1992年4月，歐洲的迪斯尼樂園如期在巴黎的郊外揭開了面紗。這家樂園總投資44億美元，占據著巴黎以東2023公頃的土地，規?？涨?。迪斯尼的經營者們敢于這么“大手筆”，是因為他們有著空前的自信，在他們看來，樂園開放第一年，至少有1100萬歐洲人光顧這一舉世無雙的杰作，因為已經有270萬歐洲人不遠萬里光顧了美國的迪斯尼樂園，足以說明歐洲人是多么熱愛迪斯尼。

如果作更好的打算，也許根本就不止1100萬人，美國才多少人啊，每年都有4100萬人進人樂園，歐洲人口要多得多，按同比例計算，該有6000萬才合理。而且，歐洲人的休假時間比美國人多。

就在迪斯尼的經營者們歡欣鼓舞地在計算機上敲著數字，計算著想象中的滾滾財富時，遺憾的事情發生了：一切都不是想象的那么美好！

尷尬的經營狀況，使制造幽默的迪斯尼公司自己都幽默不起來了：

第一，他們沒有預料到，富有的歐洲人竟然非常節儉。到樂園來的游客中，許多人自帶干糧，根本不在樂園吃住，他們對樂園的餐廳賓館視而不見。就是住賓館的人，也不像美國佛羅里達迪斯尼世界的游客那樣，一住就是4天，他們最多只會住兩天，許多游客一大早來到公園，晚上在賓館住下，第二天早上就結賬，然后再回到公園進行最后的探險。迪斯尼樂園的門票是42.25美元，賓館一個房間一晚是340美元，相當于巴黎最高等級的賓館價格，如此高昂的價格，差點要了節儉的歐洲人的命。

第二，他們不僅不了解歐洲人，更不了解歐洲文化。最開始，經營者禁止游客在樂園內飲酒，可是歐洲人午餐和晚餐都有喝酒的習慣，最后只得被迫取消這個規定，此其一。其二，迪斯尼公司認為，星期一應該比較輕松而星期五應該比較繁忙，所以就相應地安排了員工，但是情況卻和預計的剛好相反。其三，他們發現游客有高峰期和低谷期，而且兩者間的人數相差10倍，但由于法國有關于非彈性時間的規定，他們不能在游客低谷期減少雇傭的員工。

其四，他們誤以為歐洲人不吃早餐，一個管理者回憶說：“我們聽說歐洲人不吃早餐，因此我們縮小了餐館的規模，可是我們卻發現每個人都需要一份早餐。我們在只有350個座位的餐館里提供2500份早餐，隊伍排得好長。”

盡管迪斯尼樂園的歡聲笑語每天都在重復著，盡管每個月都吸引近100萬名游客來觀光，盡管巴黎迪斯尼是歐洲人花費最大的游樂園，但是，經營者們想象中的利潤卻始終沒有出現，反倒出現了一連串觸目驚心的紅字：

到1993年9月30日，樂園已經損失了9.6億美元。

到1993年12月底，累計已經損失了60.4億法國法郎。

到第二年春天，迪斯尼公司已經籌借了1.7億美元來挽救歐洲迪斯尼樂園。

這個幾近倒閉的樂園還面臨著沉重的利息負擔。44億美元總投資中僅有32％是權益性投資，有29億美元是從60家銀行貸來的，并且貸款利率高達11%。因此企業已不能靠經營來彌補由于利率上升而增加的管理費用，與銀行之間的債務重組、提供新貸款的交涉也變得十分艱難了。

18、王永慶法則——節省一元錢等于賺了一元錢

臺灣臺塑總裁王永慶在多個場合多次強調這樣一句話：“節省一元錢等于凈賺一元錢”。他的這個思想被臺塑集團員工奉為經典，并為國內外企業管理者稱為“王永慶法則”。

賺錢要依賴別人，節省只取決于自己。在現實生活中，人們大多看重的是財富的創造，對于節儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節儉也是理財的一部分。

比爾·蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會，由于去遲了，以致找不到車位。他的朋友建議把車停在飯店的貴客車位，蓋茨不同意。他的朋友說“我來付”，蓋茨還是不同意。原因很簡單，貴客車位要多付12美元停車費，蓋茨認為那是“超值收費”。作為一位天才的商人，蓋茨認為：花錢像炒菜一樣，要恰到好處。鹽少了，菜淡而無味，鹽多了，苦咸難咽。哪怕只是幾元錢甚至幾分錢，也要讓每一分錢發揮出最大的效益。一年夏天，32位世界級企業家（總資產超過英國一年的國民經濟總收入）舉辦一次“夏日派對”，蓋茨應邀出席這個盛會。他身上穿的一套服裝，是他在泰國菩提島休假時花了不到10美元買的，還抵不上“歌星”、“影星”干洗一次衣服所花的錢。蓋茨說，一個人只有當他用好了他的每一分錢時，他才能做到事業有成，生活幸福。

美國知名品牌的大公司——沃爾瑪，以總資產2950多億美元的不凡業績，連續第三年蟬聯世界500強榜首。沃爾瑪的成功，離不開它的嚴格管理，離不開“儉”；沃爾瑪的知名，也源于它的高效益和出手的“闊”。

沃爾瑪的“儉”的確是從一張紙做起的。如果你沒有復印紙，想找秘書要，對方一定是輕描淡寫的一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了?！比绻阍購娬{要打印紙，對方一定會回答：“我們從來沒有專門用來復印的紙，用的都是廢報告的背面?！睋蟮?，“2001年沃爾瑪中國年會”與會的來自全國各地的經理級以上代表所住的，只不過是能夠洗澡的普通招待所。沃爾瑪的節儉不只是針對員工的，企業老總堅持率先垂范。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓盡管是億萬富翁，但他節儉的習慣從未改變，沒購置過一所豪宅，經常開著自己的舊貨車進出小鎮，每次理發都只花5美元——當地理發的最低價，外出時經常和別人同住一個房間。

沃爾瑪也有“闊氣”的時候。擺“闊”主要體現在興辦公益事業上。山姆·沃爾頓不僅在全國范圍內設立了多項獎學金，而且這個“小氣鬼”還向美國的五所大學捐出數億美元。

沃爾瑪贏在“吝嗇”。無獨有偶，世界馳名的豐田汽車公司正是因為提倡“吝嗇”，才贏得了“世界第一車”的美譽。豐田公司有個著名的“三河商法”，其中重要的一條就是吝嗇。豐田公司的老板豐田喜一郎非常討厭浪費，他說過：搞企業必須有基礎，而這個基礎就是要杜絕浪費。他強調，豐田公司的批量生產模式就是要徹底杜絕浪費，追求汽車制造的合理性。從創業之初，喜一郎就強調：“錢要用在刀刃上……用一流的精神，一流的機器，生產一流的產品。要徹底杜絕各種浪費?！闭且驗橥昝赖刎瀼亓恕傲邌荨钡木?，豐田汽車公司取得了自己事業的巨大成功，成為了世界汽車行業六巨頭之一。

許多人都知道吝嗇可以創造財富，但是很少有人能像沃爾瑪、豐田那樣一以貫之，并且讓吝嗇成為公司的一種經營理念。在創富的道路上，我們聽到過許許多多理念，每一個都有大量的理論支持。但是豐田、沃爾瑪卻用家庭式的節儉之道創造了巨大的財富。

19、三分之一效應——在中間的不一定是最好的

所謂“三分之一效應”，屬于決策中的心理偏差。在經營與決策中，經常要面臨各類選擇。選擇無非有兩種：二者擇一，或多者擇一。

二者擇一，當然也有難度，但難度不大；而在“多者擇一”的決策中，隨著選擇對象的增多，選擇余地的增大，選擇難度不但沒有縮小，反而在增多和加大，最后使當事者陷入迷茫。

為了證實“三分之一效應”，一位社會心理學家曾做了個小小的實驗，他做了三個鬮兒，其中兩個寫有“有”，一個空白，然后一字排開，擺放的順序是“有”字鬮在兩邊，空白鬮在中間。然后讓被試者從中只抽取一次。雖然每個鬮的中彩概率是均等的，但絕大多數人在心理上對第1個和第3個都會有點兒抗拒，總認為不可能那么巧，兩個“有”字鬮正好排在最前和最后，因此絕大多數人都抽取第2個。

在生活中，“三分之一效應”最典型的體現就是顧客購物時對于店鋪的選擇。當顧客走進一條商業街的時候，通常是不可能在第一家店鋪成交的，他總認為前方有更合適的。通常也不會是最后一家，因為一旦前方沒有了可供選擇的店鋪。

顧客會產生一種后悔心理，覺得前邊看過的似乎更好一些。如果這條街是一眼看到頭的，通常情況下，分別處于街道兩頭三分之一位置的店鋪最好。據婚介資深人士透露，很多大齡青年之所以成為“剩男”、“剩女”，是因為陷入了類似“三分之一效應”的心理陷阱，不少青年，尤其是條件好的白領女性，本來有極好的機會，卻一次次錯過，主要原因在于總認為前面的“店鋪”還很多，“下一個”會更好，結果是不切實際地追求完美，“暮去朝來顏色故”。

這一天，要舉行大學生電影節的頒獎閉幕式，晚會上必定是明星云集，大家都想一睹他們的風采?？墒敲總€班僅有兩張票，人多票少，只好抽簽。班長把簽排成一排，讓大家抽簽，為了以示公平，他讓同學先抽，剩下一張才是自己的。大家一個個把簽抽走，全是空白，最后，僅剩了第一張和最后一張，兩張都寫著“有”字，班長這個鐵桿的電影迷和倒數第二位同學如愿以償地得到了票。雖然事后，大家頗有不服，但都是學心理學的，看著班長能如此活學活用，倒也無話可說了。

班長并沒有刻意作弊，他利用的心理戰術在心理學上被稱做“三分之一效應”。拿抽簽一事來說，雖然大家覺得每一張簽的“中彩率”都差不多，但對第一張和最后一張大家在心里都會有一點兒抗拒，總認為不可能那么巧，兩張票正好落在了最后和最前！于是在沒有特殊提示的情況下，絕大多數人都覺得從中間隨手抽一張的“獲獎率”要大一些，而大家的這一心理恰恰被班長利用。

世界快餐業巨頭肯德基對快餐店選址是非常重視的，通常按以下步驟進行：

第一，劃分商圈?？系禄媱澾M入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個社區的資料，然后采取記分的方法進行商圈規劃，把不同商業地段分成不同等級的商圈。

第二，對已劃分好的商圈進行選擇，即確定重點在哪個商圈開店。這一方面要考慮餐館本身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。

第三，確定這個商圈內最主要的聚客點在哪里。肯德基開店的原則之一就是，努力爭取在最聚客的地方和其附近開店，這也是選址的重要參考之一。

第四，選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。當人們還沒有對品牌形成成熟的忠誠度時，往往只會選擇最近的，而不會繞遠選擇自己偏好的。

經過這一系列精密籌劃，肯德基才會謹慎地選擇出下一個新店的地址。

20、不值得定律——不要把生命浪費在無關緊要的小事上

不值得做的事情，就不值得做好。這就是不值得定律。那么，到底什么事值得做呢？那就是：符合人們的價值觀，適合人們的個性與氣質，并能讓人們看到期望的事情。

不值得定律是一種心理效應，在正常情況下，如果一個人從主觀上認定某件事是不值得做的事，那么在做這件事的時候，他就不會全力以赴地去把它做好，即便做好了，他也不會覺得有成就感。所以，對于個人來說，如果你的工作不具備“值得做”的三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作了。

產生“不值得”觀念的原因：

1. 價值觀。只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。

2. 個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的。

3. 環境。一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。

倫納德·伯恩斯坦是世界著名的指揮家，但他最傾心的事卻是作曲。伯恩斯坦年輕時和美國最有名的作曲家和音樂理論家柯普蘭學習作曲，附帶學習指揮技巧。他很有創作天賦，曾寫出一系列不同凡響的作品，他幾乎就成了美洲大陸的又一位作曲大師?？删驮诓魉固乖谧髑矫嬉话l而不可收的時候，他的指揮才能被當時紐約愛樂樂團指揮發現，力薦伯恩斯坦擔任紐約愛樂樂團常任指揮。伯恩斯坦一舉成名，在近30年的指揮生涯中，伯恩斯坦幾乎成了紐約愛樂樂團的名片。

但在伯恩斯坦的內心深處，他更熱衷于作曲。閑暇時間他總要找一段時間把自己關在屋里作曲。雖然創作的欲望不時地撞擊和折磨著伯恩斯坦，但作曲方面的活力和靈感再也回不到他的身邊了，除了偶爾閃現的靈光外，伯恩斯坦得到最多的卻是深深的失望與苦惱。他的樂思好像一下子枯竭了。