任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。任正非強大的個人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種命令方式將集成化流程變革強推下去。在學習西方先進管理方面，華為內部對此曾經有很大抵觸。比如華為電氣（安圣電氣）的財經管理部對國外顧問公司提交的流程模板總是挑刺，不愿放棄原有的財務運作模式和觀念。比如國外流程將客戶資信管理作為一個很重要的控制環(huán)節(jié)，但早期華為電氣以國內法律不健全、中間評估機構少等原因沒有推行，認為這一流程不符合中國現(xiàn)狀，是不適宜的。但從1999年后公司回款狀況不佳，對客戶資信水平沒有把握，不得不陸續(xù)派出一批批的員工到各地催款，才認識到加強這一管理的重要性。到現(xiàn)在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產品開發(fā)和集成供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。

2007年，華為在IBM的協(xié)助下開始嘗試引進IFS（集成財務系統(tǒng)）。2008年，IFS將會在華為內部進行正式的試點。如同十年前的IPD，這將不僅僅只是華為財務系統(tǒng)的變革，而會涉及到華為整個的管理體系。IFS的試點將會與華為產品線、研發(fā)平臺和銷售平臺的整合同時進行，幫助華為建立起一套非常完善的內部核算體系，使得華為更加有效率。這次管理變革最重要的一點就是從收人導向轉向利潤導向，從粗放管理走向精細管理。

經過十年的職業(yè)化管理變革，華為取得了長足進步，與跨國公司的人均效率差從2001年前的1：3.5提高到2005年的1：2.6.華為19％年人均銷售額為57萬元，2005年人均銷售額達到150萬元。在華為內部，來自IBM的新名詞層出不窮，如IRB（投資評審委員會）、IPMT（集成產品管理團隊）、PDT（產品開發(fā)團隊）、PBC（個人績效承諾書）等，使許多人甚至忘記了它們的中文名稱。

做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之后，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004－2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設備制造商。而曾經創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經申請破產保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。

華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著稱的。任正非在華為的實踐給中國企業(yè)家最重要的啟發(fā)是：要想做成世界級的企業(yè)，就必須擯棄狹隘的民族主義，以更開放的心態(tài)吸取世界最先進的技術和管理模式以及企業(yè)文化，真正的世界級企業(yè)不僅僅是說市場是全球性的，而是企業(yè)文化、人才、管理、技術研發(fā)等等全方位的國際化。

★第四節(jié)：提拔誰？接班人在哪里

培養(yǎng)接班人，提拔人才，是每個企業(yè)都要面臨的重要問題。應當說在所有的領導職權中，最重要的是用人權。任正非在這點上有他自己的見解。他說：“對人的能力進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。

華為，從一個不起眼的小公司，幾年里竟從國內外大公司手中奪得了中國電信技術市場將近一半的銷售額，成為中國通訊產業(yè)的龍頭老大。2000年，華為的移動智能網覆蓋全國31個省市，系統(tǒng)容量超過3000萬，擁有“神州行”知名電信服務品牌，產品進入國際市場，服務用戶超過1.5億；職工達到18000人，收入超過220億元。任正非也成了擁有5億美元資產的中國大陸IT界首富，在美國《福布斯》雜志公布的中國大陸50富豪中閃亮登場，位居排行榜第三。任正非，一個默默無聞、一貫低調的民營企業(yè)總裁；人們難免會產生種種疑問，任正非是憑什么呢？

對于一個企業(yè)來說，要使企業(yè)發(fā)展壯大，人才是最重要的。任正非在為企業(yè)選拔人才上下了很多資本，據(jù)北京人才市場某權威人士說，近些年來就人才爭奪戰(zhàn)中投入的財力與精力而言，華為在國內可謂名列前茅，其求賢若渴的態(tài)度有目共睹。

每年華為都獅子大開口，狂招數(shù)以千計的學士、碩士、博士，而且喜歡招應屆畢業(yè)生，這些人擁有的激情和投入很符合軍人出身的任正非的企盼。隨之而來的又有大批的員工被淘汰出華為。這樣做或許可防止優(yōu)秀的人才落入競爭對手之手，但是否真正需要，人盡其才就很難說清楚了。有人辭了原來的工作來報到時，華為突然宣布增加一次面試，然后把其中大部分人裁掉。

在華為，不論什么學歷，進公司一星期后學歷、資歷自動消失，所有人在同一起跑線上憑自己的實踐獲得機會，一切根據(jù)實際能力、承擔的責任來考核識別干部，目的

就是要為公司輸送一批批認同公司的核心價值觀與文化、技能過硬、有良好的帶團隊能力的干部。

任正非曾說“市場不是母親”，“市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈。”任正非經常說：要把員工培養(yǎng)成為“狼”。要每個員工具有很強的競爭意識，以華為的實力在參與國際市場競爭中，就像一個剛離開的母親的孩子要與狼搏斗。只有迅速讓員工成為“狼”，才能避免被吃掉。他的這種觀念鑄就了華為在人才爭戰(zhàn)中的特點。華為85%的員工擁有大本以上學歷，60%以上的員工擁有碩士、博士學位或者各類高級職稱，平均年齡不到28歲。

在華為，每個員工都可以成為接班人。接班人是廣義的，不是高層領導下臺產生接班人，每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫“全員接班制”。華為不搞終身雇傭制，員工要么是領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。正因如此，華為保持很高的人才流出量和流入量。哲學家說，人的立場不同，得出的結論是完全相反的。任正非在文章中十分真誠地說：“華為惟一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。”各級干部都要堅決推行，在推行中去改良、優(yōu)化，反映了他一貫強力推動變革的風格。

在任正非這一思想的指導下，華為好干部的標準由過去的業(yè)績與品德走向三維，即素質、業(yè)績與品德，并明確了考慮的順序：業(yè)績是提拔人的最基本的門檻，是納人干部考核的先決條件，品德是一票否決的條件，不好一定不行。通過前兩關之后，素質才是提拔的決定性依據(jù)，良好的素質是干部受到重視得到提拔的基礎。但是長期以來華為內部形成的慣性強調個人短期業(yè)績，很難真正從長期和團隊績效出發(fā)評價和選拔干部。

如何從制度上實現(xiàn)企業(yè)內部的新老接替和輪換是任正非不斷探索的一個問題。他曾說過：“前些年，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，提拔時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

華為還有另外兩項用以新老接替的制度設計，一是接班人培養(yǎng)制度，規(guī)定主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則工作再出色也要繼續(xù)留任；二是中高級干部崗位輪換制度，目的是防止中高級主管形成個人權力圈或是工作經驗局限，造成公司發(fā)展不平衡。尤其為防止銷售骨干們獨霸一地的客戶資源搞割據(jù)，華為規(guī)定，一般銷售人員定期在各辦事處輪崗，一線銷售人員通常以3年為限，做完就更換崗位。市場部區(qū)域經理的任期為兩年，期滿后原則上要調換到另外一個區(qū)域市場工作。華為任命之多、變動之快恐怕很少有公司能及。很多人辛辛苦苦剛在某個領域為公司打開了工作局面，馬上又被要求立即調離，這種情形屢見不鮮。

華為的干部輪換有兩種，一是業(yè)務輪換，如研發(fā)人員去做生產、服務，市場人員做售后，沒有周邊和基層工作經驗的人不能當主管，以此來鼓勵管理者積累多項業(yè)務經驗，并促進部門之間、業(yè)務流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調配合。使干部真正理解公司的產品與運作，成為資深管理或技術人員。華為各級組織在選拔領導人時都力圖精心選拔和全面考察，通過部門學習、民主生活會、崗位練兵等多種渠道和方法來培養(yǎng)人才，提高員工的技能。

另一種是崗位輪換，讓高中級干部的職務發(fā)生變動，能上能下，有利于優(yōu)秀干部快速成長。這種循環(huán)就是要銘記華為走過的曲折道路。走與生產實踐相結合的道路。任正非煞費苦心地以此來打破能上不能下的中國傳統(tǒng)做法，以此維持組織的活力。事實上很多企業(yè)也一直為這個問題而苦惱。

華為還有一個選拔治理者的原則：凡是沒有基層治理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業(yè)務員的，一律不能提拔為治理層，哪怕是博士也不行。學歷再高，假如沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的治理者。

1995年四通副總裁李玉琢辭職來到華為時一樣被安排去生產車間實習，從這一點就體現(xiàn)了任正非對所有員工的要求是一樣的“從零開始”原則。任正非的苦心是：最好的人只有去基層，才能有感受，真正了解基層，回來以后才能真正成為獨當一面的人才。他所器重的人往往會幾上幾下“發(fā)配”到各個基層，原因不是犯錯被貶，而是幫助其成長，讓他得到更多的鍛煉。因此每個員工在華為會得到難以想象的豐富經歷，從研發(fā)到市場、到服務都有可能經歷一遍，而這在其他企業(yè)是完全不可能的。

華為現(xiàn)在已經是一個大規(guī)模的公司，華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，擁有8萬多名員工。企業(yè)的發(fā)展需要大量的管理者，在華為優(yōu)秀管理者有三個衡量的標準：一、具有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？二、具有獻身精神，不能斤斤計較。企業(yè)的價值評價體系不可能做到絕對公平，獻身精神是考核干部的一個很重要因素，一個治理者假如過于斤斤計較，就不能與手下融洽合作，不能將工作做好。沒有獻身精神的人就不要去做治理。三、具有責任心和使命感，這將決定治理者是否能完全接受企業(yè)的文化，擔負起企業(yè)發(fā)展的重擔。

在華為，要求中高層管理者要具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業(yè)的發(fā)展要求。同時，治理者必須充分理解企業(yè)的核心價值觀，具有自我批判的能力。要關心部下，善于傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友，分析這些人的問題，給他們幫助。一是幫助他們改變思想方法，二是幫助他們疏散到不同的崗位，避開和主管領導的正面沖突。對治理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工就能和你說知心話，可以彌補治理者在工作中的缺陷。

華為能夠有今天的成就，任正非的過人之處毋庸置疑。