當(dāng)不好被管者，沒資格管別人

Z在香港某文化傳播集團任副總裁，結(jié)識了一個年輕的小伙子。當(dāng)時，這個小伙子就是集團的一個普通職員?？墒牵瑤啄旰笤傧嘁姇r，他卻已經(jīng)成了一家上市公司的中層管理者。當(dāng)時，他剛好負責(zé)一個投資項目，因而Z有機會進一步了解他。

近距離的接觸和溝通后，這位小伙子讓Z大吃一驚。原來，他竟是世界知名學(xué)府哈佛大學(xué)走出來的高才生。Z不禁問道：“你有這么高的學(xué)歷，為什么當(dāng)初能安心做一個基層的職員呢？”小伙子笑著答道：“我不想省略走向成功的每一個步驟，雖然也可以選擇一個高的起點，可是從基層做起，能讓我熟悉每一個環(huán)節(jié)，對我以后從事管理工作、做決策很有幫助。另外，還有一個重要的原因，只有學(xué)會當(dāng)好一個被管理者，才能當(dāng)好一個管理者。”

身經(jīng)百戰(zhàn)的Z對這個年輕人的好感與敬佩油然而生。他知道，“想當(dāng)好管理者，先得當(dāng)好被管理者”，這個理念正是源自“商界西點軍校”哈佛商學(xué)院。這個年輕人，不僅把理念深諳于心，更把它實踐于行，難能可貴。

我們都知道，中層管理者在企業(yè)里扮演著一個雙重角色：既是管理者，又是被管理者；既要帶領(lǐng)好小團隊，還要融入大團隊。這樣的特殊身份和角色，就決定了一個事實：中層想要當(dāng)好管理者，必須先當(dāng)好被管理者。

企業(yè)要的不是單打獨斗，如果每個人都只強調(diào)自己的個性，各走各的路，團隊就是一盤散沙，毫無凝聚力和戰(zhàn)斗力可言。才能再高的管理者，也得學(xué)會做團隊里的一分子。團隊的核心競爭力，來自管理者能夠融入團隊中，管理團隊如臂指使。無論是哪一種類型的組織，皆同此理。

微軟公司曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事：擔(dān)任副總裁的鮑伯狠心將一位名叫埃里克的總經(jīng)理辭退。原因是，埃里克太過桀驁不馴、專橫傲慢。實際上，鮑伯是一個非常愛才的人，他深知埃里克才華橫溢，也希望他能夠為公司效力。然而，埃里克屢教不改的陋習(xí)，給鮑伯精心打造出來的團隊帶來了很大的負面影響，辭退埃里克是衡量利弊后的無奈之舉。

聽聞此消息后，有不少技術(shù)專家為埃里克求情，希望鮑伯能夠網(wǎng)開一面。然而，鮑伯卻很堅定地告訴他們：“埃里克的確很聰明，可他的缺點也同樣很嚴重，我永遠不會讓他在我的部門做經(jīng)理?！?/p>

最后，這件事傳到了比爾·蓋茨耳中，出于惜才之心，蓋茨主動提出將埃里克留下，讓他擔(dān)任自己的技術(shù)助理。這件事讓一向傲慢自負的埃里克受到不小的打擊，他也開始真正地意識到自己的缺點和不足。

七年之后，埃里克憑借自己的努力，逐步晉升為微軟公司的副總裁。十分戲劇化的是，他成了鮑伯的上級。埃里克不是一個心胸狹窄、睚眥必報的人，也沒有因為鮑伯當(dāng)年對他所做的辭退決定而心存恨意。相反，他對鮑伯是心存感激的。正是因為鮑伯的堅決，把他從惡習(xí)中喚醒，才成就了他今天的一切。

在后來的工作中，埃里克沒有刁難過鮑伯，而是在管理方面努力向鮑伯取經(jīng)。此時的埃里克已經(jīng)懂得如何做一個好的管理者。與埃里克一樣，鮑伯的表現(xiàn)也很令人稱贊。當(dāng)埃里克成為他的上級后，他沒有流露出任何不滿和不服的想法，而是積極地配合埃里克的工作，兩個人相處得十分融洽，把公司的發(fā)展當(dāng)成共同的目標和愿景。

埃里克的案例很有代表意義，最初的他之所以遭到辭退，原因就是無法當(dāng)好一個被管理者；當(dāng)他意識到了自身的問題所在，收斂了傲氣與自負后，轉(zhuǎn)而晉升成為一個好的管理者。

現(xiàn)實中，在不少中層身上都可以隱約看到“埃里克”的影子：才華突出、聰明能干、業(yè)績驚人，但又很自我、很傲慢、不甘心聽從別人的指揮。有時，他們會認為自己的想法比老板的決策更高明，因而對企業(yè)的策略產(chǎn)生抵觸的情緒。然而，這些中層忽略了一點：在某一點上，也許你的想法是高明的，可站在整體和全局的高度來看呢？所處的位置不同，所站的高度不同，看問題的角度不同，看到的東西就不同，制定的決策肯定就會有差異。當(dāng)高層制定出一項決策后，肯定希望先得到中層管理者的支持，而不是阻力。否則的話，中層管理者的作用如何體現(xiàn)呢？

況且，對任何一個企業(yè)來說，成員的能力與個性之間不能完全脫節(jié)，個性也需要服從于組織。如果每一個中層管理者都想強調(diào)自己的個性，不服從管理，又如何讓自己所帶的團隊齊心協(xié)力、聽從指揮呢？不聽從指揮的團隊，對任何企業(yè)來說都是一種隱患和災(zāi)難。

看到這里，可能會有人產(chǎn)生這樣的疑問：難道作為一名中層管理者，就得完全抹殺自己的個性嗎？當(dāng)然不是了，在具體的實施中，你可以有自己的想法和獨特的操作方式，但在組織的決策面前，當(dāng)好被管理者永遠是第一位的。否則的話，中層就不再是“黏合劑”，而是變成了“離心力”。