蒙古乳業第二品牌”的概念，使得人們開始關注這個新生的企業。
樹大招風。
“創內蒙古乳業第二品牌”的提出在使人們關注到蒙牛的同時，也引起了同城對手的注意。經過一段時間的高速發展，蒙牛再一次面臨嚴峻的形勢——同城對手的非理性打擊。蒙牛的廣告牌在一夜之間被砸，不僅如此，蒙牛的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉。牛根生意識到蒙牛當時還很弱小，不能硬碰硬，于是采取了避免競爭的“收奶三不干”政策。
惹不起躲得起。為了最大限度地保護自己，2000年9月，蒙牛在和林生產基地樹起一塊巨大的廣告牌，主畫面為萬馬奔騰的壯觀場面，上面寫著“為內蒙古喝彩”，下注：千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業，塞外明珠耀照寧城集團、仕奇集團，河套崢嶸蒙古王，高原獨秀鄂爾多斯，西部驕子兆君羊絨……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。蒙牛把競爭對手排在廣告牌的首位，這種謙虛的態度減輕了自己受擠壓的程度。同時非常巧妙地將當時還是無名之輩的蒙牛與諸多著名草原名牌相提并論，無形中提升了蒙牛在內蒙古人民心目中的知名度。這些經營策略在別人看來猶如神來之筆，但是對于牛根生來說，這既是他在伊利二十多年經驗的厚積薄發，也是一種迫不得已的選擇。正如他曾對媒體說的：
一個人死了如果還可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的…。。。21年之后，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什么事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發。
但是同樣的方針在不同的時期如果一成不變的話勢必是行不通的。隨著蒙牛已經發展到了一個新的階段，如果再繼續使用“第二品牌”的創意，不僅不能借“第一品牌”的“勢”，還會讓蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及時地修正了宣傳策略，大膽地讓蒙牛與伊利站在了同一條競爭線上，從“內蒙牛”轉向了“中國牛”，開始放眼全國。也就是在這時，牛根生的“中國乳都”提法正式唱響。蒙牛的對外宣傳開始在很長時間內使用了這個提法，這就是后來的“為內蒙古喝彩？中國乳都”和“我們共同的品牌——中國乳都？呼和浩特”。
2002年，蒙牛成功地獲得了摩根斯坦利等知名投資機構的巨額投資，這樣蒙牛就進人了超常規發展階段。
2003年，蒙牛羽翼已豐滿，開始了它沖擊“中國牛”的征程。
2004年6月10日，國內銷售額增長最快的乳品企業蒙牛集團正式登陸海外資本市場，在香港主板掛牌上市。開盤后，蒙牛股價一路飄升，當天股價即上漲了22.98%。牛根生這樣評價蒙牛上市的意義：如今，蒙牛成功上市，它的境外上市是問鼎“世界牛”的關鍵一步，標志著“三步走”的品牌戰略跨入了新階段。
蒙牛在香港成功上市，在公司內部造就了多個千萬富翁、百萬富翁，而就在這個時候，牛根生捐出了他個人的所有股份，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。面對外界的種種爭議，牛根生很坦然。他解釋說，這樣做的目的是為了保證蒙牛活到100歲，希望通過這樣的機制吸引更多的優秀人才，促進企業進一步發展。
蒙牛乳業集團（香港股票編號：2319HK）發布2006年度財務報告。報告顯示，蒙牛2006年銷售額比2005年的108億元人民幣上漲了50.1%，增加至162.46億元人民幣，而伊利2006年的主營業務收人為163.39億元。兩者已然很接近。而在某些產品上，蒙牛較之伊利更有優勢，牛根生要帶領還不足10歲的蒙牛成為“中國牛”，這個目標已經越來越近。
牛根生有這樣一個原則，那就是凡是跟國家有關的最轟動的事情，不能少了蒙牛。“為什么？這是一個全國的品牌，不僅僅是區域品牌。”牛根生如是說。
“非典”時期，蒙牛曾經給國家衛生部捐了1200萬元，有人問牛根生：為什么不直接捐給內蒙古呢？內蒙古也很需要這筆錢。對此牛根生這樣回答：
如果捐給內蒙古，可能會有人告訴我，捐給內蒙古不如捐給呼和浩特市；捐給呼市也可能不如捐給所在的區；捐給區里？捐給本區只能本區知道，捐給全國，全國人民都知道，這不是既做了好事情，述成全了一個好廣告。
當然，牛根生的雄心不僅僅是希望蒙牛成為“中國牛”，他希望蒙牛成為像可口可樂那樣的著名國際品牌。2002年，牛根生率高管團隊考察香港澳門乳業市場后，他對香港之行做了高度概括：我們正在架構中國最長的奶橋，這座橋的起點在內蒙古，目前的落腳點在香港，但它的終點不在香港，不在澳門，而是在五大洲。
在完成“中國牛”的戰略目標后，蒙牛下一步將按照麥肯錫給蒙牛制訂的五年和十年計劃繼續完成“世界牛”的戰略目標。
2007年，牛根生為蒙牛成為“世界牛”的目標進行了具體規劃，即在2011年挺進“全球乳業20強”。對于這一目標，牛根生胸有成竹：有信心不一定能贏，沒有信心肯定是輸，我們蒙牛的企業文化造就了蒙牛這幾年定的目標一般情況下還是實現的居多。
懷著“2011年挺進全球乳業20強”的理想，蒙牛已經踏上“世界牛”的征程：與達能合作，強力進入馬來西亞市場，結盟NBA。相信，蒙牛通過一步步的努力，必將最終實現其“百年蒙牛”的宏偉目標。隨著蒙牛的日益壯大，走出國門、走向世界、稱霸中國乳業乃至世界乳業的雄心將不再是一件遙不可及的事情。
★第二節：虛擬經營的策略
虛擬經營作為一種管理概念的提出，要追溯到1991年美國著名學者羅杰？內格爾提出的“虛擬公司”學說。由于20世紀90年代市場需求急速變化，產品周期日益縮短，并且生產的社會化獲得空前的深度發展，分工越來越細，市場競爭日益趨向合作化，因此羅杰？內格爾的“虛擬公司”學說建議采取企業內部和企業間的資源靈活重組，以企業聯盟體形式共同應付市場挑戰，這是對“虛擬經營”最早的概述。
“虛擬經營”基本上有五種運作形式：虛擬生產、企業共生、戰略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門。從創立之初到現在，蒙牛就在自覺不自覺中展開了它的“虛擬經營”之旅。
剛出生的“蒙牛”一窮二白，這使得牛根生不得不想到“虛擬聯合”。他考察了許多企業，發現在人們觀念中，企業就等于是生產車間，所以，許多企業都花巨資蓋廠房、買設備。而當企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，卻再也沒有資金進行生產經營了。這樣的企業往往曇花一現。考慮到許多企業存在開工不足，大量機器設備處于閑置狀態的情況，牛根生認為如果能夠聯合這些企業，利用他們的設備生產自己的產品，然后利用伊利與蒙牛“淵源關系”的優勢，迅速營造網絡優勢，應該是一條可行的發展之路。
1999年2月，蒙牛派人遠赴哈爾濱，跟一家液體奶公司洽談接管。這家企業當時經營不善，正缺管理人才。蒙牛于是利用自身的智力整合該企業的財力與物力，使得蒙牛液態奶順利貼牌。通過為合作方出人才、出標準、出管理、出技術、出品牌，蒙牛運作了國內8個困難企業，盤活7．8億元資產，實現了雙贏：一方的資產得以激活，另一方的品牌得以確立。
牛根生曾在他的一篇名為《“虛擬聯合”—蒙牛超常規發展的秘密》的文章中寫道：
在計劃經濟條件下，企業就是生產車間的同義語，而當今做企業，可以先建市場，后建工廠。像這樣，一個品牌擁有者運用自己的品牌優勢、市場優勢、科技優勢，將許多個企業聯合到自己的名下，只進行資本運營，不發生資產轉移，這種聯合方式就是“虛擬聯合”。現代企業往往是“橫斷面”型的企業，不一定自己全有，專業分工越細越好。
“虛擬聯合”即虛擬經營。
虛擬經營中的“戰略聯盟”是指擁有不同關鍵資源的幾家企業，為了彼此的利益而結成合作關系，以創造競爭優勢。
蒙牛乳業的能夠迅速崛起離不開利樂公司的支持。由于資金的缺乏，第一臺液態奶設備，初創的蒙牛自己是買不起的。在看好蒙牛團隊的情況下，利樂公司采取了靈活的變通策略：先在北京找了一家租賃公司，然后由這家租賃公司以第三方的身份，把設備轉租給蒙牛。如果蒙牛將來不出問題，那就一直租下去；如果萬一出了問題，就撤回設備。雙方都沒有風險。直到這個時候，蒙牛才由“虛”轉變為“實”。
從蒙牛引進第一條利樂生產線到利樂枕銷量全球第一的幾年里，利樂公司一直在人員培訓、技術支持、市場咨詢和培育方面全力支持和推動蒙牛的發展。利樂公司也因此榮獲蒙牛頒發的“最佳合作伙伴獎”的桂冠。而利樂公司的投資同樣獲得了豐厚的回報，蒙牛的快迅發展也使利樂枕成為一種時尚，以致許多乳業巨子也不得不采取跟隨策略，開發利樂枕。這也使得利樂公司的設備得以迅速推廣。這是一種戰略聯盟的虛擬經營策略，利樂與蒙牛最終都達到互贏互利。
老牛運用虛擬經營大大加快了蒙牛發展的速度，但是這虛擬經營卻是個舶來品，而不是老人本人的原創。美國圣陶制藥公司就是實踐虛擬經營方式的一個典型例子。該公司成立于1992年，雖然是一家制藥企業，但它沒有生產經營能力，也不能進行藥物實驗，這種情況持續了18個月。不過，公司總裁伯蘭？弗朗依爾是一個很喜歡動腦筋的人，他充分發揮公司人才的才能，不僅簽到了合同，取得了許可證、登記專利，并獲得了支付外部研究的費用，這種經營方式就是“虛擬經營”。圣陶公司的例子也說明了一個公司可以沒有固定的資產設備和全職的員工，只要它具備經營型企業所應具備的要素，就可以把絕大多數甚至是全部的工作交給外部完成。
基于剛創業的情況，牛根生在這方面更是施展出了他的全部才能。
2005年8月26日，蒙牛與歐洲乳業巨頭丹麥的阿拉？福茲公司正式簽署5.4億元的國際合作協議。雙方的合作方式是以蒙牛的品牌、市場網絡和廠房為基礎，以阿拉？福茲的技術、研發、管理為依托，兩家共同投資5.4億元人民幣，組建一個注冊資本為1.8億元人民幣、設計規模為年產高檔奶粉2萬噸的奶粉廠。該廠股份蒙牛占51%，阿拉？福茲占49%。