我們不得不承認：魅力遠勝于權力。優秀的領導者，往往可以通過自己的言行舉止和獨特的性格品質征服下屬的心，所以，最高超的領導藝術是讓下屬“心服”，那么，掌握領導的心理法則就是塑造杰出領導力的關鍵。

1、南風法則——溫暖勝于嚴寒

北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。

“南風”法則也叫做“溫暖”法則，它來源于法國作家拉·封丹寫的這則寓言。它告訴我們：溫暖勝于嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關心下屬，時刻以人為本，多點“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業工作，維護企業利益。

在使用南風法則上，日本企業的做法最引人關注。在日本，幾乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，給予員工家庭般的情感撫慰。在《日本工業的秘密》一書中，作者總結日本企業高效益的原因時指出，日本的企業仿佛就是一個大家庭，是一個娛樂場所。這也正是日本企業所追求的境界。

日本著名企業家島川三部曾自豪地說：“我經營管理的最大本領就是把工作家庭化和娛樂化。”索尼公司董事長盛田昭夫也說：“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。”

日本企業內部管理制度非常嚴格，但日本企業家深諳剛柔相濟的道理。他們在嚴格執行管理制度的同時，又最大限度地尊重員工、善待員工、關心體貼員工的生活。如記住員工的生日，關心他們的婚喪嫁娶，促進他們成長和人格完善。這種撫慰不僅針對員工本人，有時還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業這個大家庭的溫暖。此外，日本大企業普遍實行內部福利制，讓員工享受盡可能多的福利和服務，使其感受到企業對家庭所給予的溫情和照顧。在日本員工看來，企業不僅是靠勞動領取工資的場所，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭。企業和員工結成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體。正是通過這種方式，大多數日本公司的員工都保持了對公司的高度忠誠。

在諸多的日本公司中，松下公司的做法極富典型性。

與其他日本公司一樣，松下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安全感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經濟不景氣，日本經濟大混亂，絕大多數廠家都裁員、降低工資、減產自保，百姓失業嚴重，生活毫無保障。松下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈。這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業務規模。這時，因病在家休養的松下幸之助并沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產實行半日制，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護，大家千方百計地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品銷售一空，使松下公司順利渡過了難關。在松下的經營史上，曾有幾次危機，但松下幸之助在困難中依然堅守信念、不忘民眾的經營理念，使公司的凝聚力和抵御困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拼搏、共同努力下安全度過，松下幸之助也贏得了員工們的一致稱頌。

松下以員工為企業之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時，也為松下公司培養起了一個無堅不摧的團隊。二戰結束以后的很長一段時間內，松下公司都十分困難。而在這種情況下，占領軍出臺了要懲罰為戰爭出過力的財閥的政令，松下幸之助也被列入了受打擊的財閥名單。眼看松下就要被消滅了，這時，意想不到的局面出現了：松下電器公司的工會以及代理店聯合組織起來，掀起了解除松下財閥指定的請愿活動，參加人數多達幾萬。在當時的日本，許多被指定為財閥的企業基本上都是被工會接管和占領了，工會起來維護企業的事還是頭一遭。面對游行隊伍，占領軍當局不得不重新考慮對松下的處理。到第二年五月，占領當局解除了對松下財閥的指定，從而使松下擺脫了一場厄運。正是因為松下幸之助始終貫徹以人為本、尊重職工、愛護職工的企業經營理念，才保證了自己的絕處逢生。

古語云：得人心者得天下！只有真正俘獲了員工的心靈，員工才會為企業的發展忠心地工作。

2、斯登定律——善有善報

在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則在你下來時很可能會滑倒。這個著名的原則是由哈佛商學院的美國管理學家藍斯登提出的，所以后來就被稱為藍斯登原則。

這是一個著名的關于人性的原則，它很好地闡述了中國那句古老的諺語“善有善報”，這個著名的原則不僅僅適用于管理方面，它可以適用于人生的方方面面，是一條通用的原則。

先來看兩個著名的寓言：

1. 忘恩負義的狐貍

一只狐貍不慎掉進井里，怎么也爬不上來。口渴的山羊路過井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。狐貍眼珠一轉說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享。”山羊信以為真，跳了下去，結果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐貍一起想辦法擺脫目前的困境。

狐貍不動聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的后背。踩著羊角爬到井外，再把你拉上來。這樣我們就都得救了。”山羊同意了。但是，當狐貍踩著它的后背跳出井外后，馬上一溜煙跑了。臨走它前對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去！”

2. 秦穆公的馬

《史記·秦本紀》記載：秦穆公丟失了一匹良馬，被生活在歧山之下的三百多個鄉里人捉得，并把馬吃掉了。官吏抓住這些吃馬人，準備嚴懲。穆公說：“君子不因為牲畜而傷害人。我聽說吃良馬肉不喝酒會傷害人。”于是穆公賜酒請他們喝，并赦免了這些人。

后來，秦國與晉國之間發生戰爭，秦穆公親自參戰，被晉軍所包圍，穆公受傷了，面臨生命危險。這時歧山之下偷吃良馬肉的三百多人，飛馳沖向晉軍，“皆推鋒爭死，以報食馬之德”。不僅使穆公得以逃脫，反而還活捉了晉君。

良馬被食，秦穆公的惱怒是可想而知的。然而事情已經發生，殺了幾個鄉人，良馬也不復活，而且很可能激起民怒。順水推舟的寬恕這些鄉人不愧為最佳的選擇，而最終的結果也恰恰證明了這一點。

與之形成鮮明對照的是寓言中的狐貍。狐貍是很典型的過河拆橋型的伙伴，但是山羊是不會再上第二次當的。如果第二次遇到類似的情況，很顯然，狐貍就不會有這種好結果的。寬容的人只會使自己的路子越來越廣，而心胸狹窄的人只會一步步走向死胡同。

在現實生活中，寬容對一個領導來說尤其重要。有一個真實的故事是這樣的。

王力是藍天公司市場科的科長，曉東是他的下屬。王科長資歷比較深，但是能力一般。工作開始不久后，曉東已經讓科長領教了雙方的差距。舉一個最為簡單的例子為證：王科長的電腦水平不高，所以他對電子郵件等現代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓曉東往全國各分公司發一份國慶促銷通知，曉東領命后群發電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。

但王科長并不放心地說：“假如有個別分公司沒有開機或開了機但沒有收到怎么辦？”

曉東回答說：“沒事的，我已經往每個分公司至少兩個郵箱發了郵件，確保萬無一失。”

“還是不行，”王科長仍然不放心，“你干脆給他們發傳真吧。讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯就是分公司的責任，而不能說我們沒通知到。”

于是一份兩頁紙的傳真發到了全國20多個分公司，整整一個多小時，曉東站在傳真機旁，機械地說著同樣的話：“喂，××分公司嗎？我是總部市場科的，請給個信號，我發一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份……”然后聽到“嘀——”的一響，做著同樣的送紙動作……

曉東實在忍不住了，那天他跟王科長發生了激烈的爭吵。曉東忿忿地說：“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的。”而王科長則回了一句：“你不想干可以選擇辭職。”

就這樣，在王科長的持續打壓下，后來曉東便憤然辭職了。然而，兩年后，當曉東已經通過自己的努力成為另一家公司的部門高級主管的時候，王科長卻下崗了。后來王力重新去人才大市場找工作，好不容易找到一個業務相關的單位。當人事經理帶他去見部門領導的時候，面對他的卻是原來的下屬曉東。

王科長的失敗在于自身不加強學習的同時，對下屬缺乏一種寬容。

3、特里法則——承認錯誤比拒絕錯誤更偉大

歌德說過，最大的幸福在于我們的缺點得到糾正和我們的錯誤得到補救。當問題發生時，應首先尋找解決的方法，而不是找代罪羊。改正錯誤是喪身正確的第一步。如果一味地遮掩、回避，只會使錯誤越犯越多，帶來更多的損失。

正視錯誤，往往會得到錯誤以外的東西。

下屬對領導的評價，往往要看領導是否有責任感，是否勇于承認錯誤。如果領導者有這樣的品質，那么不僅會使下屬有安全感，而且也會帶動下屬多反思自己的錯誤，從而增強下屬的責任感。

由此，美國田納西銀行前總經理特里提出：承認錯誤是一個人最大的力量源泉。這個原則后來就被稱為“特里法則”。

吃五谷生百病，人不是神，總有自己的缺點，誰都難免會犯一些錯誤。當我們犯錯誤的時候，腦子里往往會出現想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認之后會很沒面子。其實，承認錯誤并不是什么丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有“英雄色彩”的行為。因為錯誤承認得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認錯也比別人提出批評后再認錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤并不會毀掉你今后的道路，真正會阻礙的，是那不愿承擔責任，不愿改正錯誤的態度。

新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一位請病假的員工全薪。在他發現這項錯誤之后，就告訴這位員工并且解釋說必須糾正這項錯誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。這位員工說這樣做會給他帶來嚴重的財務問題，因此請求分期扣回多領的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準。“我知道這樣做，”哈威說，“一定會使老板大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在老板面前承認。”

于是，哈威找到老板，說了詳情并承認了錯誤。老板聽后大發脾氣，先是指責人事部門和會計部門的疏忽，后又責怪辦公室的另外兩個同事，這期間，哈威則反復解釋說這是他的錯誤，不干別人的事。最后老板看著他說：“好吧，這是你的錯誤。現在把這個問題解決吧。”這項錯誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以后，老板就更加看重哈威了。

勇于承認錯誤，為哈威帶來了老板的信任。其實，一個人有勇氣承認自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我衛護的氣氛，而且有助于解決這項錯誤所制造的問題。

勇于承認錯誤和失敗也是企業生存的法則。市場不是兩軍對壘的戰場，企業不是軍隊。承認失敗，企業可以避免更大的市場損失，可以重新調整自己的市場策略，也就可以重新取得市場機會。

2001年11月17日，TCL總裁李東升在“企業家理論與企業成長國際研討會”上反思TCL六年成長中的“兩大失誤、五大不足”。兩大失誤是指多元化準備不足，戰線拉得過長，真正形成有競爭力的行業不多；國內通訊產業的發展機遇沒有抓住。五大明顯不足分別是綜合規模實力不足、研發能力不足、國際經營管理經驗的不足、營銷能力不足、企業體制不足。

但是，事隔不到兩年，我們就看到，在中國通訊市場上，TCL已經成為中國移動通訊制造商中位居前列的本土企業。這靠的是什么？就是勇于承認自己的錯誤并對癥下藥。

再看看世界那些百年企業的發展歷史，它們沒有一個沒有經歷過失敗，重要的是他們都能夠從失敗中重新站起來。2001年，沃爾瑪首次位列世界500強榜首。但據德國《商報》2002年3月報道，這個世界最大的連鎖商進入德國市場四年來卻連遭敗績，不僅損失超過1億美元，而且它在財務上遮遮掩掩的做法，無法蒙混過德國法律這一道關，它將不得不對外公開2000年和2001兩年度的財務情況。沃爾瑪在德國擁有17萬職工，設有95家分店，但是，沃爾瑪并沒有因為在德國的受挫而灰心喪氣，而是勇敢承認錯誤，采取整頓措施，在德國市場上再搏一次，后來終于取得了成功。

肯德基是個成功的企業。殊不知肯德基在進軍香港時也經歷過慘重的失敗。1973年肯德基將目光瞄準了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港開業，1974年數量已達到11家。聲勢浩大的廣告宣傳，加上獨特的烹調方法和配方，使得顧客們都很樂于一試，可以說肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然主動宣布多家快餐店停業，到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，紛紛停業關門。肯德基承認了貿然進入香港市場的策略是失敗的。

并不是失敗了，它們就不成功。正是因為勇于承認失敗和錯誤，它們才能歷經百年而不倒。達爾文曾經說過：“任何改正都是進步。”歌德也說過：“最大的幸福在于我們的缺點得到糾正和我們的錯誤得到補救。”敢于承認錯誤，汲取教訓，才能以嶄新的面貌去迎接更加激烈的競爭和挑戰！

4、杜利奧定理——失去熱忱等于失去生命

沒有什么比失去熱忱更使人覺得垂垂老矣，這條著名的定理的提出者是美國自然科學家、作家杜利奧。它告訴人們：精神狀態不佳，一切都將處于不佳狀態。

成功人士的首要標志，就在于他們有熱情積極的心態。一個人如果心態積極，樂觀地面對人生，樂觀地接受挑戰和應付麻煩事，那他就成功了一半。