在談判桌上，要達到說服對方的目的，就要善于運用客觀存在的理由。在我們上述的談判實例中，毛遂在向平原君自我推薦的時候，順著平原君的思路引伸下去，先承后轉，取得了平原君的信任。

談判是一個漫長而復雜的過程，在雙方較量的過程中，都似乎是振振有詞，誰都想說服對方。在這種情況之下，雙方都有自己的道理，無論這是真的大道理、小道理，還是虛擬的大道理或小道理，都會在談判桌上互相拋擲，其目的只有一個——我有理則你應該讓步，你有理我則應該讓步。因此，在我們向對手進行說服的過程中，必須從其所持之理出發，析其理中的真偽，使其露出廬山真面目，否則對手就不會讓步、認輸。

以理服人策略

運用以理服人的談判技巧，關鍵問題是要觀點正確，要具有科學性和邏輯性，同時，論證要真實可信。只有如此，才能取得談判的成功。

日本經營之神松下幸之助在與荷蘭菲利浦公司的談判中，也是運用以理服人的談判技巧，迫使菲利浦公司認可3％經營指導費的。松下幸之助如是說道。

人們對于那些看得見摸得著的東西比較容易判斷其價值，而要認識無形的東西的價值則十分困難。但是，正確認識無形的價值是非常重要的，在事業上也是如此。經營活動本身雖然不能以數量來衡量，但它卻是可以被判明價值的。除了軟弱無力、毫無成效的經營，大凡真正的經營都能取得輝煌的成果。它能促進企業的發展，提高員工的福利，進而推動國家和社會的進步與發展。只是我們尚未正確認識到這種經營的價值罷了。1952年，松下電器公司計劃與外國企業進行電子方面的技術合作，為了尋求合作對象，我前往美國和歐洲各國進行實地考察。經過調查了解，我發現美國在規模及其他方面與日本相去甚遠，其先進的技術對日本不大合適。而荷蘭這個小國的國情倒與日本相似，并且荷蘭的菲利浦公司也是60年前靠個人起家逐漸發展壯大的，其發展史與松下電器公司相似。

因此，我決定選擇菲利浦公司作為松下電器公司的技術合作伙伴，并且立即開始談判。談判中遇到的一個最大的問題，就是菲利浦公司索要高達6％的技術指導費。這個數目與美國公司的3％相比要高出1倍。菲利浦公司堅持提取如此高的技術指導費，似乎有著不可辯駁的理由。他們認為，其責任心之強是美國的公司所不能比擬的，即使同美國公司合作沒有成效的項目，改同菲利浦公司合作后，也一定會成功。以往的合作業績就是最好的證明。菲利浦公司遍布世界48個國家的工廠，無一不是成功的典范。面對菲利浦公司的這種自信，大多數談判對手往往把目光從提成6％這一苛刻的條件上挪開，轉而注視菲利浦公司的雄厚實力，并且暗自慶幸能與它合作。實際上，任何人經過冷靜的思考，都會對6％這個數字望而生畏。我雖然感到技術指導費的要價太高，不能接受，但仍然認為菲利浦公司是個理想的合作對象，而不愿放棄這個機會。當然，我對迫使對方降低條件也充滿信心。

通過認真的分析，我悟出了一個道理：無論美國的公司，還是菲利浦公司，他們的技術本身并沒有多大差距，差距僅僅在于技術以外的其他因素，即運用自己的技術取得成功的能力。甚至可以這樣說，他們的技術輸出能否獲得成功，在很大程度上取決于引進技術的國家、公司內部情況的優劣及其經營能力的高低。這就好比教師和學生，即使教師的教學水平再高，由于學生的接受能力參差不齊，其教學效果也會各不相同。菲利浦公司要求提取6％的技術指導費，無異于在表明其教學水平高，但是他們顯然忽視了我們松下公司作為學生的能力因素。根據這一認識，我對菲利浦公司方面說：“與我方合作，獲得成功的概率將大大超過你方以前同任何公司的合作。假設與其他公司合作的成功率為100，那么同我方合作的成功率將是300。我們松下電器公司既然有如此高超的經營指導能力，那么，提取3％的經營指導費就是理所當然的了。而菲利浦公司的技術援助費則應降為4.5％。”對方還是第一次聽說經營指導費，顯得十分驚訝，隨之提出了種種反對意見。但是，由于我方耐心說服，以理服人，對方很快表示理解。最終，雙方按我的條件，以4.5％的技術指導費對3％的經營指導費達成了合作協議。于是，由我們兩家公司資助指導的松下電子工業公司便應運而生。

運用以理服人的談判技巧，特別應注意論證的邏輯性，而對方的失敗則在于論證沒有邏輯性：“設計理論依據具有權威性，就會使產品具有權威性。”這種邏輯不成立。因此可以說，以理服人的技巧利用不當，會讓對方抓住把柄，處于談判的不利地位。這是千萬應當注意的。

據理力爭策略

據理力爭，就是針對談判對手的觀點，以理駁斥或爭辯，從而堅持自己立場的做法。

路越走越熟，理越辯越明。

1987年6月，我國濟南市第一機床廠廠長孫寶君率領推銷人員赴美，宣傳與推銷自己的產品，直接與外商在談判桌上展開商業智慧和策略的較量。孫寶君一行抵達田納西州首府納什維爾市，與皮爾格林公司洽談。皮爾格林公司是濟南市第一機床廠在美國密西西比河以東區域的獨立代理商，年初曾簽訂了5臺樣機和60臺機床的意向書。談判開始，皮爾格林公司總裁史德梅首先對我方機床廠與卡爾曼公司簽約150臺機床表示不滿（與皮爾格林公司談判之前，我方與卡爾曼公司在洛杉磯簽約）。他說：“你們這樣做是不對的，本來他們會向我們購買機床，而現在影響了我們的銷售。”孫寶君回答說：“你這種說法沒有道理。我們的協議規定，你們的獨家代理協議是密西西比河以東。這就是說，我們可以向其他地區任何客戶自行銷售。另外，我們與卡爾曼的合同上已注明，他們只在加州地區銷售。這對你們在東部的銷售毫無影響，何況美國的工業主要集中在東部呢！”“我們既然是你們的代理，你們給他們的價格就應該比給我們的高，可現在并不是這樣”，史德梅說。對于這個難以回答的問題，孫寶君從容不迫。他說：“你們已經占去了美國工業區域的3／4，而卡爾曼公司只有一個加州地區。這就是說你們占有很大的優勢。何況他們一次簽訂了150臺的意向書，作為獨家代理的你們卻只簽訂了60臺！這恐怕不好解釋吧？”史德梅一時語塞。當天談判時，皮爾格林公司一直回避訂貨問題。待第二天移地到杰克遜市再談時，迎接孫寶君一行的是皮爾格林公司的董事長海爾姆斯。海爾姆斯帶領孫寶君一行只是參觀，只字不提簽約一事。第三天也是如此。孫寶君看出這是對手在有意拖延時間，于是，中午之后，孫寶君對海爾姆斯直截了當地說：“如果貴公司沒有訂貨的誠意，我們并不想勉為其難。目前，芝加哥、底特律都有我們的客戶，他們都想做我們的代理，如果你們有困難不能訂貨，我們打算就此告辭。”隨行的徐鴻圖工程師也說：“我這次來的意圖就是代表政府了解確定貴公司作為濟南第一機床廠代理的資格。如果你們的推銷能力達不到我們的要求，我將向政府匯報，另與更合適的公司合作。”這時，對方有些慌了，表示要商量一下。至凌晨1點半，雙方基本達成協議，并在次日下午5點簽訂了160臺機床的合同。

此次談判在對方無理設置障礙的情況下，我方據理力爭，順利簽訂了合約。

小心收局

收局階段是談判成果的驗收階段，在收局階段也要講究一定的策略，警惕最后的誤區，不要在最后栽了跟頭。

做好談判收局工作的重要性

當約翰離開他的顧客的辦公室時，他相信自己已做成了一筆生意。但是他錯了。

幾個星期以來，這位顧客一直在可提供用于辦公室的便攜式打字機的商人中尋找貨源。他需要15臺便攜式打字機，價格是市場最低的，每臺大約200美元。佛羅里達州的一位供應商似乎可以提供最合適的機器。

約翰認識這位顧客多年了。那位顧客給他掛電話，詢問約翰的公司是否可以和佛羅里達州的公司競爭一下。約翰立即去會見他，它提供的打字機價錢只稍高一點，重量也稍重一些，但這些似乎都在顧客允許的范圍之內。約翰喜氣洋洋地離開了顧客的辦公室，他確信，他和顧客的會面使得他們的老關系又得到了加強。

然而，約翰犯了一個錯誤，他會見顧客時，沒有索取訂單。當時興味正濃，熱情正高，那位顧客也許會在看過一臺示范樣機的情況下樂于做出購買的承諾。在開車從辦公室回家的時候，他也許對自己的決定還感到高興呢。但約翰卻以信任為基礎處理這件事，他安排顧客第二天來看樣機。這樣，事情就完全不同了。

顧客回家后會想：為什么我要多付一筆錢？當機器需要提來提去時，買重的對我又有什么好處呢？他開始感到自己在犯傻，在那么仔細和理智地尋找可能的供貨商之后，竟然要和這樣一位老伙伴在友誼的基礎上做生意。他明白他并沒有向約翰做出書面承諾，所以第二天一早，他找了一個借口沒有去看樣機，后來他買了佛羅里達的機器。

而約翰則頗有點灰溜溜的感覺，他不僅在眼前丟掉了一筆數千美元的生意，而且也失掉了隨之而來的相當大量的定期訂貨。

在商務談判中，類似的在最后關頭栽跟頭的情況并不少見。優秀的談判人員總是善于成交的人，不善于成交的人總是蹩腳的談判者。前面做過的每一件事，營造談判氣氛、了解和介紹情況、進行各種說服和討價還價等，所有這一切準備和努力全都是為了一個目標：成交。不能成交的談判人員就像是經過長年艱苦訓練，比賽時一路領先卻在最后幾秒摔倒在沖刺線前的田徑運動員。

在談判最后關頭，你應切記：“行百里者半九十”，加倍小心，切忌踏入談判的最后誤區！

最后要記得給對方小利

現在，交易的內容、條件大致確定，已經到了即將成交之際，這時，精明的談判人員往往會再給對方一些小利，用這最后的甜頭使對方更加滿足，從而使簽約、履約更加順利，并為長期合作奠定良好的基礎。

為此，談判高手都懂得要留一手，在簽約前的關鍵時刻再放出一個“重磅炸彈”，以最后的讓步推動談判對手簽約。這樣，在他需要最后一搏時，就不會因為已經精疲力竭而感到無奈。他可以在簽約前補充說：“我剛剛想起來，還有一點沒跟您談，您這筆訂貨的運費將由我們承擔。”他也可以說：“剛才我們董事長指示，這套機器設備將由我們免費安裝。”

那么，如何才能更好地發揮最后讓步的效果呢？這就需要把握好兩個方面，即最后讓步的時間和最后讓步的幅度。

在讓步的時間上，如果你讓步過早，對手會認為這是前一階段討價還價的結果，而不認為是你為達成協議而做出的終局性的最后讓步，這樣對方就會得寸進尺，繼續步步緊逼；如果讓步時間過晚，則往往會削弱對對方的影響和刺激作用，并增加前面談判的難度。

要選擇最佳的讓步時間，使最后的讓步達到最佳的效果，比較好的做法是將最后的讓步切割成兩個部分。主要部分在最后期限之前做出，以便讓對方有足夠的時間來品味；而次要部分則在最后時刻做出。這就好比一席豐盛的佳肴，最后讓步中的主要部分恰似最后一道大菜，掀起最后的高潮；而次要部分的讓步則好比大菜上完后的一碟水果，使人吃后感到十分舒心如意。

在讓步的幅度上，如果讓步幅度太大，對方反而不大相信這是你的最后讓步，還會向你步步緊逼；如果讓步幅度過小，對方又會認為微不足道，難以滿足。

在許多情況下，到談判的最后關頭，往往對方的重要高級主管會出面，參加或主持談判，這時，我方的最后讓步幅度就必須滿足以下兩項要求：

1.幅度比較大，達到剛好能夠滿足該主管維持他的地位和尊嚴的需要，給他足夠的面子。

2.幅度不能過大，如果過大，會使主管指責他的部下前期談判不力，并堅持要他們繼續談判。

在你做了最后的讓步之后，必須態度堅定。因為對方會想方設法來驗證你立場的堅定性，判斷你的讓步是不是終局性的。

把握成交的跡象

一個談判高手總是善于判定成交跡象。一家經銷公司正是憑借其敏感的觀察力，善于掌握成交時機，從而把握了談判的主動權，贏得了強有力的條款。

這是一家油漆經銷公司，負責為一家世界大型的油漆公司推銷產品。這家大型的油漆公司正在為一次重要的推銷活動訂立合同，討價還價是在油漆公司的銷售部主任經理和負責推銷活動的經銷公司董事長之間進行的。籌劃這次推銷的目的是為了配合和推動分銷批發商銷售其產品。經銷公司曾提議提高傭金和實施推銷計劃的服務費。在與他的主顧——油漆公司的銷售部主任經理通電話詢問是否已確認這一合同時，經銷公司的董事長得知對方認為他收的費用太高，因而要派財務部主任來和他磋商，但與此同時對方卻問他，這項計劃是否可以在某個指定日期開始執行。

就在這一時刻，這位經銷公司的董事長明白，他已經把這筆生意握在手里了，他所需要做的全部事情就是玩弄價格游戲。當財務部主任給他打電話時，他不在辦公室，后來也沒有回電話。那位財務部主任一再打電話來，他總是不在，而且總不回電話。他是在使用拖延政策來竭力保持其優勢，最后，那位銷售部主任經理打通了他辦公室的電話，確定了該項計劃在已經指定的日期開始執行。

現在，董事長要做的事就是向財務部主任打一個電話，徹底地道歉，但是抵制了所有殺價的企圖，只是在關于費用的某一方面做了一個小小的讓步，他按照自己的要價拿到了這項生意。

經銷公司的董事長為什么能穩坐釣魚臺，順利達到他的目的？原因就在于從一開始，他就從油漆公司銷售部主任經理對計劃執行日期的詢問中，察覺到了對方迫切愿意成交的跡象，把握了有利的時機。

常用的收局階段的策略

收局階段的策略往往趨向于施壓策略，因為這一階段談判協議日益成熟，最終的交易形式也逐漸明朗。此時，處心積慮的談判者會通過謹慎地施加壓力獲得收益，并使對手在最后階段付出代價。

一、過時不補策略

在采用過時不補的收局策略時，通常顯示出已接近最終期限的跡象。當你在某些問題上陷入僵局時，此種跡象就變得更為明顯。如果所有問題都陷入僵局，過時不補策略就成了最后通牒，其作用將大打折扣。當它是“自然”終止談判的一種隱晦含義時，此策略能夠產生最佳效果，尤其是在最終期限具備明顯的（盡管是虛假的）可信度的情況下。