沒有競爭對手，就等于消費者只能選擇一家公司的產品，那么消費者很快就會厭煩這種單調的形式，轉而找出其他的替代品來。如果把對手全部消滅，看似壟斷了全部市場，實則丟失了所有的客戶。

一片農田的旁邊有三叢灌木，每叢灌木中都有一群蜜蜂。農夫覺得這些灌木毫無用處，決定把它們砍掉當柴燒。

當農夫砍第一叢灌木時，里面的蜜蜂苦苦哀求：“善良的主人，您把灌木砍掉了又能得到多少柴呢？請您看在我們每天為您傳播花粉的分上，饒過我們吧！”農夫看看這些討厭的灌木，搖搖頭說：“即使沒有你們，也有別的蜜蜂傳播花粉的?！焙芸?，第一群蜜蜂無家可歸了。

第二天，農夫又來砍第二叢灌木。突然，一大群蜜蜂沖了出來，對農夫嗡嗡叫道：“殘暴的主人，你要是敢破壞我們的家園，我們絕不會放過你！”農夫的臉上被蜇了好幾個大包。他一怒之下，一把火把灌木燒得只剩下灰燼。

當農夫來到第三叢灌木的時候，蜂王飛了出來，對農夫說：“睿智的主人啊，請您仔細想想這叢灌木能夠給您帶來的好處吧！我們的蜂窩，每年都能產出許多蜂蜜和蜂王漿，這些都能給您帶來經濟收入；還有這叢灌木，木質細膩，以后準能賣個好價錢呢?！鞭r夫舉著斧頭的手慢慢放下了。他決定與蜂王合作，做蜂蜜生意。

面對強大而堅決的對手，三群蜜蜂采取了三種行動：懇求、對抗、與對手合作。最后只有第三群蜜蜂達到了目的。

20多年前，當今世界首富比爾·蓋茨注冊的微軟公司還幾乎無人知曉。通過研制一些辦公軟件并投入市場，微軟公司開始為一些圈內人所知。但與當時的電腦業大亨IBM相比，微軟簡直不值一提。但是，比爾·蓋茨有雄心把自己的公司發展成如IBM一般的大公司。在當時，人們都認為只有發展電腦硬件才會賺錢。但比爾·蓋茨認為，個人計算機將是未來電腦的發展主方向，而為它服務的系統軟件也將越來越重要。于是，他組織人員日夜奮戰，開發研制新型的系統軟件。不久，他聽說帕特森的西雅圖計算機產品公司已經研制出一種基于8086的稱為QDOS的操作系統。微軟馬上決定以合適價格買下其使用權和全部的所有權。之后，蓋茨組織自己的研究人員在此基礎上進行改進，終于研制出了自己的操作系統——MS-DOS系統。在當時，微軟公司力小利薄，根本無法完成自己的抱負，向社會推出這項產品。這時，比爾·蓋茨想到了IBM。

雙方合作的基礎首先是對雙方都有價值，而且是對方急切需要的一種價值。因此，合作的實質也就成了“你為我用，我為你用”。在當時，IBM想向個人計算機方向發展，但它必須有合作伙伴，IBM雖然十分強大，但要完成此項開發，軟件上仍需合作。恰好，微軟公司在軟件開發方面的小有名氣和成果也是具有一定優勢的。這樣，二者一拍即合。

在與比爾·蓋茨會面前，IBM讓他簽署了一項保證不向IBM談任何機密的協議。IBM經常采用這種辦法從法律上保護自己。這樣，IBM今后即使從客戶的設想和信息中賺錢，客戶也難以起訴。但是，從這例行公事中，蓋茨立即明白IBM是很認真地和他們商量合作事宜的，因為如果IBM不想和他談正經事的話，就不會擬協議。他興奮地對同伴說道：“伙計們，機會來了?！?

不過直到和IBM第二次見面后，蓋茨才意識到，IBM準備插手個人計算機領域。當時，蓋茨只是明白，能與IBM合作相當不錯，如能說服其使用微軟軟件就更好。于是，蓋茨對與IBM合作傾注了滿腔熱情。合同的第一項定貨是操作系統。要完成IBM與微軟的合作項目，時間緊迫，軟件的成品須在1981年3月底以前設計完成。比爾·蓋茨帶領自己的伙計們，向IBM交了一份滿意的答卷。不久，IBMPC研制成功了，微軟DOS也因之而成為行業的唯一標準。自此，由于IBMPC銷量日增，MS-DOS的影響也與日俱增，為其開發的應用軟件也越來越多，從而更加鞏固了其基礎地位。微軟最終成了最大的贏家。

通過與電腦業巨人IBM的成功合作，微軟挖到了自己至關重要的一桶金。正是這桶金成就了微軟后來的輝煌。微軟與IBM的合作詮釋了弱者通過與強者合作走上成功之路的道理。而微軟與SUN公司之間的合作，則向我們展示了強強合作的一種雙贏結局。

2004年4月2日，微軟首席執行官斯蒂夫·巴爾默和SUN公司首席執行官兼主席斯科特·麥克利尼爾向全世界宣布：“微軟和SUN將為產業合作新框架的設置達成一個十年協議?！碑斎藗兛吹絻蓚€巨人，也是一對冤家，親密地坐在了一起，就知道合作已經可以突破很多界限。眾所周知，在過去的20多年中，微軟與SUN之間從市場競爭、技術產品的競爭到兩個總裁之間的口水戰，明爭暗斗從來就沒有停止過。但是現在雙方合作了，巴爾默與麥克利尼爾親密的樣子比什么都有說服力。對今天的IT界來說，沒有誰是不能合作的，也沒有什么事是不能通過合作來達成的。微軟與SUN公司的合作向我們說明了這一點。

企業的競爭與合作關系是非零和博弈的體現。它強調競爭者積極爭取多層次、跨領域的戰略合作，共享資源，集成要素優勢，實現雙贏或共贏的市場策略。強者之間尚且如此，弱者之間更應加強競爭與合作關系。我國的一汽、東風公司和上汽集團要想培育與跨國公司直接抗衡的能力，就有必要實施競爭與合作的戰略。通過合作，企業得到了發展，因此也就獲得了更多更深層次的合作機會。更多更深層次的合作又讓企業可以更快速地發展并壯大。

16、大拇指定律——成為行業中的第一

在硅谷，風險資本所投資的創業企業有著一個不太精確的經驗定律，即所謂風險投資收益的“大拇指定律”。是說每十個風險資本所投入的創業公司中，平均會有三個企業垮臺；三個企業會成長為一兩千萬美元的小公司并停滯在那里，最終被收購，另外三個企業會上市并會有不錯的市值；其中的一個則會成為耀眼的企業新星，并被稱作“大拇指”。這就是所謂的大拇指定律。

大拇指定律告訴人們，在風險投資的進程中，不斷有失敗的企業被逐出，不斷有落后的企業被淘汰，不斷有弱勢的企業被趕超，只有最具實力的企業才能成為明星，創造業界神話。

不僅在風險投資領域有著這樣一條定律，其實在生活中，人們同樣有著許多不確定性，同樣面臨多種多樣的選擇。走對了一步，是為了今后前進的方向奠定基礎；而走錯了一步，往往會前功盡棄、功虧一簽。人生之初，我們的起點都是一樣的，而多年之后，之所以有人默默無聞、有人功成名就、有人脫穎而出，也是大拇指定律在起作用。

認真對自己進行一下反思吧：

五個手指中，你是最與眾不同的大拇哥嗎？

團隊里，你是最具遠見卓識的領導者嗎？

群雄逐鹿，你是脫穎而出、卓爾不群的勝利者嗎？

攀巖時，你是堅忍不拔、笑到最后的追夢人嗎？

體育競賽，你是打破紀錄、遙遙領先的冠軍嗎？

做人也像做企業一樣，只有戰勝困難才能避免被淘汰，只有精益求精才能避免被落下，只有高瞻遠矚才能取得卓越非凡的成就。失敗的人和企業都是一樣的失敗，成功的人和企業卻分成很多的層次。你是否是金字塔上最高的尖頂？是否是夜空中最耀眼的明星？五指連心，大拇指卻只有一個！只有不斷進取、卓爾不群，才能永遠站在頂峰當大拇哥，成為行業里的No.l。

帕格尼尼是享譽世界的“小提琴之王”，他在世界音樂史上久負盛名，是著名的演奏家兼作曲家。可是他年輕時，還沒來得及在音樂界嶄露頭角，就由于政治原因被逮捕人獄，從此在牢獄中度過了20年。

鐵窗和灰墻并沒有消磨他的意志，監獄看守的不近人情和百般刁難也沒有打擊他的信心，雖然只能與一把獨弦琴相依為命，但他依然勤學苦練。無數個黎明與黃昏，他在獄窗前，用一把僅有一根C弦的小提琴，與音樂和藝術進行著對話，終于磨煉出了一手出神入化的演奏技巧。

出獄后，一個偶然的機會，帕格尼尼舉辦了一場專場音樂會。他魔術般的演奏技法博得了觀眾的驚嘆，但是沒想到琴弦不堪重負，一根接一根地繃斷了。但帕格尼尼依然鎮定自若，僅憑著唯一幸存的那根琴弦，堅持拉完了最后一個音符。整個演奏過程如行云流水，聽者根本沒有感覺到這其間的變化。直到謝幕時，帕格尼尼舉起了小提琴，觀眾們才看到斷開的琴弦，頓時掌聲雷動。從此，人們賦予帕格尼尼“獨弦琴圣手”的美譽，他傳奇般的藝術人生也成為人們津津樂道的話題。

成為業內的“第一”、翹楚是每個人的夢想，然而不經歷一番磨煉又怎能超越眾人呢？想成為“大拇指”，就必須付出加倍的努力。沒有當初獄中“一根弦”的苦練，帕格尼尼肯定不會練就一身絕技，也不會獲得日后公認的美譽。他的汗水終于換來了聽眾的一致稱贊，人們一致向他豎起了大拇指。

做企業，沒有最好，只有更好。

奧運會上金牌永遠都屬于第一名，哪怕只與第一名差0.1秒，那也只能拿個銀牌。

2004年雅典奧運會上，美國的金牌總數排行第一，中國位列第二，俄羅斯第三。實際上俄羅斯的獎牌總數比中國多29枚，但是為什么中國的排名反而在俄羅斯的前面呢？因為排名是按金牌數，也就是按第一名總數來排名。

企業也是這樣，只有那些排名第一的公司才能立于不敗之地，將競爭者遠遠落在后面。所以，做企業應該像參加奧運會一樣，勇爭第一。世界知名的戴爾電腦公司為我們提供了一個很好的例子：

2003年，戴爾公司的年銷售收入超過354億美元，比上一年有了長足的進步，然而戴爾卻立即宣布：公司的新目標是2006年的銷售收入達到600億，增長率必須達到市場增長率的3倍。

任何值得慶祝的成功在戴爾看來，似乎都是理所當然的。公司甚至還規定，員工在完成指標后的慶賀不允許超過5秒鐘，而且在一個目標完成后的5個小時之內必須拿出新的目標和計劃。

永遠把自己的眼光聚焦在更高的地方，永遠把自己置于一種厚積薄發的拼命狀態，這就是戴爾的成功哲學。戴爾要求員工把每一次任務都當做參加奧運會，只能拿第一，不能拿第二。戴爾既沒有藍色巨人IBM那么悠久的歷史和品牌，也沒有惠普實力雄厚的科研力量。如果想要在群雄林立的IT產業謀求大發展，戴爾只能以速度取勝，做到更快、更兇、更狠，以快速的增長速度來贏得市場。

事實證明戴爾的策略是明智的，戴爾在個人計算機銷售量早已超過IBM、惠普和康柏，并且連續兩年都是全球的NO.I。

如果你不夠強大，那么就只能依靠更拼命、更迅速、更勇猛來贏得長足的進展。不做第一，就注定被埋沒。只有奮起直追，勇往直前，才能締造一個個商業帝國。

17、最大笨蛋理論——不要總以為別人比你更笨

不要把投機瘋狂看做是幾百年以前人們的愚蠢，這世界的人們其實是瘋狂不斷。怎么解釋這類瘋狂呢？馬爾基爾說，凱恩斯一定會在經濟學家死后必去的地方竊笑。

靠課時費攢錢，凱恩斯可算楷模，1908~1914年間，他什么課都講，經濟學原理、貨幣理論、證券投資等等。因此獲得的評價是，“一架按小時出售經濟學的機器”。凱恩斯賺課時費的動機是為了日后能自由而專注地從事學術研究免受金錢的困擾。然而，僅靠賺課時費是講到吐血也積攢不了幾個錢的。

凱恩斯終于明白了這個道理，于是1919年8月他借了幾千英鎊干遠期外匯投機去了。僅4個月時間，他就凈賺一萬多英鎊，在當時相當于他講課十年的收入。投機客往往有這樣的經歷：開始那一跳往往有驚無險，錢就這樣莫名其妙進了自己的腰包；飄飄然之際忽然掉進了萬丈深淵。3個月之后，凱恩斯把賺到的利和借來的本金虧了個精光。賭徒往往有這樣的心理，要從賭桌上把輸掉的贏回來。7個月之后，凱恩斯又涉足棉花期貨交易，狂賭一通大獲成功。受此刺激，他把期貨品種做了個遍。還嫌不過癮，就去炒股票。在十幾年的時間里，他不僅賺得盆滿缽溢，到1937年他因病金盆洗手的時候已經積攢起一生享用不完的巨額財富；與一般賭徒不同，他給后人留下了極富解釋力的賭經——最大笨蛋理論，這可以視為他投機活動的副產品。

凱恩斯認為，投機行為建立在對大眾心理的猜測之上。期貨和證券賭博也是這個道理。比如說，你不知道某個股票的真實價值，但為什么你花二十塊錢一股去買呢？因為你預期有人會花更高的價錢從你那兒把它買走。馬爾基爾把凱恩斯的這一看法歸納為最大笨蛋理論：你之所以完全不管某個東西的真實價值，即使它一文不值，你也愿意花高價買下，是因為你預期有一個更大的笨蛋，會花更高的價格，從你那兒把它買走。這就是著名的最大笨蛋理論。

1593年，一位維也納的植物學教授到荷蘭的萊頓任教，他帶來了在土耳其栽培的一種荷蘭人此前沒有見過的植物——郁金香。沒想到荷蘭人對它如癡如醉，于是教授認定可以大賺一筆，他的售價高到令荷蘭人只有去偷。一天深夜，一個竊賊破門而入，偷走了教授帶來的全部郁金香球莖，并以比教授的售價低得多的價格很快把球莖賣光了。就這樣郁金香被種在了千家萬戶荷蘭人的花園里。后來，郁金香受到花葉病的侵襲，病毒使花瓣生出一些反襯的彩色條或“火焰”。富有戲劇性的是病郁金香成了珍品，以至于一個郁金香球莖越古怪價格越高。于是有人開始囤積病郁金香，又有更多的人出高價從圖積者那兒買入并以更高的價格賣出。

一個快速致富的神話開始流傳，貴族、農民、女仆、清掃工、洗衣老婦先后卷了進來，每一個被卷進來的人都相信會有更大的笨蛋愿出更高的價格從他（她）那兒買走郁金香。1638年最大的笨蛋出現了，持續了五年之久的郁金香狂熱迎來了最悲慘的一幕，很快郁金香球莖的價格跌到了一只洋蔥頭的售價。

不切實際的幻想是美妙的，但最終的結果卻是竹籃打水一場空。企業的發展必須要依靠市場規律辦事，否則只會搬起石頭砸自己的腳。

對于中國老百姓來說，迪斯尼公司也許不太耳熟，但這家公司創造的“米老鼠”卻是人人皆知的。

當迪斯尼樂園在美國和日本取得空前成功之后，經營者們開始變得野心勃勃，他們高呼著“征服歐洲”，把大把大把的鈔票丟在了巴黎這個浪漫之都，編織征服歐洲的美麗夢想。