卡耐基把這一利兩弊寫下來交給經理，說：“我希望你能仔細考慮一下，權衡一下利弊，然后告訴我你的決定。”第二天，飯店經理告訴卡耐基，他同意只將租金提高1.5倍，而不是原來的兩倍。

在這個案例中，卡耐基始終是站在對方的角度談對方的利益，談怎樣做才能對對方更有利，最后不僅成功地達到了自己要求降低租金的目的，而且使對方也感覺自己得到了很多好處，使他們高高興興地與自己合作。同時，卡耐基也同意將租金提高1.5倍，而不是一點都不能提高，也是為了在談判桌上給對方留下一些東西，使談判取得圓滿結局。

當然，正像有些人所認為的那樣，并不是所有的談判都意味著雙方的需求不同，也有很多時候雙方的利益則是完全相對的，你這一方得到的多，那么另一方得到的則必然少，這時又如何能實現雙方的共贏呢？

這就需要你在追求自己利益的同時，主動關心對方的利益，為對方著想，以換取方的真誠合作。任何有戰略眼光的談判者都明白，談判絕不能太貪心，絕不能企圖卷走談判桌上的最后一分錢。你可能會覺得自己大獲全勝了，但是對方如果覺得你戰勝了他，這對你的長遠發展又有什么好處呢？留在談判桌上的最后一分錢是很昂貴的，不一定什么時候你就會為它付出更大的代價。所以，在談判桌上留下一些東西，甚至主動關心對方的利益，讓對方覺得他也贏了，談判一樣可以取得圓滿結局。

李嘉誠說過：“如果一單生意只有自己賺，而對方一點不賺，這樣的生意絕對不能干。有錢大家賺，利潤大家分享，這樣才有人愿意合作。”把這個道理想通了，你也就明白了為什么談判要追求雙贏，以及怎樣實現雙贏。

談判中謀求一致的技巧

如果談判雙方奉行謀求一致的談判方針，那么在談判中就要注意運用以下技巧：

1.制造一個誠摯、和諧、輕松而認真的談判氣氛。

2.談判開始時，要制定出一個貫穿談判始終的雙方一致同意的議程。

3.探求雙方協作的可能性。開始時先分別進行陳述，然后共同努力發揮想象力，提出建設性意見；但在開場后不久，要重復審查一下自己所采取的談判方針是否可行，以避免一廂情愿而走得太遠。

4.為了在談判過程中保持旺盛精力，要及時總結已取得的進展，不斷重申雙方已經一致的觀點，并要嚴格遵守原定計劃。

5.要為良好地進行相互交流提供一個平臺。

6.在進入談判前，要進行系統充分的準備工作。

明確談判的議題

核心議題是談判主要解決的問題。找到核心議題也是我們開展談判工作的前提和必需的步驟。

抓住談判核心議題

任何情況下的談判人員對談判中利益的理解都是不同的，這種利益理解上的差異常常也造成核心議題的差異——事實上，核心利益所在也就是核心議題所在。通過羅列談判的議題并分析優先序列，我們很容易得出在談判中哪些因素是最重要的，是決定談判成敗的核心議題。要抓住核心議題，需要我們從下面幾個方面考慮：

一、價格

這幾乎是80％的談判都存在的核心議題，也就是，幾乎80%的談判，其成功與失敗都是由于價格因素導致的。當你通過分析得出，談判中價格將成為核心議題時，那么就應當將談判重點落實到價格因素上來。

二、質量

一個簡單的道理是，如果你的產品價格過高，那么產品質量就應當是高水平的——這通常是一種合理的情況，在這種情況下，價格會被作為重點議題討論。但是，如果是這樣一種情況：價格相對于質量而言過高，而對方既注重價格也注重質量，那么，質量也會成為一個核心議題。事實上，質量過低的產品往往是不被接受的。經常出現的情況是，相對價格質量過低，從而引起對方對質量的質疑，這個時候，采取何種策略化解對方于質量上的異議是重點。

三、交易數量

交易數量在國際貿易談判中經常見到，比如進口設限談判、出口配額談判等。數量成為談判核心議題意味著談判的客觀環境存在著數量限制，這既可能是威脅，也可能是機會，對不同主體有不同的意義。

四、交易方式

不同的交易方式會產生不同的利益的流動。比如，國際采購談判中，交貨地點是設在采購方指定的接收點還是供貨商的出廠地，這就可能產生運費、保險等費用的分擔問題；再比如，是采用分期付款還是一次性付款等，也可能造成談判的障礙。交易方式成為核心議題，通常意味著雙方在產品質量、價格上都不存在異議。

五、交易期限

市場變化越快，交易期限的要求就越高。比如季節性產品的業務談判，除了價格、質量以及交易方式之外，很可能就會附上一條：在××天內交貨。如果不能做到這一點，那么談判極有可能陷入僵局。

除了以上一些明顯的議題可能成為談判核心議題之外，不同的環境也可能產生不同的核心議題。重要的是，談判人員一定要理解并掌握核心議題分析的意義和具體的操作方法，有的放矢地開展談判工作。

調整議題的藝術

俄羅斯的談判專家便是“換擋”的能手。在限制武器的談判中，他們一再使出改變、轉移論點的“換擋”技術，縱橫全場。

以限制武器談判來說，美、俄雙方都急欲達成限制武器的協議，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前繼續討論，直到有了結果為止。事實上，許多談判，如公司、政府、自治團體以及各種工會間的談判也是如此，即使談判無法取得一致的協議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方需須繼續努力，尋求一個合理的解決方式。總之，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌。假設你代表資方，那么，面對勞方接二連三提出工資問題、醫療問題，乃至休假問題——這就是一種“換擋”，隨時改變議題的戰術，為了顧全大局，無論如何，我們都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求。

談判中所謂的調整議題，如同汽車的“換擋”，指的是在談判進行時設法改變中心議題。如果“換擋”的技術能像司機般嫻熟，那么，不管任何談判，主導權都將操縱在你的手中。

在談判實際過程中，不管遭遇到何種困難，都必須坐在談判桌前，繼續討論，直到有了較理想的結果。許多談判都是如此，即使談判無法獲得一致協議，從而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍需繼續努力，尋求一個合理的解決方式。總之，即使談判一度中止了，雙方還需要再回到談判桌前。假設你代表資方，那么，對于勞方接二連三提出工資問題、醫療問題，乃至休假問題，或許會感到不滿，窮于應付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到使談判繼續下去。

有時候，談判雙方或單方會急欲獲得某種程度的協議。譬如，你想買進對方所持有的某種頗具影響力的資產（公司、專利、土地、名畫、古董等），那么，為了使“換擋”技術在談判中發揮效果，重要的一點，就是不讓對方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關心的樣子，也可以聲東擊西。總之，如果被對方察覺到你“購買欲極強”的意圖，他必然會想盡辦法來對付你，使你難以如愿。

在一般的談判中，當你想改變話題時，應事先向對方說明之所以改變話題的理由，以取得其諒解，進而毫無異議地接受你的提議。

對方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變話題的“換擋”技術，除非此話題他甚感興趣，或者對談判本身非常重要。當然，如果你的談判對手是個經驗不足或缺乏動力的人，那就另當別論了。在談判中，對方一旦退至防衛線上，你便等于向前邁進了一大步，取得優勢了。

總結概括談判所有議題

美國汽車業“三駕馬車”之一的克萊斯勒是美國第十大制造企業，但自進入20世紀70年代以來，該公司卻屢遭厄運。從1970年至1978年的9年內，竟有4年虧損。在此危難之際，艾柯卡出任總經理。

為了維持公司最低限度的生產活動，艾柯卡請求政府給予緊急經濟援助，提供貸款擔保，但這一請求引起了美國社會的軒然大波。

按照企業自由競爭原則，政府絕不應該給予經濟援助。最使艾柯卡感到頭痛的是國會為此而舉行了聽證會，那簡直就是在接受審判。委員會成員坐在半圓形高出地面8尺的會議桌上俯視著證人，而證人必須仰著頭去看詢問者。參議員、銀行業務委員會主席威廉普洛斯邁質問他：“如果保證貸款案獲得通過的話，那么政府對克萊斯勒將介入更深，這和你長久以來鼓吹得十分動聽的主張（指自由企業的競爭）不是自相矛盾嗎？”

“你說得一點也不錯，”艾柯卡回答說：“我這一輩子一直都是自由企業的擁護者，我是極不情愿來到這里的，但我們目前的處境進退維谷，除非我們能取得聯邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒辦法去拯救克萊斯勒。”

他接著說：“我這不是在說謊，其實在座的參議員們都比我清楚，克萊斯勒的請求貸款案并非首開先例。事實上，你們的賬冊上目前已有了4090億美元的保證貸款，因此務必請你們通融一下，不要到此為止，請你們也全力為克萊斯勒爭取4100萬美元的貸款吧。因為克萊斯勒乃是美國的第十大公司，它關系到60萬人的工作機會。”

艾柯卡隨后指出日本汽車公司正乘虛而入，如果克萊斯勒倒閉了，它的幾十萬職工就得成為日本工廠的工人。而且根據財政部的調查材料，如果克萊斯勒倒閉的話，國家在第一年里就得為所有失業人口花費27億美元的保險金和福利金。所以他向國會議員們說：“各位眼前有個選擇，你們愿意現在就付出27億美元呢，還是愿意將它的一半作為保證貸款，日后可全數收回呢？”持反對意見的國會議員們無言以對，貸款終獲通過。

在上面這個案例中，我們可以列出它可能包括的議題：

1.說服國會在自由競爭原則上保持通融。這個問題之所以重要，是因為它將破壞自由競爭的原則，對國會來說，這是一個絕對重要的問題。在這個問題上如果國會堅持立場，顯然談判將無法進行，它當然也是艾柯卡需要分析的一個重要問題。

2.提供貸款是否能夠拯救克萊斯勒。在上面的案例中，這一點顯然沒有被提及，但是想想，如果貸款根本無法拯救克萊斯勒，那么國會顯然就不會舉行這個聽證會。這個問題顯然也是重要的議題，事實上，艾柯卡必須拿出可行的方案說服聽證委員會相信這筆貸款有助于克萊斯勒起死回生。

3.提供的貸款數量。顯然，這是整個談判的核心問題所在，艾柯卡的目的就是為了獲得貸款。假設一種情況，國會人員認為可以提供貸款，但是卻并不愿意提供艾柯卡所要求的數量的貸款，那么，數量就成為談判的核心議題。

通過以上的分析，我們知道，談判中需要解決很多問題，而所有這些問題都是需要討論的議題。對那些優秀的談判人員來說，清晰地把握談判中的所有議題，對這些議題的重要性做出評估，列出優先序列，然后，擬訂針對性的策略，顯然有助于談判人員取得預期的談判結果。

最高明的談判人員會在談判之前將所有可能涉及的議題羅列出來，列出優先序列，并對議題的關聯性做出分析，以此確定談判的整體策略。

4.安排好談判議題

議題的安排是非常重要的。不同的議題安排意味著不同的動機和目的，同時也意味著一個于己或有利或有弊的談判形勢的形成，它的重要性不亞于議題本身的談判。

安排議題掌握談判控制權

《哈佛商業評論》上曾經刊登了題為《“強制達成”一致的程序》，介紹了發生在某跨國公司內部的一次談判。

有一次，其經理班子就某一決策產生了兩種對立意見，大多數人反對，少數人支持，問題是少數人的意見是正確的。主席按照慣例主持會議，不久由于意見沖突尖銳，會議出現僵局。主席不得不宣布中止會議，經過一番深思熟慮，支持少數人意見的主席再開會時，宣布了一種“特別的程序”：在得到特別允許之前，必須尊重別人的發言，不得打斷或插入反對意見，不得展開不同意見的爭論。但允許反對方提出旨在“澄清事實”的問題，諸如“你提出的方案好在哪里？”“你說的是這個意思嗎？”等等。

接著，主席請少數派的人發言。由于執行了這種特別的程序，少數派得以從容地從各方面詳細闡述自己的立場，而不至于尚未把道理講清楚就被壓了下去。事實上，只要讓多數人清楚地了解了少數人的意見，并且通過提問進一步理解了少數人的觀點，就為打破僵局、消除分歧、統一思想打下了基礎。結果這一特別的程序非常有效，“迫使”經理班子統一了思想，取得了一致的意見，內部談判獲得了成功。所以，制定了某種議程，實際上也就控制了談判的進程，更重要的是能夠避開自己不愿意、對自己不利的談判內容。

如果你不能讓自己的意見得到正確、有效的闡述，那么你在談判中就極容易喪失主導權。而能夠保證你的意見得到有效闡述的條件，則幾乎必然的包括你如何安排談判議題的先后順序。

在上面這個案例中，“少數人”因為談判議題提出的方式使自己的意見得到了有效的闡述，這是議題安排的一個顯而易見的好處。我們說過，議題安排的好處還包括可以表達自己的談判意愿或談判目的以及確保談判的效率。

談判的議程包括談判的議題和程序。通俗地說就是要確定談什么，以及先談什么、后談什么等問題。外交談判中，外交官們都十分重視談判議程，往往為其絞盡腦汁。可企業家們往往不重視議程，結果往往在談判中失去主動權。

就表達自己的意愿方面來看，很多時候，談判的議題包括多方面的，哪些方面是你認為最重要的，這是個核心問題。如果說，談判有所謂最大的目標的話，那么就應該是這個核心問題的解決。你從談判一開始就要確定這個問題——界定它屬于何種性質，體現了何種利益。同時，你也必須確保這個問題必然引起對方的重視，是對方應當優先考慮的，而不是可以忽略的，這是保證你的問題得到認真對待并加以解決的一個先決條件。

就談判的效率來看。談判的議題可能有價格，可能有質量。我們可以舉個簡單的例子，如果我們談判首先以價格開始，等到價格談判完成后，我們再來討論質量。這個時候，就容易出現一種情況，對方對質量并不滿意，這個時候，前面所有的談判幾乎都是無效的。所以，談判的議題安排是非常必要的。