一個人的成功是有許多前提的促成的，除了品格，努力、情商、智商等，還有一點就是堅持，虛心。人生過程、事業過程不是百米賽跑，如果瞬間輝煌，就必然長久暗淡無光，它是個馬拉松的過程，是一生的過程，如何使自己向著既定的目標，能夠持續地、不停頓地一步步的向前，在其他條件都具備的情況下，愿意做一個從鞋墊做起的裁縫師很關鍵。
有多少自以為人才的人，終生一事無成；有多少人在不停的選擇，也是一步步，但是不是一步步向著一個目標，而是一步一換，一步一移，最后終生蹉跎了大好歲月。這都是因為短期功利主義，總想一蹴而就，總以為自己已經付出了很多，立刻就要獲得回報；總以為自己已經虧了很多，馬上就得拿回來。這些都是急功近利的表現，不愿意一步步做起。
柳傳志的經驗告訴我們，從基層做起來，有一千個、一萬個好處，永遠挑最難的做，于是一步步向高、向上，從最底層開始。如果你總是希望找一條捷徑，從最容易的做，那就是等于在下滑。所以，永遠用最積極的心態對待一切，包括對待自己，對待自己的境遇，對待外部環境。
聯想創辦的初期，對員工主要采取精神激勵的措施。那是柳傳志特有的一種精神激勵法。
在1995年II月30日，聯想籌建了多年的惠州板卡基地隆重開業，柳傳志面對廣大員工說了這樣一番話：“我們正面臨著大兵壓境。我們曾面對過八國聯軍，現在則變成了十二國聯軍、三十國聯軍。我們現在是科技不如人家，管理不如人家，基礎不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎么打，民族工業到底怎樣生存？現在我們還沒有體會到收獲的喜悅，燼堅信今后會有收獲，因為我們心中畢竟有一口氣，中華民族要求進取的志氣。”
這話給了在場子所有人無限的激勵和鼓舞，也正是這一口氣使得聯想的員工銳意進取，知難而進，攻下了一個又一個的商場高地。
聯想還有一種人才培養方法叫“入模子”法。聯想每招一批新員工，柳傳志就要對他們進行“入模子”培訓，學習聯想的歷史、戰略、紀律與文化等，“入模子”的成績都要記人檔案作為轉正和提拔的重要依據。新提拔的經理、總經理也必須參加相應的培訓班。
柳傳志對自已培養的幾位“裁縫師”少帥也非常滿意，認為他們都能很好地領航聯想的未來，實現自己愿望。
生活中的柳傳志迷戀喬萬尼奧里的長篇小說《斯巴達克斯》，為斯巴達克方陣所震撼。書中所描寫的斯巴達克方陣有鐵一樣的紀律；它要求每一個人英勇善戰，在戰場上視死如歸。斯巴達克方陣說走在哪兒就打在哪兒，退下來的時候，不是“嘩啦”一下就退下來了，而是陣地轉移。柳傳志非常希望有一支隊伍，像小說《斯巴達克斯》描述的那樣，聯想的所有員工結成一個巨大的方陣，前赴后繼，陣腳不亂、氣勢不減。“要能做到這樣，那么再大的風浪，我們也會遇險不驚。”
柳傳志明確講過“我們的目標是建立一支堅強的斯巴達克方陣、具有嚴明的組織紀律、富有朝氣的隊伍；一支具有極強進取心和崇高的敬業精神的隊伍，一支始終保持危機感和責任感的隊伍；一支不為小勝而輕狂、不為失敗而氣餒的隊伍。一支始終把個人的追求和事業的成就聯系在一起的隊伍；一支能夠互相協調、配合，互相補充的隊伍，一支敢于坦誠自己的觀點，公開自己的意見，不斷發現問題、解決問題，不斷自我完善的隊伍；一支具有獨特的親情聯系的隊伍。”
相信在柳傳志的指導下，聯想的裁縫師肯定能結成一個刀槍不如的斯巴達克方陣。
★第五節：在賽馬的時候尋求千里馬
在伯樂暮年之時，有一回秦國國君秦穆公召見他時說：“您的年紀也很大了啊！在您的后輩人中有誰能夠接替您尋找千里馬呢？”伯樂回答道：“對于一般的良馬，它的特征很明顯，是可以從其外表上、筋骨上觀察得出來的。而那天下難得的千里馬呀，看起來它與一般的好馬差不多，論其特征，也是很難捉摸，好像是若有若無，若隱若現。不過，千里馬奔跑起來，又輕又快，剎那間從你眼前一閃而過，不一會兒遠馳得無影無蹤，讓人看不到飛揚的塵土，尋不著它奔跑的足蹄印兒。
從此人們便知道千里馬只有在群馬奔馳中才能脫穎而出。
俗話說：“是騾子是馬拉出來遛遛”。公開賽馬，千里馬就會一馬當先，劣質馬就會現出原形，病馬就會病態畢露。伯樂的眼睛是雪亮的，經過這么一賽，好馬孬馬涇渭分明，千里馬的本領得以施展，劣質馬、病馬也難以蒙混到千里馬行列中來。
得人才者得天下，失人才者失天下。制勝之本，在人不在器。英才乃制勝之本。尋求人才并為已用是每個企業家的職責所在，同時也是他們所追求的理想境界。隨著企業的一天天壯大，人員一天天的增多，企業家們便總結出“相馬”不如“賽馬”，在賽馬中發現千里馬，尋求人才。
柳傳志認為，人才的發現不是“相面”、看簡歷，而是在實踐的過程尋找。對于企業管理人才的培養，柳傳志的方式就是要狠狠地折騰人才，在折騰中讓千里馬出現。聯想從一個最初只銷售聯想漢卡的小公司，到成為國內企業邁向國際市場，這里少不了英才的輔佐，讓柳傳志最得意的好元帥恐怕就是楊元慶和郭為了。外人不知，柳傳志為培養這兩個人，煞費苦心，前后折騰了好多年，為他們提供了多次參與賽馬的機會。
1988年，聯想從來自全國的500個應聘者中公開招聘了58名員工，楊元慶作為其中之一進入了聯想大門。他所做的第一個職位是銷售代表，首先推銷的是使用INTEL386芯片的SUN工作站。楊元慶對客戶的出色服務和良好的反應引起了柳傳志的注意。1992年楊元慶被任命為計算機輔助設備部（CAD）的總經理，他帶領著他的團隊，奔波于以中關村為中心的北京電腦世界，在推銷惠普公司的繪圖儀的同時，也推銷“代理”這個對當時的中國人來說還比較陌生的概念。他成功了，兩年后CAD部的銷售業績增長了九倍以上。
楊元慶30歲的時候已經是聯想微機事業部的總經理了。他可謂是受任于敗軍之際，奉命于危難之間或。在國產PC銷售持續下滑，聯想遭遇前所未有的挑戰的時候，楊元慶他在聯想最困難的時候接任總經理，從整個聯想挑選了18個業務骨干，組成銷售隊伍，以“低成本戰略”使聯想電腦躋身中國市場三強，使聯想PC銷售持續增長，扭轉了聯想的局勢，確立了聯想PC在全國電腦市場的牢固地位。實現了連續數年的100%增長。當有人詢問柳傳志為何在關鍵時刻起用如此年輕的楊元慶擔當如此重任時，柳傳志回答：“我研究他已經很久了。”
培養人才就像養育孩子一樣用心良苦。楊元慶在天大的壓力下也不肯妥協，讓聯想的老一代創業者不太舒服。他被柳傳志當著大家的面狠狠地罵了一頓。據說柳傳志在罵哭楊元慶后的第二天給他寫了一封信：只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比它大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。經過不斷折騰，楊元慶最終被練就成了一名經得起任何壓力的鐵人，成為柳傳志心中滿意的千里馬。
楊元慶從沖鋒陷陣的將軍轉型為運籌帷幄的元帥，成為一匹馳騁商場的千里馬，柳傳志傾注了太多的心血。2006年6月初，柳傳志宣布退出聯想集團，專心于聯想控股，將聯想徹底交給了楊元慶。
柳傳志說：“我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要制定比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體系。企業的人才培養是一個動態的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的過程。最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他們去做事。只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬。”
柳傳志信奉人才是在動態中成長的道理，認為要給年輕人實踐的機會，這樣才能培養他們成長。正是他的這種“賽馬中相馬”的識人觀點，造就了聯想的一批精英人才。
一個有見識的領導總會提供舞臺讓員工施展才華，提供場地、資格、機會，讓員工發揮，通過目標公開、場地公開、考核公開的公開競爭機制，讓人才脫穎而出，人才的價值在這里得到體現和承認，事業心可得到實現，并能不斷前進，企業也因其發展壯大。當然，最主要的一點員工自己也要改變以往的片面認識和陳舊觀念，要敢于進入賽馬場，跑在前面的要有危機感，暫時落后的要繼續努力，超越前面的人，在“萬馬奔騰”的局面，使自已脫穎而出。
柳傳志還認為千里馬不但要跑得快，更重要的一點做人要正、胸有大志、善于學習和善于總結，同時這也是他認為戰略型人才應該具備的三個條件，柳傳志認為人才具備有三點：
第一，做人要正作為一個部門的領導人，相當于一個阿拉伯數字1他帶一個零就是10，帶兩個零就是100，帶三個零就是1000可見，1在企業中是極其關鍵的，為人一定要正都說楊元慶在這方面做得很好，為什么這么說？他這個人對別人要求非常嚴格，但據我了解，他還真的沒有被人怨恨過，關鍵問題是他非常正直，對誰都一樣這樣，大家心情都特別地舒暢所以用人的第一關鍵就是人正。
第二，胸有大志，要有極強的進取心在公司里，有時會非常艱難，有時會受很大的委屈，有時甚至會受到一些屈辱而要能承受這些就必須有一個遠大的志向在聯想工作的時候，有一次，我被一名客戶給轟了出來，他指名要我出去當時我非常難堪，回去以后心中很不是滋味，但是回到家我就對自己說：我不跟你一般見識。話是這么說，但是實際上就是要胸有大志。