從談判對手的角度考察優劣勢

分析對手的優劣勢，能幫助我們更好地了解對手，從而更好地制定策略。

一、談判中對方優勢的來源

1.己方有直接的競爭者

如果你面臨競爭者，那么主動權往往會在對方手里，這種情況對自己來說是劣勢，但卻是對方的優勢。

2.對方很有規模和潛力

大的業務對象往往會給談判人員造成壓力，而這也會成為對方掌握談判主動權的一個因素。

3.掌握著充分的資源

假如你的一位業務對象掌握充分的市場資源，那么你必須清晰并全面地分析他的這種優勢。

4.對方是區域內業務最好的潛在客戶

如果他是最好的，那么意味著他有更多的選擇。

二、分析對手的劣勢

對方的優勢并不一定構成自身的談判劣勢，原因在于對手同樣也會有許多的劣勢，比如以下一些方面：

1.時間限制

倉促的時間意味著你可以采取拖延的策略，化被動為主動。

2.內部已做出的決定或傾向性

如果他們已經做出決定或有對你有利的傾向性，那么這就是你可以利用的對方的劣勢。

3.競爭者的產品有難以改正的缺點和弱點

很可能競爭者不會對你構成威脅，你必須了解這一點。當他們客觀上唯一的正確選擇是你的產品或服務時，主動權在你的手里。

同我方的談判失敗可能導致對手無法接受的損失和風險。市場的關系是錯綜復雜的，如果一旦你們的談判破裂，對方會在形象、信譽以及其他任何方面遭受重大損失的話，那么就算對手再強大，也不具備控制談判的主動權。

在任何情況下，談判對手的優劣勢都不是絕對的。而且更多的時候，只要善于運用有效的談判策略，往往能夠轉劣勢為優勢。同樣，也可能由于策略的不當，導致優勢力量的喪失。

在任何一場談判中，優勢和劣勢都不是固定不變的。今天你的談判對手時間很緊迫，但是過了今天，很可能他已經有了充裕的時間來進行這場談判；今天競爭對手的產品無法對你構成威脅，但明天并非一定如此。所以，對談判人員來說，要時刻關注談判環境的變化，客觀、理智地分析雙方的優劣，做到隨機應變。

根據對手的優劣做出策略選擇

準確地分析談判對象的優勢和控制因素，以及談判失敗給對方造成的風險和影響，非常有助于我們在談判中掌握主動權。在進行重大的談判之前，有必要列出一份讓對手感到有潛在風險的清單。全面考慮對手感覺到的劣勢和風險，這并非投機，而是要在談判中使己方占有主動，贏得談判，增加己方的利益。而在談判的籌劃期間，從對方的角度設身處地地看待談判將有助于降低談判失敗的風險。

總體上，談判要深入分析彼此兩方談判地位的強弱、興趣的大小和期望值的高低及其他某些相關因素，來確定己方的總體戰略。

依據優劣勢確定的談判戰略大致可分為以下3種：

1.己方是處于優勢地位，而且對談判的興趣并不是很大——務必使談判結果符合己方期望值的高線，否則不惜談判破裂。

2.己方所處的地位略高于對方，或基本是“旗鼓相當”，對談判的興趣較大，但不十分迫切——談判結果，只要能接近己方期望值的中點線即可，必要時可適當做些讓步。

3.己方顯然處于相對劣勢地位，對談判的興趣很濃，也很迫切——談判結果只要能不低于（或略低于）己方的期望值底線即可，雖然不得不做出較多的讓步。

在這里要提醒你的是策略的選擇要建立在客觀地綜合分析優劣勢的基礎上，把握談判力量的相對性。最重要的是，要選擇好談判的突破口，以此為指引，建立全面的、系統的談判策略。

談判是心理的戰斗，有時候盡管你處在劣勢，但在談判的時候也可以先發制人，態度強硬。比如在開局之初，搶先攤出己方的高線要求，而且暗示退讓的余地很小。這樣可迫使談判只能圍繞己方的高線要求進行。對方由于處于相對劣勢，擔心談判破裂，只好步步退讓。但如果對方確實清晰地認識到談判的局勢，這種策略就需要更加靈活，要適時地做出策略上的改變。

談判的優劣勢包括外在環境、自身以及與談判對手的優劣勢對比，分析這些時一定要客觀。

絕對的優劣勢是不存在的，只要有適當的策略，那么劣勢也能轉化為優勢。

在選擇談判策略時一定要有一個非常有效的突破口，然后將各種策略串聯起來，形成一個策略體系。

進行有效的換位思考

換位思考是處理人與人之間關系的準則。進行有效的換位思考能幫助談判者采取一定的方法，制定相關的策略。有效的換位思考是收集信息、解決談判中許多難題的關鍵。

站在他人角度設身處地地談問題

1981年，石家莊某棉紡廠廠長去香港進行市場和設備考察，然后到上海同香港華森公司和德國廠商洽談進口新型紡紗機業務。由于他事先進行了細致深入的調查，掌握了市場情況，所以當對方報出價格時，他當即壓價25％。德國廠家談判代表見中方談判代表對國際市場情況了如指掌，競把價格壓到接近了接近他們的出廠價，大為吃驚。

連續兩天，談判都沒有進展。

這種設備是當時世界上最先進的，不僅可以節省好幾道工序，還能用粗棉紡細紗，經濟效益很是可觀，不能輕易放棄。這位廠長苦思一夜。第二天，他找到那位港商說：“我壓的價格是低了點，但話又說回來，這設備應該免費贈送我才對。”港商聽了此話很不理解。廠長說：“我們是中國第一家引進這種設備的廠家，我們使用后產生的效果對整個中國市場有現身說法的作用。貴公司不是每年都要花數百萬做廣告嗎？中國這么大的市場，你們為什么不開個窗口，做個活廣告呢？”

這一番話對港商很有啟發，他覺得直接用產品做活廣告是個行之有效的辦法，會有很好的廣告效應。于是他接受了這個建議，并幫著說服了德國廠商，還免收了自己的中介手續費。

要說服對方，就要考慮到對方的觀點或行為存在的客觀理由，即要設身處地地為對方想一想，從而使對方對你產生一種“自己人”的感覺。這樣，對方就會信任你，就會感到你是在為他著想。這樣，說服的效果將會十分明顯。

換位思考能解決很多棘手問題

一位母親在圣誕節帶著5歲的兒子去買禮物。大街上回響著圣誕贊歌，櫥窗里裝飾著彩燈，喬裝可愛的小精靈載歌載舞，商店里五光十色的玩具應有盡有。

“一個5歲的男孩將以多么興奮的目光觀賞這絢麗的世界啊！”母親毫不懷疑地想。然而她絕對沒有想到，兒子卻緊拽著她的大衣衣角，嗚嗚地哭出聲來。

“怎么了？寶貝，要是總哭個沒完，圣誕精靈可就不到咱們這兒來啦！”

“我……我的鞋帶開了……”

母親不得不在人行道上蹲下身來，為兒子系好鞋帶。母親無意中抬起頭來，啊，怎么什么都沒有？——沒有絢麗的彩燈，沒有迷人的櫥窗，沒有圣誕禮物，也沒有裝飾豐富的餐桌……原來那些東西都太高了，孩子什么也看不見。落在他眼里的只是一雙雙粗大的腳和婦人們低低的裙擺，在那里互相摩擦、碰撞，過來往去……

真是好可怕的情景！這是這位母親第一次從5歲兒子目光的高度眺望世界。她感到非常震驚，立即起身把兒子抱了起來……

從此這位母親牢記，再也不要把自己認為的“快樂”強加給兒子。“站在孩子的立場上看待問題”，母親通過親身的體會認識到了這一點。

或許我們都習慣了用自己的眼光來審視這個世界，甚至將自己的想法和意識強加給別人，認為他人與我們的想法都應當是相同的。但是，事實究竟是怎樣的呢？每個人所處的環境和立場不同，每個人都是獨立的個體，任何人的想法和感受都不能替代你，同樣，你也無法替代別人。

不僅僅是故事中那一位優秀的母親需要站在孩子的立場上看待問題，我們每個人都應當學會站在別人的角度審視自己和整個事件。唯有換位思考、將心比心，才可能真正了解他人所想。

或許很多人都會說，談判的結果只要滿足自己的利益、實現自己的要求就可以了，根本不用管對方想要什么，或是最終獲得了什么。但事實真的如此嗎？或許正當我們在為這次占了大便宜而沾沾自喜的時候，獲得更大利益的機會已經離我們遠去。談判的最佳結果并非一方獨自獲得勝利，而是雙方都能得到滿足。

換一個立場，仔細審視對方的需求，或許我們才能真正將問題解決。

一場成功的、合作性的談判，關鍵就在于找出對方的真正需求，并且當我們謀求自身利益的時候，同樣為對方提供獲得他所謀求的利益的解決方案。

關心對方的利益、設身處地為對方的需求和利益著想，不僅僅能令你獲得意想不到的談判結局，更讓你在其他時候多了一名真正的朋友，一個共同抵御風險的伙伴。

站在對方的立場看待問題，必須要做到三件事：傾聽、認可、贊同。認真聽取對方的意見和訴求，了解對方的觀點和想法；承認并認可對方的觀點，理解對方的心情，相信對方的談判實力和地位；對對方的想法表示贊同。這或許說起來十分容易，但是做起來卻不簡單。相信當我們真正能做到時，不僅僅在談判上將有所收獲，我們的人際關系也將得到大大的改善。

每個人都愿意和哪些能站在別人的角度、為別人著想的人合作，不是嗎？而這一類人獲得成功的機會也會大大地提高。

千萬不要輕視這小小的換位思考，它能幫助我們在談判中無往不利，并且獲得真正的朋友與對手的尊敬。

議定談判議程

談判議程的議定是談判準備中的重要工作。它包括談判時間的確定、談判地點的安排和談判議程的審議等內容。好的談判議程能支配談判的程序和節奏。一般而言，談判議程的設定權是非常重要的。

不可忽視議事日程

20年前，年輕的荷伯·科恩受一家經營外貿業務的公司派遣，前往東京進行一次為期不長的談判。這是他策一次當談判代表，決心要干好。當荷伯·科恩到達東京機場時，已有兩位日本代表在等候他，并對他非常客氣地鞠躬敬禮，使他十分高興。主人順利地幫助客人通過海關，又特地為他安排了一輛舒適豪華轎車，對這一切，客人十分感動。在車上，日本代表一再表示，談判期間將會對客人的生活盡力照顧，并熱情地問：“請問，你懂這兒的語言嗎？”荷伯·科恩回答：“你是指日語嗎？”日本人說：“對，就是我們在日本說的話。”荷伯·科恩說：“不懂，但是我想學幾句，我隨身帶了字典。”

日本人接著又問：“您是不是一定要準時搭機回國呢？我們可以安排這輛轎車送您回機場。”荷伯·科恩想：“他們多么體諒別人呀！”于是，從口袋里掏出返程機票給他們看，以便讓他們知道什么時間送自己去機場。

下榻以后，日方并沒有開始談判，他們花了一個多星期陪客人游名勝古跡。從天皇的宮殿到京都的神社，日本人甚至為科恩安排了一次坐禪英語課，以便學習日本的宗教。科恩幾次問及談判開始的時間時，他們都回答：“時間還多，時間還多。”到了第12天，談判總算開始了，但卻提前結束了，以便讓客人能去打高爾夫球。第13天又開始談判，但又提前結束了，說是要舉行告別宴會。晚上，日方還安排了幾位漂亮的小姐陪他跳舞。到了第14天早上，才恢復了認真的談判。談到關鍵時刻，送客人的轎車到了，主人建議剩下的問題留在車上談。荷伯·科恩無法再找到周旋的時間，于是就和日本人擠進轎車里繼續商談條款。正好到達終點時，他們達成了交易協議。

很顯然，日本人取得了談判的勝利。

議事日程的審議、敲定，對談判事由的重要性及各方實力的估量、發揮都將產生影響，然而，談判者不要為鉛印文件的假定的“合法性”所束縛。議事日程總是可以協商的，不論一方還是雙方都可以準備議事日程草案。但總的來說，還是由己方準備、對方認可更好些。盡管如此，各方總還可能會有自己隱秘的議事日程。

制定雙方都認可的談判議程

為了提高談判效率，在正式談判開始前，雙方需要就談判的主題、范圍和目的取得一致，即需要制定出一個雙方都認可的談判議程。

談判的議程包括談判的議題和程序。通俗地說，就是要確定談什么，以及先談什么、后談什么問題。外交談判中，外交官們都十分重視談判議程，往往為其絞盡腦汁。可企業家們往往不重視議程，結果往往在談判中失去主動權。

某種談判的議程實際上決定了談判的進程、發展的方向，是控制談判、左右局勢的重要手段：

1.不同的議程可能闡明或隱藏談判人員的實際動機；

2.可能建立一個公平的原則，也可能使議程對一方形勢有利；

3.可以使談判直接切入主題，富有效率，也可以使談判變得冗長，進行無謂的口舌之爭。

制定了某種議程，實際上也就控制了談判的進程，更重要的是能夠避開自己不愿意、對自己不利的談判內容。

對于正式談判來說，議程應以文字方式記錄下來，以給對方留出準備論據和做出反映的時間，但不要被書面議程的“合法性”給拴住，因為議程永遠都是可以再商議的，都是可以再更改的。

談判議程的具體內容

一、談判時間與談判場地的重要性

在不恰當的時間展開談判，談判時間過長或過短，均可對談判結果產生不利影響，甚至是災難性的影響。反之，在恰當的時間展開談判，談判時間長短也安排得恰當，則會極大地有利于談判取得成效；在不合適的場地（使談判者感受到壓抑、威脅、不利于談判的氣氛、損害談判者利益的場地）展開談判，亦可對談判結果產生直接影響，甚至會導致談判的破裂。反之，在合適的場地展開談判，常使談判事半功倍。

談判時間的內涵有兩重：一指談判可以開始的時間；二指談判應當進行的期限。

談判地點即談判空間，指談判進行的場所。

二、談判時間的選擇

確定談判時間是規劃談判議程首先要解決的問題，并且，時間是不是適當，對談判的結果也有很大的影響。所以，在選擇談判時間的問題上要注意以下幾點：

第一，如果你要到較遠的地方去談判，千萬不要把時間安排在剛剛經過長途跋涉之后，而應該安排在經過比較充分的休息之后，這樣才能有充足的精力，以免還沒有站穩腳跟，就被別人“牽著鼻子走”。

第二，要盡量避免在用餐時談判。因為用餐地點如在公共場合，是不適宜談判的，并且太多的進食可能會導致思維遲鈍。如果實在避免不了在用餐時談判，比如吃工作餐，邊吃邊談，就應該注意：一要進食有節制，不要吃得太飽；二是飲酒要適量，一般不要超過本身酒量的三分之一。

第三，自己身體不舒服時，盡量不要安排談判。道理很明顯，身體不適很難使自己專心于談判。

第四，注意生理時鐘，應該避免把談判時間安排在身心處于低潮時。比如，如果有午休習慣就不要安排在午飯之后談判；在公休日也盡量不要進行談判，因為談判者在心理上可能還沒有進入工作狀態。