成功學大師拿破侖·希爾曾為我們講述了這樣一個故事：

塞爾瑪陪伴丈夫駐扎在一個沙漠的陸軍基地里。丈夫奉命到沙漠里去演習，她一個人留在陸軍的小鐵皮房子里，天氣熱得受不了——在仙人掌的陰影下也有華氏125度。她沒有人可以談天——身邊只有墨西哥人和印第安人，而他們不會說英語。她非常難過，于是就寫信給父母，說要丟開一切回家去。她父親的回信只有兩行，這兩行信卻永遠留在她心中，完全改變了她的生活：

兩個人從牢中的鐵窗望出去，一個人看到泥土，另一個卻看到了星星。

塞爾瑪一再讀這封信，覺得非常慚愧。她決定要在沙漠中找到星星。

塞爾瑪開始和當地人交朋友，他們的反應使她非常驚奇，她對他們的紡織、陶器表示興趣，他們就把最喜歡但舍不得賣給觀光客人的紡織品和陶器送給了她。塞爾瑪研究那些引人入迷的仙人掌和各種沙漠植物，又學習了有關土撥鼠的知識。她觀看沙漠日落，還尋找海螺殼，這些海螺殼是幾百萬年前這沙漠還是海洋時留下來的……原來難以忍受的環境變成了令人興奮、留連忘返的奇景。

沙漠沒有改變，印第安人也沒有改變，是什么使塞爾瑪發生了這么大的轉變呢？是她的心態，是她對生活的一種熱情。重燃的生活熱情使她把原先認為惡劣的情況變為一生中最有意義的冒險。她為發現新世界而興奮不已，并為此寫了一本書，以《快樂的城堡》為書名出版了。她從自己造的牢房里看出去，終于看到了星星。

“一個人如果缺乏熱情，那是不可能有所建樹的。”作家拉爾夫·愛默生說，“熱情像漿糊一樣，可讓你在艱難困苦的場合里緊緊地粘在這里，堅持到底。它是在別人說你‘不行’時，發自內心的有力聲音——‘我行’。”麥當勞的老板克羅克的故事很好地說明了這一點。

克羅克一出生，就與一個本來可以發大財的時代擦肩而過——向西部淘金的運動結束了。而正當他準備上大學時，又迎來了1931年的美國經濟大蕭條。他不得不順從囊中羞澀的現實，輟學去搞房地產。可房地產生意剛有起色，第二次世界大戰又打起來了。人們都只顧逃命，哪有心思買房？于是房價急轉直下，克羅克又是竹籃打水一場空。這以后，他到處求職，曾做過急救車司機、鋼琴演奏員和攪拌器推銷員。但似乎一切都不順，不順幾乎就沒離開過克羅克。

盡管如此，克羅克仍是熱情不減，執著追求，毫不氣餒。1955年，在外面闖蕩了半輩子的他空手回到了老家。在賣掉了家里的一份小產業后，克羅克開始做生意。這時，他發現迪克·麥當勞和邁克·麥當勞開辦的汽車餐廳生意十分紅火。經過一段時間的觀察，他確認這種行業很有發展前途。當時克羅克已經52歲了，對于多數人來說這正是準備退休的年齡，可這位門外漢卻決心從頭做起，到這家餐廳打工，學做漢堡包。后來，他毫不猶豫地借債270萬美元買下了麥氏兄弟的餐廳。經過幾十年的苦心經營，麥當勞現在已經成為全球最大的以漢堡包為主食的快餐公司，在國內外擁有7萬多家連鎖分店，年銷售額高達近200億美元。克羅克也被譽為“漢堡包王”。

生活處處有磨難，關鍵在于你用怎樣的心態去面對。拿破侖·希爾說，一個人能否成功，關鍵在于他的心態。成功人士與失敗人士的差別在于成功人士有積極的心態和高昂的熱情。正因為克羅克擁有熱情的心態，才使得命運瑰麗多彩。的確，心態是真正的主人，你的心態決定了誰是坐騎，誰是騎師。積極的心態使你充滿力量，去獲得財富、成功、幸福和健康，攀登到人生的頂峰。而消極的心態卻把一切讓你的生活有意義的東西剝奪得一干二凈，在人生的整個航程中處于一種長期的暈船狀態，對將來總感到失望。要記住，成功之路總是為那些自強不息、審時度勢的人準備的。

5、蔡戈尼效應——有始有終

人們天生有一種辦事有始有終的驅動力。

倘若信才寫了一半，圓珠筆突然寫不顯了，你是隨手拿起另一支筆繼續寫下去還是四處找一支顏色相同的筆，或在尋找時思路又轉到別的方面去了，而丟下沒寫完的信不理？或者，你是否被一本間諜小說迷住了，哪怕明天早上有一個重要會議，也要讀到凌晨4點仍不釋卷？

之所以出現這種現象，是因為人們天生有一種辦事有始有終的驅動力。請試畫一個圓圈，在最后留下一個小缺口，現在請你再看它一眼，你的心思會傾向于要把這個圓完成。

1927年，心理學家蔡戈尼作了這樣一個試驗：她將138個兒童分為甲乙兩組，讓他們做一連串的工作，要求其中一半人把自己的事情做完，另一半則在中途停止。一小時后，她測試那些兒童，發現有110人對未做完的工作比對已完成的工作記得更清楚。其結論是：人們之所以會忘記已完成的工作，是因為欲完成的動機已經得到滿足；如果工作尚未完成，這同一動機便使他對此留下深刻印象，這種心態叫蔡戈尼效應。

這是因為人們在面對問題時，盡管全神貫注，一旦解開了就會松懈不再在意，因而很快忘記。而對解不開或尚未解開的問題，則要想盡一切辦法去解開它，因而一起潛藏在大腦里。

關于這種心理，曾有過這樣一段佳話：一位愛睡懶覺的大作曲家的妻子為使丈夫起床，便在鋼琴上彈出一組樂句的頭三個和弦。作曲家聽了之后，輾轉反側，終于不得不爬起來，彈完最后一個和弦。趨合心理逼使他在鋼琴上完成他在腦中早已完成的樂句。

對大多數人來說，蔡戈尼效應是推動我們完成工作的重要驅動力。但是有些人會走向極端，要么因為拖拉永遠也完不成一件事，要么非得一口氣把事做完不可。

這兩種人都需要調整他們的完成驅動力。

一個人做事半途而廢，也許只是因為害怕失敗。他永遠不去把一件作品完成，以避免受到批評；同樣，只愿永遠當學生而不想畢業的人，也許是因為這樣就可不必到社會上去工作；也可能由于他在潛意識中就不相信自己會成功，于是害怕成功，因此也就下意識地逃避成功。

泰克醫生為有這樣心理的人提出一個解決的方法，他說：“如果你精力集中的時間限度是10分鐘，而工作要一小時才能做完，那么，你的腦筋一開始散漫你就要停止工作，然后用三分鐘的時間活動筋骨，例如跳幾下，去倒一杯水，或是做些靜力鍛煉的肌肉運動；活動過后，再把另一個10分鐘花在工作上。”

一個從不把工作做完的人，至少能夠擴展自己的生活，而且可能生活得豐富多彩，但是一個非把每件事都做完不可的人，驅動力過強，可能導致生活沒有規律、太緊張、太狹窄。

只有減弱過強的驅動力，才可以使人一面做事一面享受人生樂趣。在工作方面，不做完不罷休的人可能是個工作狂。如果把這種態度緩和一下，不僅使你能在周末離開辦公室，你還有時間去應付因工作狂帶來的問題：自我懷疑，感覺自己能力不夠或不能應付緊張等等。

非做完不可的人為了避免半途而廢，很可能面對把自己封死在一份沒有前途的工作上的危險。興趣一旦變成狂熱，就可能是一個警告信號，表示過分強烈的完成驅動力正在漸漸主宰你的消遣活動。有人會強迫自己織完一件毛衣，結果雖然不喜歡那件毛衣，但卻覺得非穿它不可。對于某些事，不應該害怕半途而廢。

怎樣才能把脫韁之馬一般的完成驅動力抑制住呢？

第一，在看事物的時候運用自己的價值觀標準，如果我們發現一個工作計劃不值得做，那么我們就勇敢地放棄。

第二，編制一個時間表，把必須做的事以及要費的時間都寫下來。努力培養出一種較合實際的意識，把期限定在要求辦妥的時間以前。如果有筆帳必須在12月1日繳付，那就預訂在11月25日付出。

第三，一點一滴地強化意志力，我們可以先從一件小事來訓練自己，比如強迫自己在洗碗槽里留下幾只碟子不洗，看一本書的時候，嘗試停一下，想想自己是否在浪費時間和精力，如果是的，要不要繼續看下去？

6、鰷魚效應——做出色的領導者，讓下屬心甘情愿地追隨你

鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。德國動物學家霍斯特在試驗中發現：將一只領頭的鰷魚腦后控制行為的神經割除后，此魚便會失去自制力，行動也會變得紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。這就是現代企業管理中經常提到的“鰷魚效應”，鰷魚效應說明一個組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征。

1981年4月1日，韋爾奇出任通用電氣公司第八任董事長。當時從表面上看，它是個總資產250億美元的大公司，年利潤額為15億美元，擁有40多萬名雇員。它的產品和服務滲透到國民生活的方方面面：從烤面包到發電機廠，幾乎無所不包。員工們自豪地把通用電氣公司形容成一個“超級油輪”——碩壯無比而又穩穩當當地航行在水面上。

而實際的情況是，通用電氣內部擁有太多的管理層級，它已經變成一個正規而又龐大的官僚機構。通用電氣由2.5萬多名經理管理著，平均算來他們每人直接負責七個方面的工作。在這個等級體系中，從生產的工廠到韋爾奇的辦公室，副總裁以上的頭銜名稱各式各樣。如“公司財務管理副總裁”、“企業咨詢副總裁”以及“公司運營服務副總裁”等等。通用電氣在全國設有8個地區副總裁或稱“用戶關系”副總裁，但這8個副總裁對銷售并不直接負責。

韋爾奇上任伊始，便開始進行了大刀闊斧的改革。在這項浩大的組織變革中，韋爾奇受到了來自公司內外的阻力，反對的聲音不絕于耳，但是韋爾奇按照既定的目標，力排眾議，堅持走了過來。

整個20世紀80年代中，通用電氣都在逐步地精簡管理的層級，拆掉筑于各個部門間的高墻，并且精減人事，尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。當通用電氣在如此進行時，從企業的領導階層以至其下的整體組織，所有的人員都獲得了更多的空間——被信任并準許自己做決定，并且在自己所做的正確決定中勤奮地工作。

1985年，韋爾奇展開了經濟學者約瑟夫·熊彼得所提倡的“創新解構”策略，將其官僚層級從原本的29個減為6個。當韋爾奇完成這項改造計劃時，最上級的管理階層位于中央，而公司里的其他部門則如輪輻一般向四方散射，就像一個車輪子。單是精簡管理階層和某些事業單位這一工作，就省下了4000萬元的開銷。但這只是當中一點點的紅利而已，因為一旦這些單位中的那些抑制因素、價值觀與壁壘全都除去以后，所有的才干與精力都會在剎那間傾流出來。在過去幾年中通用電氣公司里所發生的每一件好事，都是因為某些個人、團隊或事業單位的解放所產生的。

在20世紀70年代和80年代初期，正當日本公司大舉競爭的旌旗沖擊著美國企業之時，通用電氣以非常謹慎的態度選擇自己的營銷戰略，謹守在最具競爭力的位置與科技領域，至于消費性電器商品則不再堅持。韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上豪擲金錢。”

擁有數百項事業單位與產品線的通用電氣公司，投資決策只采取單一的標準：在全世界的市場中是否占得數一數二的地位？其中有348個事業單位與產品生產線無法達到此項標準，于是，通用電氣關掉一些，舍棄一些，而賣掉它們為公司帶來了近100億美元的收入。與此同時，通用電氣拿出18億美元投資在留下來的那些事業單位，也因此獲得了17億美元的盈收。那些在調整后被留下來的事業單位，其中14個成為世界級的企業。而所有的事業單位在20世紀90年代成績也相當的突出，在全球的市場占有率都是“數一數二”的。

企業必須進行調整，使其制度適應新的環境變化，以避免其組織和制度束縛員工的創意。

1938年，在美國的斯坦福大學工學院，威廉·惠萊特設計出了電子管高頻振蕩器，他和同學大衛·普克德決定以此合伙創業。他們向銀行借了1000美元，又向導師特曼教授借了538美元，租用了一間破舊的汽車庫。惠普公司就這樣成立了。

經過幾年的實踐，惠普公司確立了自己的管理公式：人才=資本+知識=財富。

惠萊特和普克德是這樣解釋的：“人才就是資本。人才是知識的載體，知識是人才的內涵；人才是企業不可估量的巨大資本。而知識就是財富。因而，對于企業而言，人才=財富。”

在這個公式下，員工們感受到，惠普的每一個人都是重要的，每一項工作都是重要的。他們沒有食言，除了加強對員工的培訓外，還十分重視全體員工的物質利益。在創業初期比較困難的情況下，惠普就對員工實行一項獎勵補償計劃：如果生產超過定額，發給較高的獎金。后來，又進一步推行“利潤分享”制度，鼓勵全體員工同心同德、共創輝煌。

在實踐中，惠萊特和普克德又修訂了管理公式：人才=財富，而顧客是企業的財富之源。

現在，再來看惠普的第二個管理公式：博士+汽車庫=公司。

惠萊特指出：“公司尊重每一個員工。大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，讓‘博士’充分釋放能量。”