3．我與中層簽定年度目標(biāo)責(zé)任狀時(shí)，為什么都會(huì)討價(jià)還價(jià)？

【案例】我是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，我們每年都要與中層討論年度計(jì)劃，簽定年度目標(biāo)責(zé)任狀，其中在目標(biāo)高低、指標(biāo)多少的問(wèn)題上，總有一番艱難的討價(jià)還價(jià)。通常情況下，我要求的目標(biāo)和指標(biāo)會(huì)高一些，他們會(huì)想盡辦法，尋找各種理由往下壓。有的干部對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)沒(méi)有意見(jiàn)，但是想要的獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)高，比如銷售部長(zhǎng)；有的干部不想要高獎(jiǎng)勵(lì)，但也不要高承諾，比如生產(chǎn)部長(zhǎng)；有的干部想要高獎(jiǎng)勵(lì)，但是希望低承諾，比如技術(shù)部長(zhǎng)，我應(yīng)當(dāng)如何說(shuō)服他們達(dá)成一致？

【解答】每年與中層商談目標(biāo)責(zé)任狀，是一種特別好的戰(zhàn)略溝通方式，目的是統(tǒng)一思想、責(zé)任到人、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、互利共贏。在這個(gè)過(guò)程中，討價(jià)還價(jià)是正?，F(xiàn)象，說(shuō)明大家都非常在乎各自的利益，也希望相互信守承諾。因此，這是好事，總比不討論，或者比“老板你說(shuō)了算”要好很多。“先小人后君子”是我們鼓勵(lì)的商業(yè)精神，一旦談好了，這支團(tuán)隊(duì)會(huì)心情舒暢地投入戰(zhàn)斗，而不會(huì)在執(zhí)行過(guò)程中，因?yàn)槟繕?biāo)不清、利益不明、支持不足而心存疑慮或者不滿，這會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)未來(lái)的執(zhí)行。

至于出現(xiàn)了討價(jià)還價(jià)、相互爭(zhēng)執(zhí)，甚至不愉快的現(xiàn)象，需要我們分清情況，分別對(duì)待。這其中有利益問(wèn)題，有方法問(wèn)題，更有企業(yè)價(jià)值觀問(wèn)題，基本原則是給目標(biāo)、給依據(jù)、給支持、給激勵(lì)、給信心，具體解決方法如下：

（1）給目標(biāo)。對(duì)于硬性目標(biāo)，也就是必須完成的目標(biāo)，在慎重考慮之后，要堅(jiān)定不移地提出來(lái)，講道理、講依據(jù)，但不做過(guò)多討論。比如與銷售部長(zhǎng)談銷售目標(biāo)，包括銷售額、銷售增長(zhǎng)、新品銷售占比等；比如與分公司總經(jīng)理談收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、市場(chǎng)區(qū)域目標(biāo)、大客戶拓展目標(biāo)等，這些目標(biāo)如果完不成，我們可能就會(huì)退出競(jìng)爭(zhēng)。假如我們目前是行業(yè)老大，行業(yè)平均增長(zhǎng)20%，那么如果我們完不成銷售目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)35%以上的增長(zhǎng)，公司就會(huì)從行業(yè)老大，變成行業(yè)老二，你就要問(wèn)銷售經(jīng)理，問(wèn)分公司經(jīng)理，問(wèn)技術(shù)部長(zhǎng)……你是否希望公司成為行業(yè)老二？這是公司處于一種什么地位的問(wèn)題，是品牌影響力問(wèn)題，是大是大非問(wèn)題，在這方面，老板絕不能讓步，寧可這個(gè)人不用了，也不能讓步，以此來(lái)檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。

（2）給依據(jù)。不能只講目標(biāo)，不給依據(jù)，強(qiáng)行往下壓，甚至不講道理，這會(huì)導(dǎo)致干部執(zhí)行起來(lái)沒(méi)有積極性，心不通，氣不順，怎么叫人家好好干活呢？老板必須對(duì)重大異議提供充分的依據(jù)，比如銷售增長(zhǎng)35%，為什么？去年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，行業(yè)性虧損嚴(yán)重，公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還處在調(diào)整期，我們還增長(zhǎng)了30%。從外部看，今年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)回暖，行業(yè)洗牌基本結(jié)束，公司新產(chǎn)品具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力（行業(yè)前三名），大客戶積累到了一定的比重（大客戶占比為80%），我們?cè)诮?、安徽、貴州的辦事處已經(jīng)過(guò)了磨合期，都在以40%以上的速度增長(zhǎng)。從內(nèi)部看，我們調(diào)整了銷售團(tuán)隊(duì)的人員，優(yōu)化薪酬與考核方案，以及銷售政策，在銷售團(tuán)隊(duì)11人中，8個(gè)人完成每人1000萬(wàn)元的指標(biāo)沒(méi)有問(wèn)題，其他3人只完成目標(biāo)的50%，我們也能夠達(dá)成年度目標(biāo)。所以，要擺事實(shí)，講道理，給依據(jù)，做分析，充分討論，而不是強(qiáng)壓下去。

（3）給支持。不能只讓人家承諾，不給人家支持。老板在力所能及的范圍內(nèi)，要給下屬提供人、財(cái)、物、社會(huì)關(guān)系等資源支持，這是老板的責(zé)任，也是老板的義務(wù)。比如，技術(shù)部長(zhǎng)搞研發(fā)，需要資金、人才、設(shè)備等條件，那么老板就應(yīng)當(dāng)請(qǐng)技術(shù)部長(zhǎng)提出預(yù)算與項(xiàng)目立項(xiàng)方案，與技術(shù)部長(zhǎng)逐項(xiàng)研究，哪些條件我們內(nèi)部可以解決，哪些條件需要公司出面與外面資源對(duì)接與合作。比如，分公司經(jīng)理沒(méi)有條件與當(dāng)?shù)卣蛘叽罂蛻艨焖俳⒘己玫暮献麝P(guān)系，老板就要運(yùn)用總公司的力量，甚至親自出面為他們創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

（3）給激勵(lì)。本著互利共贏的原則，要給下屬適當(dāng)?shù)募?lì)。激勵(lì)包括晉級(jí)、授權(quán)、工資待遇、福利、績(jī)效獎(jiǎng)金、期權(quán)、年終分紅、授予榮譽(yù)、內(nèi)部股份制改造等。人的需求無(wú)外乎精神與物質(zhì)兩個(gè)方面，那么老板也要從兩個(gè)方面給予激勵(lì)，激勵(lì)那些敢于承諾、挑戰(zhàn)目標(biāo)、創(chuàng)造佳績(jī)的下屬。比如，銷售部長(zhǎng)完成目標(biāo)提成多少，超過(guò)目標(biāo)提成多少，如果連續(xù)三年超額完成銷售目標(biāo)，可以成立銷售公司，獨(dú)立核算，并可以讓銷售部長(zhǎng)占有一定比例的股份；比如技術(shù)部長(zhǎng)，完成新品上市之后，如果創(chuàng)造出了利潤(rùn)，可以在規(guī)定的前三年內(nèi)給予一定比例的新品利潤(rùn)分成，如果研發(fā)創(chuàng)造出了巨大利潤(rùn)，公司可以成立研究所，讓技術(shù)部長(zhǎng)入股，對(duì)內(nèi)完成公司的技術(shù)研發(fā)，對(duì)外可以輸出技術(shù)和提供技術(shù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)贏利，雙方共享創(chuàng)新的利潤(rùn)分成。

（4）給信心。針對(duì)個(gè)別自信心不足的干部，要給信心。自信心不足的干部，一般會(huì)有三種情況，一種是心理素質(zhì)不好的，這類干部遇到壓力和挑戰(zhàn)就會(huì)出現(xiàn)退縮，老板要給他信心，講清我們的優(yōu)勢(shì)，講清公司提供的支持，講清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、措施和步驟，讓他看清方向，先設(shè)定一些容易完成的小目標(biāo)，然后前進(jìn)一步、激勵(lì)一次，逐步增強(qiáng)他的信心。比如生產(chǎn)部長(zhǎng)對(duì)提升質(zhì)量指標(biāo)沒(méi)有信心，老板就要講清我們?cè)O(shè)備的先進(jìn)性、工藝的科學(xué)性、公司對(duì)員工訓(xùn)練的投入，以及采購(gòu)、技術(shù)、品質(zhì)等部門提供的支持，然后確定每月質(zhì)量提升目標(biāo)，一步一步地實(shí)現(xiàn)，每達(dá)到一個(gè)高度給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，幫助他從不自信中走出來(lái)。第二種是新來(lái)的，或者轉(zhuǎn)崗到新的崗位，對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，對(duì)工作沒(méi)有信心，那么老板就要給他提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，有條件的可以指定專人幫助他熟悉業(yè)務(wù)，并告訴他如果勝任了崗位，自己就有了一次新的成長(zhǎng)與突破，如果沒(méi)有成功，還可以調(diào)換崗位或者回到過(guò)去的崗位，給他一顆定心丸。比如一位公司的行政專員干得不錯(cuò)，公司有意提拔她做人力資源管理工作，但是她沒(méi)有自信心，怕做不好會(huì)影響公司發(fā)展，這時(shí)候老板要鼓勵(lì)她，你是最合適的，最有培養(yǎng)潛質(zhì)的，如果能夠勝任人力資源管理工作，不但彌補(bǔ)了公司人力資源管理方面的不足，同時(shí)自己也會(huì)得到鍛煉和成長(zhǎng)。要告訴她，你不能干一輩子行政管理工作，人總是要有新的追求，公司會(huì)送你去學(xué)習(xí)人力資源管理，給你3個(gè)月的時(shí)間適應(yīng)人力資源管理工作，如果3個(gè)月后達(dá)不到公司的要求，自己也不想做下去了，你可以回到原來(lái)的行政崗位。這樣給信心，我們的員工才會(huì)增加信心、挑戰(zhàn)自我，再加上每次進(jìn)步都給予肯定與鼓勵(lì)，人才就會(huì)培養(yǎng)起來(lái)。最后一種是長(zhǎng)期從事一種工作，身心疲憊，對(duì)挑戰(zhàn)目標(biāo)沒(méi)有動(dòng)力與信心。這時(shí)候，老板要征求他的意見(jiàn)，如果有適合的崗位可以讓他挑選，因?yàn)檫@類員工不是不想干好工作，而是由于長(zhǎng)期工作壓力太大，負(fù)荷太重，長(zhǎng)期做重復(fù)性工作，產(chǎn)生了職業(yè)疲勞，需要一段時(shí)間的調(diào)整，換個(gè)崗位或者環(huán)境可能就會(huì)好很多。比如生產(chǎn)部長(zhǎng)已經(jīng)干了10年了，他不想要獎(jiǎng)勵(lì)，也不想挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，如果你判斷他是職業(yè)疲勞，那么就可以讓他選擇一個(gè)自己愿意干的工作，可以去做采購(gòu)，可以去做品管，可以去做售后服務(wù)，并且告訴他一旦自己覺(jué)得調(diào)整過(guò)來(lái)了，想重返生產(chǎn)管理崗位，我們會(huì)立即讓他回歸。

回到商業(yè)的本質(zhì)，老板與下屬之間就是一種契約關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏才是根本，既不要強(qiáng)壓目標(biāo)，也不要無(wú)度放縱，在大目標(biāo)一致的前提下，討論具體的問(wèn)題，尋求具體的解決方法，提供具體可用的資源，不講空話，不講大道理，要對(duì)癥下藥。當(dāng)然有時(shí)候一步談不到位，可以雙方設(shè)立一個(gè)階段性目標(biāo)，達(dá)成了再談下一個(gè)目標(biāo)，用實(shí)踐去檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性。對(duì)于創(chuàng)新的工作，要允許試錯(cuò)，要給予包容，甚至要為有價(jià)值的錯(cuò)誤發(fā)獎(jiǎng)，只有這樣，我們才能最后達(dá)成一致，為了共同的目標(biāo)并肩戰(zhàn)斗、攜手前行。