黃光裕語錄：

1.什么是“做對的事”？討論的結果就是為更多人所接受的事：給人好的結果，或者照顧他，甚至只是滿足他內心感覺的事。也許你生意上成功了，但更多的人不接受你（的做法），那還是不成功，最終會導致失敗———這也算是做生意的“道”吧！

2.有些人創業的時候可能為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業，然后呢，要做到盡可能做大，一有機會絕對要出擊，我屬于這一種。

3.方向一旦明確，有三分把握，我就敢去做。

4.商者無域是說經營的方法，思維的角度只有專業與否，沒有套路之分。

5.懂得定價，就必須了解國際市場形勢，國家宏觀政策，上游廠家生產、研發動態，消費流行趨勢，以及競爭對手的經營情況。

6.對市場的感覺是慢慢培養出來的，做生意也沒什么神秘的，通過努力，當你慢慢深入后，會發現很多東西。視野大了，感覺就越來越多，反映出的變化就越來越多，這是順其自然的，慢慢形成的。

7.第一次就有感覺的比例比較少可能人做什么事都有一個第一次吧。你要說第一次就很容易，或者就找得到感覺，我覺得比例應該比較少的。

8.能不能做起來是關鍵思想決定一切。對市場的一種發現、目標設定、經營方法，就這三個方面。也沒有什么奧秘，很多人都能想到，（但）能不能做起來是關鍵。

9.我不能算是個優秀的總裁吧？因為企業不是我一個人做的，企業是個團隊，靠的是大家的合作，我只在其中起到了拋磚引玉的作用。

10.最欣賞的偶像？生活中每個人都有長處和短處，都值得我去學習。但我目前還沒給自己塑造個偶像出來，因為我不是追星族，我是干活來的。

11.我的成功在于有一個較高的目標，敢想、敢做、堅持。

12.我們掙了更多的錢，感覺應該有一種社會責任感。

黃光裕簡介：

黃光裕出生于1969年5月。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了。

1986年，年僅17歲的黃光裕與長其3歲的哥哥黃俊欽，一道帶著4000元錢從廣東汕頭北上，到內蒙古一帶做貿易。一年后轉戰北京，半年后在北京珠市口經營一家面積不足100平方米的電器店——這就是國美電器連鎖店的發端。

“那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度；做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。”黃光裕在回憶當初創業情形時說。

1987年1月1日，“國美電器店”的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在采用“抬高售價、以圖厚利”的經營方式。黃光裕的經營策略是正確的，在堅持這樣的經營理念下，他的生意越做越大了。

1999年國美進軍天津，此后開始大規模向全國擴張。同年，創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，進行資本運作。

2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產達到5億元。

2003年資產達到18億元，在胡潤百富榜上排名第27位。

2004年6月鵬潤集團以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產的65%股權。國美實現以借殼方式在香港上市，黃光裕資產突破億元，成為中國首富。

2004年12月，國美電器直營門店達200家，并準備向海外進軍。

黃光裕白手起家，創造了傳奇的財富帝國。黃光裕在2004年和2005年居胡潤“中國大陸富豪榜”第一位；而2008年10月揭曉的《2008胡潤百富榜》中，黃光裕以430億元財富第三次當上胡潤版“中國首富”。黃光裕擁有香港上市公司國美電器35.55%的股份，市值140億元；同時擁有零售類非上市公司100%的權益。此外，他還投資房地產，創立了北京鵬潤投資有限公司，在北京開發了鵬潤大廈、鵬潤家園、國美第一城、明天第一城等地產項目。《福布斯》中國富豪榜則計算黃光裕的財富為183.60億元，位居第三。

上百億的財富賦予了黃光裕耀眼的光環，但他顯然沒有閑心去享受這一切。他說：“有人勸我說，你這么大企業的老總，走路慢點行不行？但我覺得那樣太浪費時間了。”面對“你覺得自己做得最奢侈的事情是什么”這個問題時，他想了半天才勉強答上來：“可能現在想吃點什么好吃的東西不用再先問價錢了。”

在二十多年的發展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了“商者無域，相融共生”的經營理念；塑造了“謙虛的行業領袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服務專家”、“供應鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰略。

如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經營業績和企業文化建設等方面已在同行業中遙遙領先，成為中國家電零售業的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業”的長遠戰略目標持續快速前進。

★第一節：家族管理，用人需思考

“國美電器”走進了千家萬戶，黃光裕這個名字因此也家喻戶曉。黃光裕的企業是典型的家族式企業，家族，《辭海》釋為：以血緣和親緣為紐帶所組成的社會細胞。企業，乃社會結構中的行動主體之一，是從事生產、購銷、運輸以及服務性活動的經濟單位。那么家族企業該如何定義？美國著名企業史學家錢德勒認為：“企業或創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”其強調家族企業由家族成員大部分或基本掌握企業所有權和經營控制權，未將由家族成員掌握全部所有權和經營控制權的企業包括進來。江蘇省社科院潘必勝研究員則認為：當一個家族和數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。

家族管理在黃光裕的事業起步的時候，他的許多家屬在公司擔任高層管理工作。黃光裕的妻子杜鵑管理著香港國美，他的妹妹黃秀虹為華東區總經理，二妹夫張志銘是多個機構的負責人，他的母親管理著國美投資公司，他的父親有時也來公司做一些事情，毫無疑問，這是一種十足的家族企業管理方式。

黃光裕的大妹黃秀虹現在是國美的大區總經理，自然難免有人會懷疑這是黃光裕對她的關照。黃秀虹對此進行了回應：“不是因為我是老板的妹妹，就一定要有個好的職位，我很高興我可以從底層做起。””黃秀虹1991年進入國美時，只是普通的財務人員，慢慢地升為財務主管，再到商場經理，最后成為北京國美的總經理，現任國美集團華東大區的總經理。正是因為黃秀虹從基層做起，才使得她更了解國美這個企業，才能更好地服務于企業。扎實的學習與磨煉，也正是她走到今天這個位置上最堅實的基礎。

當然，這也得益于黃光裕對她的鼓勵，黃光裕經常對黃秀虹說的一句話是：“千萬別把這個企業看做是自己家里的，不然你絕對做不大。”“他會給我支持，但我并沒有特殊的權限。”她知道，哥哥只是為自己提供一個施展才能的平臺，除此之外，全靠自己的能力和努力。

黃光裕的二妹黃燕虹1994年參加工作，最初在國美當一個出納，在財務方面她完全是自學成材。后來一步一步往上發展。1997年做過國美的高層行政管理人員，1997年以后做財務副總經理。1999年國美新來了一位財務總經理，接管財務工作，黃燕虹歇了一陣。此后，她接手鵬潤家園的管理。黃燕虹是一位優秀的管理者，她在代表公司談判時比較強硬，不輕易讓步。2003年后，黃燕虹在國美任職期間，通過自己摸索，最終成為財務的高層管理者，國美前期的整個財務體系和人事管理體系都是她建立起來的。

黃秀虹認為家族企業最大的好處，就在于互相之間有一個天生的信任基礎；而不好的地方，則在于別人總會以一種別樣的眼光去看你。黃秀虹依靠自己的努力獲得“2007上海零售業十大杰出人物”稱號，是唯一一位入選的家電零售企業負責人。

慧聰網總裁郭凡生曾說過：“在美國無論是經營與管理，家族企業都比那些談不上血脈相連的競爭對手更勝一籌。美國的家族企業股票投資回報率為15.6%，而非家族企業只有12.1%。在資產回報率和年度收人增幅兩項重要指標中，家族企業分別達到了5.4％和23.4%，非家族企業則為4.1％和4.8%。國際權威機構調查顯示，在美國、日本、歐洲的成功企業90％是家族企業。”

但為何中國人對家族企業普遍都不看好，認為只要是家族企業，就必定很快走向衰亡。

這跟我國的傳統思想觀念有關，中國人一項注重血緣與親情，因而家族企業的創始人習慣將企業交給自己的下一代去管理。另外，中國人很注重做第一領導人，往往有“我的企業我說了算。”自己辛辛苦苦創下的事業，不能讓給別人。所以在大多數中國人看來“大權旁落”就是一種失敗，這也就使中國的家族企業的企業家聽不進別人的建議，其結果可想而知。

事實上，家族企業也有他獨特的優越性：所有者兼任管理者，加上規模較小，能夠對市場做出快速反應。集中的所有權結構導致公司整體更高的生產效率。集中于顧客和細分市場導致更高的投資收益率。保護家族名字和聲譽的愿望通常轉變成了高質量的產品服務和更高的投資收益率。家族、所有權和管理之間相互作用的性質、家族團結以及所有權承諾為企業帶來長期穩定的資本、更低的管理成本、技能知識的轉移，以及在快速變化的市場中保持靈活性的優勢。

黃光裕用人，更像古時平民起家的打天下的帝王。平定天下之時，最初跟隨自己的莽夫（包括農夫、屠夫、書生等雜七雜八的人），有的成為馳騁沙場、戰功無數的將軍，有的成為足智多謀、運籌千里之外軍師，有的成為治國良材的丞相……而這些人正是在整個帝國建立的過程中鍛煉出來的，其能力是經過實踐考驗的，更為重要的是對帝國的忠貞不二。

在中國家電銷售市場，國美電器具有舉足輕重的地位。在目前國內家電連鎖業中，國美、永樂、大中分列第1、3、5位。在這次合并后，又大大拉開與目前家電連鎖老二蘇寧電器和剛剛進入中國的百思買的差距。目前，蘇寧電器全國門店共計350余家，年銷售額超過300億元；全球最大家電連鎖百思買收購五星電器后，在國內擁有近200家門店、150億元銷售額。而國美、永樂合并后零售店鋪數目達到697家，加上大中后，店鋪總數將突破800家，年銷售額高達800億元。遠超過蘇寧與百思買兩者之和。特別在北京、上海一級市場，國美等三巨頭聯合體門店將分別突破120家和80家，在占據中國家電零售市場1/5份額的兩大城市，形成壟斷地位。屆時，任何一家對手在北京和上海的門店數將只有其1/3左右，差距極為明顯。而國美帝國的締造者，其用人的手段常常遭到業界的質疑，但這些疑慮很快就在事實面前灰飛煙滅。

黃光裕曾這樣描述國美這個家族企業：

在我看來，家族企業并不是一定不好，或者社會化企業一定就好，最重要的是模式是否適合企業，對事物的定位是否清晰、合理，這才是成就事業的基礎。

我們（國美）分股東和執行層兩部分。股東可能會在執行層任職，擁有一定的權限，可他要冒虧了就得賠錢的風險；執行層就沒有這個風險，但企業發展得好他也沒分紅，他只有自己的工資和應得的獎勵。我的親屬們有的在集團下屬別的地方拿股份，不一定是在國美公司，而且多少份額的股票，似乎也沒分那么清楚。大家現在還停留在一個“有錢大家花”的狀態，對股權沒有專門討論過，可能若干年后會有個概念吧。

至于說到我喜歡集權，沒有那么嚴重。企業（國美）現在已經不需要權力的絕對集中才做得好事情，那個時期已經過去了。不是非要集中或者下放權力才對，而應依據企業的協作狀態來靈活掌握，我們的授權體系就清晰地說明了這個問題。某個時期需要集中權力，或需要下放權力，都沒有一定之規，每個企業都一樣。

迄今為止，除黃光裕外，外姓管理層不曾分得國美一股。與此形成鮮明對比的是，目前國內家電零售業“老二”蘇寧電器的創始人張近東，則實施了高層持股方案，并借助上市在蘇寧內部造就了一批百萬富翁、千萬富翁。

在國美，目前依然是黃光裕一股獨大的局面，對此，黃光裕這樣解釋：“每個企業都有自己不同的創建基礎和管理模式，并不是說高層持股就是最好的解決方案。外界對國美有誤解，認為國美沒有第二個股東，是個家族色彩非常濃郁的企業。其實企業發展自有內涵，不應該以控股股東而簡單定性。”

關于未來國美會不會實行員工持股制度，黃光裕的回答非常明確：對于穩定員工團隊，保障員工在國美的事業中能有一個長遠遠景，這并不單單是一個持股計劃能夠解決的，這個計劃即使有也只是對某個人或者中高層，并不是全部員工。我們現在考慮的是如何對全員，或者能給絕大部分員工帶來好處、給他更好的在事業生涯上的回報方案。

我想這些事情，每個企業有每個企業的做法，并不見得大家都一樣就能做好。我相信我們會在未來的時間里來推進這些計劃，我們相信這件事情對國美是有利的，應該說對國美的員工也是有益的，這一點也是我們中高層在考慮的一個最重要的問題，并不是用一部分持股計劃來滿足個別人而舍棄更多人。

從某一角度來說，國美今天的成功在很大程度上要歸功于它是家族企業管理。在這一點上，黃光裕其實比任何人都看得明白。他說：越是家里人，我會越了解他，自然會找一個能力范圍所及的工作崗位給他。不能因為他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一樣，善于擺正各種關系是最關鍵的，我不會拿企業的生命開玩笑。

在國美里，黃光裕的家人同樣也要按照能力進行職務分配。事實上，黃氏家族的這些大將剛進入國美時都是從基層干起的，通過長時間的鍛煉，憑著他們自身的能力一步一步往上走。而且他們對國美的貢獻也是不可忽視的。

★第二節：內部之中尋賢才，本土要“清一色”

日益加劇的市場競爭，使得人才供求矛盾日漸突出，構建有效的人才選拔機制實現人才選拔良性入軌，建立有效的人才選拔體系應從那些環節哪些方面入手，是企業高層管理階層、人力資源部門和核心業務部門主管需要考慮的問題。