通俗地講，決策就是出主意、想辦法，做決定的活動(dòng)過(guò)程。美國(guó)學(xué)者馬文曾經(jīng)在部分高中層領(lǐng)導(dǎo)者中做過(guò)如下調(diào)查：“你認(rèn)為每天最重要的事是什么？”“你每天在哪些方面花費(fèi)的時(shí)間最多？”“你在履行職責(zé)時(shí)感到最困難的是什么？”結(jié)果90％以上的答案都是決策，簡(jiǎn)單而有效的決策技巧被看作是提高經(jīng)營(yíng)管理水平和質(zhì)量的重要途徑。

9、蝴蝶效應(yīng)——蝴蝶與龍卷風(fēng)的故事

蝴蝶效應(yīng)是氣象學(xué)家洛倫茲1963年提出來(lái)的。

美國(guó)麻省理工學(xué)院氣象學(xué)家洛倫茲為了預(yù)報(bào)天氣，用計(jì)算機(jī)求解仿真地球大氣的13個(gè)方程式，意圖是利用計(jì)算機(jī)的高速運(yùn)算來(lái)提高長(zhǎng)期天氣預(yù)報(bào)的準(zhǔn)確性。1963年的一次試驗(yàn)中，為了更細(xì)致地考察結(jié)果，他把一個(gè)中間解0.506取出，提高精度到0.506127再送回。而當(dāng)他到咖啡館喝了杯咖啡以后回來(lái)再看時(shí)竟大吃一驚：本來(lái)很小的差異，結(jié)果卻偏離了十萬(wàn)八千里！再次驗(yàn)算發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)并沒(méi)有毛病。洛倫茲發(fā)現(xiàn)，由于誤差會(huì)以指數(shù)形式增長(zhǎng)，在這種情況下，一個(gè)微小的誤差隨著不斷推移造成了巨大的后果。他于是認(rèn)定這為：“對(duì)初始值的極端不穩(wěn)定性”，即：“混沌”，又稱“蝴蝶效應(yīng)”，亞洲或者拉丁美洲的一只蝴蝶拍拍翅膀，就可能使美洲幾個(gè)月后出現(xiàn)龍卷風(fēng)！

其原因在于：蝴蝶翅膀的運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會(huì)引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。

此效應(yīng)說(shuō)明，事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。

1998年亞洲發(fā)生的金融危機(jī)和美國(guó)曾經(jīng)發(fā)生的股市風(fēng)暴實(shí)際上就是經(jīng)濟(jì)運(yùn)作中的“蝴蝶效應(yīng)”；同年太平洋上出現(xiàn)的“厄爾尼諾”現(xiàn)象就是大氣運(yùn)動(dòng)引起的“蝴蝶效應(yīng)”。“蝴蝶效應(yīng)”是混沌運(yùn)動(dòng)的表現(xiàn)形式。當(dāng)人們進(jìn)而考察生命現(xiàn)象時(shí)，既非完全周期，又非純粹隨機(jī)，它們既有自然界周期過(guò)程（季節(jié)、晝夜等）的一面，又保持著內(nèi)在的“自治”性質(zhì)。

“蝴蝶效應(yīng)”之所以令人著迷、令人激動(dòng)、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。

科學(xué)家給混沌下的定義是：混沌是指發(fā)生在確定性系統(tǒng)中的貌似隨機(jī)的不規(guī)則運(yùn)動(dòng)，一個(gè)確定性理論描述的系統(tǒng)，其行為卻表現(xiàn)為不確定性——不可重復(fù)、不可預(yù)測(cè)，這就是混沌現(xiàn)象。進(jìn)一步研究表明，混沌是非線性動(dòng)力系統(tǒng)的固有特性，是非線性系統(tǒng)普遍存在的現(xiàn)象。牛頓確定性理論能夠完美處理的多為線性系統(tǒng)，而線性系統(tǒng)大多是由非線性系統(tǒng)簡(jiǎn)化來(lái)的。因此，在現(xiàn)實(shí)生活和實(shí)際工程技術(shù)問(wèn)題中，混沌是無(wú)處不在的。

混沌規(guī)律只能洞察、揣摩、直覺(jué)、推測(cè)，而不能揭示、推演和精確描述?？梢杂迷谖鞣搅鱾鞯囊皇酌裰{對(duì)此作形象的說(shuō)明。

這首民謠說(shuō)：

丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；

輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。

馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長(zhǎng)期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國(guó)存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”。

有點(diǎn)不可思議，但是確實(shí)能夠造成這樣的惡果。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)人一定要防微杜漸，一些看似極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，那時(shí)豈不是悔之晚矣？

一只蝴蝶在巴西煽動(dòng)翅膀，有可能在美國(guó)的得克薩斯洲引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)；一個(gè)微不足道的動(dòng)作，或許會(huì)改變?nèi)说囊簧@絕不是夸大其辭，可以作為佐證的事例隨手便能拈來(lái)。美國(guó)福特公司名揚(yáng)天下，不僅使美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)在世界占居鰲頭，而且改變了整個(gè)美國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)狀況，誰(shuí)又能想到該奇跡的創(chuàng)造者福特當(dāng)初進(jìn)入公司的“敲門磚”竟是“撿廢紙”這個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作呢？

那時(shí)候福特剛從大學(xué)畢業(yè)，他到一家汽車公司應(yīng)聘，一同應(yīng)聘的幾個(gè)人學(xué)歷都比他高，在其他人面試時(shí)，福特感到?jīng)]有希望了。當(dāng)他敲門走進(jìn)董事長(zhǎng)辦公室時(shí)，發(fā)現(xiàn)門口地上有一張紙，很自然地彎腰把他撿了起來(lái)，看了看，原來(lái)是一張廢紙，就順手把它扔進(jìn)了垃圾簍。董事長(zhǎng)對(duì)這一切都看在眼里。福特剛說(shuō)了“我是來(lái)應(yīng)聘的福特”，董事長(zhǎng)就發(fā)出了邀請(qǐng)：“很好，很好，福特先生，你已經(jīng)被我們錄用了。”這個(gè)讓福特感到驚異的決定，實(shí)際上源于他那個(gè)不經(jīng)意的動(dòng)作。從此以后，福特開(kāi)始了他的輝煌之路，直到把公司改名，讓福特汽車聞名全世界。

平安保險(xiǎn)公司的一個(gè)業(yè)務(wù)員也有與福特相似的驚喜。他多次拜訪一家公司的總經(jīng)理，而最終能夠簽單的原因，僅僅是他在去總經(jīng)理辦公室的路上，隨手撿起了地上的一張廢紙并扔進(jìn)了了垃圾桶。總經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“我（透過(guò)窗戶玻璃）觀察了一個(gè)上午，看看哪個(gè)員工會(huì)把廢紙撿起來(lái)，沒(méi)有想到是你?！倍谶@次見(jiàn)面總經(jīng)理之前，他還被“晾”了3個(gè)多小時(shí)，并且有多家同行在競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)大客戶。

福特和業(yè)務(wù)員的收獲看似偶然，實(shí)則必然，他們下意識(shí)的動(dòng)作出自一種習(xí)慣，而習(xí)慣的養(yǎng)成來(lái)源于他們的積極態(tài)度，這正如著名心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉·詹姆士所說(shuō)：“播下一個(gè)行動(dòng)，你將收獲一種習(xí)慣；播下一種習(xí)慣，你將收獲一種性格；播下一種性格，你將收獲一種命運(yùn)?！?

事實(shí)上，被科學(xué)家用來(lái)形象說(shuō)明混沌理論的“蝴蝶效應(yīng)”，也存在于我們的人生歷程中：一次大膽的嘗試，一個(gè)燦爛的微笑，一個(gè)習(xí)慣性的動(dòng)作，一種積極的態(tài)度和真誠(chéng)的服務(wù)，都可以變成生命中意想不到的起點(diǎn)，它能帶來(lái)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于一點(diǎn)點(diǎn)喜悅和表面上的報(bào)酬。

10、達(dá)維多定律——自我淘汰才能更快進(jìn)步

達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)上總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個(gè)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，又第一個(gè)淘汰自己的老產(chǎn)品。這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和利益分割的成效。因?yàn)槿藗冊(cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機(jī)，只有先入市場(chǎng)才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤(rùn)。

這一理論的基點(diǎn)，是著眼于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和利益分割的成效。人們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機(jī)，因?yàn)橹挥邢热胧袌?chǎng)才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤(rùn)。英特爾公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律，獲得了豐厚的回報(bào)。英特爾公司始終是微處理器的開(kāi)發(fā)者和倡導(dǎo)者，他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的，為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場(chǎng)正賣得好的產(chǎn)品。例如486處理器，當(dāng)這一產(chǎn)品還大有市場(chǎng)的時(shí)候，他們有意縮短了486的技術(shù)生命，由奔騰處理器取而代之。英特爾公司運(yùn)用達(dá)維多定律永遠(yuǎn)把握著市場(chǎng)的主動(dòng)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在背后，把供貨商和消費(fèi)者吸引在周圍，引導(dǎo)著市場(chǎng)，也掌握著市場(chǎng)。

達(dá)維多定律揭示的真諦是：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)，形成新的市場(chǎng)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，也就是掌握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定游戲規(guī)則。要做到這一點(diǎn)，其前提是要在技術(shù)上永遠(yuǎn)領(lǐng)先。

1936年，一個(gè)男嬰出生于匈牙利的布達(dá)佩斯，他的出身本來(lái)很好，不幸的是，匈牙利革命失敗期間他先是被納粹，后又被蘇軍追捕，1956年逃至美國(guó)。他聰明好學(xué)，最后在加州大學(xué)伯克利分校拿到了化學(xué)工程學(xué)博士學(xué)位。后來(lái)，他進(jìn)入一個(gè)半導(dǎo)體公司，非常幸運(yùn)的是，他在戈登·摩爾和羅伯特·納瑞斯手下做研究工作，他們是最早發(fā)現(xiàn)了如何在晶片制造中使用硅的小組之一。

1968年，戈登·摩爾和羅伯特·納瑞斯辭職創(chuàng)辦了他們自己的公司——就是英特爾公司的前身。

好了，現(xiàn)在想必大家都知道了，這個(gè)故事的主人公是誰(shuí)，當(dāng)然，隨后他也辭職了。他就是安德魯·葛洛夫。

在摩爾的指導(dǎo)下，葛洛夫于1979年成為英特爾公司的總裁，1987年出任公司的首席執(zhí)行官。

打江山不易，守江山更難。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的商業(yè)社會(huì)中，怎樣才能生存和發(fā)展呢？

安德魯·葛洛夫看到了在日新月異的環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)反應(yīng)速度的重要性。他比別人早早看到了自己所處的時(shí)代是一個(gè)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的時(shí)代。

在葛洛夫看來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)時(shí)刻面臨著一場(chǎng)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，而且企業(yè)面對(duì)的是“10倍速度的變化”。這種變化來(lái)自技術(shù)的突進(jìn)，可能來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，也可能來(lái)自企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。最主要的是，這種變化難以在事前的計(jì)劃中預(yù)測(cè)到，而能否適應(yīng)這種變化成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

他說(shuō)：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)能夠致人于死地。那些由于經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折點(diǎn)的變化而開(kāi)始衰退的企業(yè)，很少能夠重振當(dāng)年的雄姿?！?

20世紀(jì)的80年代，英行爾在電腦存儲(chǔ)器市場(chǎng)占有率方面高居全球首位。然而后來(lái)日本廠商以“定價(jià)永遠(yuǎn)低于對(duì)手10%”的競(jìng)爭(zhēng)策略擊垮了英特爾。

葛洛夫果斷決定：放棄存儲(chǔ)器。

英特爾的高級(jí)經(jīng)理們質(zhì)問(wèn)道：“你能想象沒(méi)有存儲(chǔ)器的英特爾嗎？”

葛洛夫說(shuō)：“我想我能?！?

立時(shí)四座嘩然。

葛洛夫做出了果斷的也是決定性的選擇。現(xiàn)在，英特爾不僅是全球最大的微處理器供應(yīng)商，還創(chuàng)造著自身產(chǎn)品的需求，使全世界的個(gè)人電腦用戶成為英特爾的追隨者。

葛洛夫?yàn)槭裁茨艹晒Γ?

他用一本書(shū)做了回答：《只有偏執(zhí)狂才能生存》。

《只有偏執(zhí)狂才能生存》成為最暢銷的商業(yè)著作，原因只有一個(gè)，它是葛洛夫自己的現(xiàn)身說(shuō)法。葛洛夫說(shuō)：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬(wàn)歲?！痹诟鹇宸蛏砩希珗?zhí)表現(xiàn)對(duì)信念異乎尋常的執(zhí)著。葛洛夫認(rèn)為，企業(yè)繁榮之中時(shí)刻孕育著毀滅的種子，而他正是以偏執(zhí)的態(tài)度時(shí)刻關(guān)注著企業(yè)危機(jī)的降臨和“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的到來(lái)。

許多人也許難以達(dá)到葛洛夫那種偏執(zhí)程度。所以，全世界也就只有一個(gè)人在1997年5月21日出任英特爾董事長(zhǎng)，這個(gè)人也只可能是安德魯·葛洛夫。1997年底，這家信息產(chǎn)業(yè)巨無(wú)霸的掌門人榮膺《時(shí)代》雜志世界風(fēng)云人物。今天，可以毫不夸張地說(shuō)，正是他所領(lǐng)導(dǎo)下的英特爾驅(qū)動(dòng)著世界的前進(jìn)。

11、蜜蜂效應(yīng)——打破規(guī)則，才能有所突破

蜜蜂效應(yīng)來(lái)自美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾·韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)。韋克是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有《組織的社會(huì)心理學(xué)》等書(shū)。

韋克把六只蜜蜂和六只蒼蠅各自裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，觀察的結(jié)果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過(guò)另一端的瓶頸逃逸一空。

韋克認(rèn)為：事實(shí)上，正是由于蜜蜂對(duì)光亮的喜愛(ài)，由于它們的智力，才滅亡了。蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對(duì)蜜蜂來(lái)說(shuō)，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎](méi)遇到過(guò)這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無(wú)法接受和不可理解。

那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。

另外一個(gè)典型的例子便是布拉多印第安人的狩獵。由于狩獵是布拉多印第安人千百次進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)，他們得以積累豐富的有關(guān)獵物、追蹤、天氣和地形的經(jīng)驗(yàn)。通常情況下，他們會(huì)依靠狩獵隊(duì)伍中經(jīng)驗(yàn)豐富的獵手的知識(shí)和智力進(jìn)行判斷；然而在外界環(huán)境的變數(shù)加大或遭遇其他特殊情況時(shí)，布拉多印第安人便會(huì)把經(jīng)驗(yàn)擱置一旁，轉(zhuǎn)而求助于非邏輯性的“魔法”。從現(xiàn)代的理性人的觀念來(lái)看，這樣做簡(jiǎn)直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來(lái)了一些超出經(jīng)驗(yàn)的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個(gè)隨機(jī)的變數(shù)，狩獵的戰(zhàn)術(shù)因此不會(huì)墨守成規(guī)，避免了由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無(wú)效追逐，這也就是我們常說(shuō)的“因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗”。智者如蜜蜂往往正是因經(jīng)驗(yàn)而陷入死地。這也是規(guī)則的悲哀。

韋克總結(jié)到：“這件事說(shuō)明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化?！薄爱?dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息”。

韋克的觀點(diǎn)是，對(duì)付不確定性的辦法，是在瞬變時(shí)刻賦予事物以合理性，就像上述實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。

企業(yè)生存的環(huán)境可能突然從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可理解，企業(yè)中的“蜜蜂”們隨時(shí)會(huì)撞上無(wú)法理喻的“玻璃之墻”。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)的辦法。組織的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個(gè)經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動(dòng)也比有序的停滯好得多。

成功的設(shè)計(jì)實(shí)踐總是跟實(shí)驗(yàn)、應(yīng)變聯(lián)系在一起的。打破僵化，無(wú)拘無(wú)束，保持寬松開(kāi)放、生氣勃勃的環(huán)境，這是所有出色的管理的真諦。IDEO公司被稱作“世界上最負(fù)盛名的設(shè)計(jì)公司”。其創(chuàng)始人托馬斯·凱利直言：“IDEO是一個(gè)活生生的工作實(shí)驗(yàn)室，永遠(yuǎn)處在實(shí)驗(yàn)狀態(tài)中。在我們的項(xiàng)目、我們的工作環(huán)境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的想法?！?

他進(jìn)一步說(shuō)：“我從大企業(yè)中所認(rèn)識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息?！边@里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的“邏輯”，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到IDEO取經(jīng)。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？

這樣的問(wèn)題之所以急迫，是因?yàn)楣芾砟：浴⒐芾聿淮_定性、管理變革，業(yè)已成為當(dāng)今企業(yè)面臨的頭號(hào)任務(wù)。不確定性已經(jīng)并將長(zhǎng)期成為折磨企業(yè)的一種“慢性疾病”：比如，許多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖了，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜?lái)就會(huì)變得過(guò)時(shí)。在高科技企業(yè)，人人都知道，哪怕只預(yù)測(cè)幾個(gè)月后的技術(shù)趨勢(shì)都是一件浪費(fèi)時(shí)間的徒勞之舉。如果你對(duì)混沌理論有一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識(shí)的話，你會(huì)懂得世界既不可知，也不可預(yù)測(cè)。過(guò)去的企業(yè)好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則好像波浪滔天的大海里的一只獨(dú)木舟。

12、霍布森選擇效應(yīng)——小選擇等于沒(méi)選擇

人們都希望萬(wàn)事留有余地，以便更仔細(xì)地比較分析，選出最滿意的答案。

不要走進(jìn)瓶子里，四處局限，不能伸展。想闖出一番天地，就先學(xué)會(huì)給自己和別人都留有充足的余地。