戰略是對全局問題的籌劃，企業經營戰略是企業根據其外部環境和自身條件，為求得企業生存和發展，對企業發展目標的實現途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，又是企業制定企業規劃的基礎。經營戰略是研究企業全局的指導綱領，它所反映的是有關企業全局性問題的重大決策。但是也要注意，全局是由所有局部構成，當某些局部的性質。研究經營戰略要跳出眼前和局部的利益圈子，考慮長期和全局的利益。經營戰略相對穩定，只有在企業的內外環境發生重大變化的時候才會引起戰略的轉換。
在市場競爭激烈的今天，一個國際知名品牌，就是一個企業的形象，就是一個民族的象征，就是企業長遠利益的實現者。對企業來說，經濟效益固然重要，但更應該重視長遠利益，這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
§§§第4節好的發展是為未來做準備
準確把握未來的市場需求
優秀公司能夠長久領先的根本原因就在于它們總是在市場發展的任何拐點處發現市場的潛力和機遇，從而在企業內部迅速集結各項資源為迎合未來的需求進行產品開發，及早進入潛力市場，從而贏得市場開發的主動權。
海信就是一個善于把握未來需求的企業。2005年7月2日，當裝有“信芯”的彩電在青島海信集團破殼而出時，中國彩電產業掀開了一個新的篇章。這個引人注目的成就背后蘊涵著海信人1600個日日夜夜的辛苦探索，以及3000萬元的資金投入。
海信為什么要花如此大的力氣來打造這顆“中國心”呢？
在2005年之前，海信彩電的年產能已達800萬臺。每年制訂生產計劃時，原材料“集成電路”的采購量都是一筆龐大的支出——這筆支出全部是給國外企業的，因為沒有別的辦法，海信自己沒有芯片，中國企業都沒有芯片。
而根據公開的數據，截至2004年年底，我國境內共有彩電企業68家，實際年產量達7328.8萬臺，中國已經成為世界上最大的電視生產國了。然而，這7000多萬臺電視機中所使用的核心視頻處理芯片均為進口。
據商務部統計，僅2004年上半年我國芯片進口價值就高達262億美元。2003年，我國芯片進口累計416.7億美元，貿易逆差340億美元，超過當年全國進出口255億美元的貿易順差值。芯片已超過飛機成為美國對華第一大出口商品。
因此，無論是從自身考慮，還是從中國市場考慮，一顆小小的芯片不僅僅不再讓自己受制于人，更能夠帶來巨大的經濟效益。為了拓展海信的發展之路，海信集團董事長周厚健意識到必須打造一顆屬于中國人的彩電之“心”。
為此，海信在2000年設立了“專用集成電路設計所”。歷經4年自主研發，終于在2005年2月制造出了可以完全替代國際同類產品的芯片，并達到了國際先進技術水平。裝備了“信芯”的數萬臺海信電視已經上市。海信用自主創新為自己發掘了一個極具潛力的市場，并已經開始迅速獲取利潤。
優秀的管理者不會把眼光停留在昨天，停留在已經發生的事實上，他們會更多關注預示未來變化的細節。只要管理者認真觀察企業的明天，就會發現其實在企業的周圍到處都有贏得更大成功的商機。
穩定今天，把握明天
作為全球最大的電子商務網站之一，易趣的發展使人們深刻地認識到把握未來需求的意義。在1990年代的美國，互聯網成為新寵，很多人一覺醒來被其2300%的發展速度所嚇倒。皮埃爾·歐米迪亞覺得，互聯網一定會主導未來，目前的交易形式一定會移植到互聯網上去，當前面對面的交易在將來肯定會在互聯網提供的虛擬平臺上進行。于是他在1995年創辦了易趣。
一開始他對這個網站并沒有財富幻想，他只是把它看做是一個實驗場，通過讓網上市場的買家和賣家擁有同等的信息，看看能不能獲得交易的高效率。但是他很快就發現了易趣誕生的重大意義，它推翻了以往那種規模較小的跳蚤市場，將買家與賣家拉在一起，創造一個永不休息的市場。
在易趣平臺上第一件販賣的物品是一只壞掉的鐳射指示器，以14.83元成交。歐米迪亞驚訝地詢問購買者：“您難道不知道這玩意壞了嗎？”購買者對他的回答是：“我是個專門收集壞掉的鐳射指示器玩家。”歐米迪亞從這個事情中嗅到了一個訊息：在這個世界的任何角落中都隱藏有準備購買東西的人，同樣也有準備出售東西的人，由于信息不對稱，他們之間不能建立成交關系，他們需要一個平臺，突破地域的限制，能夠使信息及時地傳遞給愿意接受信息的人，這個平臺就是易趣。
現在的易趣每天都有數以百萬的物品被刊登、販售、賣出。在這些物品中，有的價值不菲，有的不值一提；有的是剛出廠的新玩意，有的是沾滿灰塵；有的人龐然大物，有的是就是針尖，從一美分的小物件到500萬美元的噴氣式飛機，只有不違背法律，任何人在易趣平臺上可以出售任務物品，同樣任何人都可以在這個平臺上購買任何東西。
現在的易趣已經75萬人靠它謀生，每秒鐘可以售出一輛汽車。歐米迪亞也因為易趣的火爆而成為財富新貴，當易趣在1998年上市時，他幾乎就在一夜之間成為全球最富有的人之一，連他自己都覺得自己一下子富得有些離譜。
管理者必須接受創造未來的責任，愿不愿意攻克這一任務，成為管理者是否優秀的分水嶺。從歐米迪亞身上看出，一個能夠把握未來需求的管理者，最終一定帶領企業成為市場的大贏家。
眼光長遠才能成功
在市場競爭激烈的今天，一個國際知名品牌，就是一個企業的形象，就是一個民族的象征，就是企業長遠利益的實現者。對企業來說，經濟效益固然重要，但更應該重視長遠利益，這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
眼光看到的地方，就是腳步到達的位置。高明的管理者者善于從長遠利益出發，高瞻遠矚地做出決策。堤義明就是這樣一個讓人折服的管理領袖。
真正的管理者是站在高山上的。西武集團之所以能夠有今天的輝煌，是因為堤義明深知，所作的決定或所采取的行動有時候只夠應付眼前的狀況，然而要想成功，就必須把眼光放遠。
成功和失敗都不是一夜造成的，而是一步一步積累的結果。決定給自己制定更高的追求目標，決定掌握自我而不受控于環境，決定把眼光放遠，決定采取何種行動，決定繼續堅持下去，這種決定作得好你便能成功。
在摩托羅拉公司的創業初期，資金非常短缺。摩托羅拉公司研制出汽車收音機以后，一位重要的汽車制造商向該公司的老板蓋爾文表示，可以大量收購摩托羅拉公司的汽車收音機，貨款絕對有保證，條件是，不許使用摩托羅拉的商標，而改成與汽車同樣的商標。
如此優厚的條件，對摩托羅拉公司來說，誘惑力可以說是相當大。不過，蓋爾文經過深思熟慮之后，終于決定放棄這個機會。因為他不愿意讓摩托羅拉成為別人的附屬品。
多年以后，這位汽車制造商對蓋爾文說：“我認為你做出了正確的選擇，不然，世界上或許就看不到摩托羅拉了。”
很多企業眼前利益與長遠利益的較量，都是以眼前利益的大獲全勝而告終。2007年底，卡夫以約53億歐元的價格收購達能全球餅干業務，收購涉及達能在22個國家約20億歐元年銷售額的餅干業務，達能中國餅干業務在整合之列。2008年初“達能”標識在群眾的視野中消失，孩子們最愛的餅干——“達能”餅干從此走向不歸路。
遠景目標是企業長久的競爭力
半個多世紀前，管理大師彼得·德魯克在《管理實踐》一書中指出了管理的五大基礎之一是制定目標。他認為：管理者要完成的任務必須來源于公司的目標。所有組織都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同。沒有一個遠景目標，企業就不會有長久的市場競爭力。
大海行船離不開燈塔的指引，沒有燈塔，就會迷失正確的方向。一個失去了共同遠景目標的企業，就如同失去指引的船一樣，在經濟迅速發展的時代往往不知道何去何從。而共同的遠景目標就像燈塔一樣，指引著企業這艘航船找到正確的航線，駛向目的地。
一個企業在發展初期，可以說是相當困難的時候，大家都能患難與共，朝著一個目標努力去干；但隨著企業的不斷成長，如果不能建立制定一個明朗的、清晰的共同目標，企業的發展就會停滯不前。遠景目標的作用就是燈塔效應。一個企業如果沒有遠景規劃，就會局限于現有的狀態，不求發展。只有確定共同努力的方向，勾畫未來發展的藍圖，才能像燈塔一樣，指引著全體員工向一個方向努力。
2001年，沃爾瑪首次榮登世界500強公司排名的榜首。雖然公司的創始人沃爾頓沒能親眼看到這一成就，但這其實是他早已為公司設定的目標！
1992年4月，已離自己去世之日不遠的沃爾頓為沃爾瑪公司規劃出了要在2000年使銷售額達到1250億美元的目標。這個目標像燈塔一樣，指引著沃爾瑪全體員工齊心協力向目標進發。2001年，沃爾瑪終于以2100億美金的銷售額，榮登全球500強榜首，實現了沃爾頓所設定的目標。
設立企業遠景目標是企業戰略的一部分。企業為了在市場競爭中處于有利地位，就必須不斷設定更高目標。為了達到目標，就必須讓全體員工都清楚地知道目標，使目標為全體成員所共有，并變成自己的東西。
所有公司都有自己的目標，但真正能夠成功的企業是那些具有長遠的目標并敢于迎接巨大挑戰的公司。企業制定目標就如同船在大海中航行需要不斷調整航向一樣，應該隨著企業成長環境的變化而變化。無論是大企業還是中小企業，都需要對自己的目標進行調整、修正。一個不變化的企業目標是不可能指引企業正確的前進方向的。
企業經營的重點在決策，決策的中心是戰略。這里所說的戰略，就是指一個企業在未來幾年甚至幾十年中為求得生存和發展而進行的總體性謀劃，就是企業的燈塔性目標。它要求企業要有長遠打算，企業家要有一種不斷進取的精神和態度。由于這個目標，使他們對企業的前途充滿信心。只有明確設立燈塔的企業，才不會在商海浪潮中迷失方向，才會順利遠航。
§§§第5節如何做出英明的決策
框架是成功決策的關鍵
任何成功的決策都有一個合適的框架。一個好的框架能夠捕捉到決策過程中的關鍵問題。成功的框架有一個好的考慮問題的方式，可以將決策過程中的注意力集中到問題最重要的層面，同時，對問題的其他層面也給予適當的關注。因此，框架的好壞是決策能否成功的關鍵因素。
有的公司一連幾年虧損，因為他們將自我封閉在感覺上看似很好，但基本上卻不合適的框架中。因此，好的框架能夠顯現問題中的關鍵點，不重要的部分則是引入晦暗之中。如果不知道什么問題才是重要的，那么也許將會做出一個錯誤的決策。迪斯尼公司在法國建樂園就是一個例子。
歐洲迪斯尼樂園終于在1992年4月在迪斯尼的勝利號角聲中開幕了。開幕不久后，迪斯尼就發現開幕時正值歐洲經濟嚴重不景氣，而且歐洲的游客在用錢時比美國人還要節省。歐洲迪斯尼的問題，并非大眾不接受它（盡管先前受到批評），事實上，歐洲人其實很喜歡這個地方。自開幕后便吸引了將近100萬的人潮，因此這很容易就達成了原來預估的目標，但為數龐大卻花錢節省的顧客，卻未能使迪斯尼達到營業目標反而負債累累。
當時，許多游客的風氣就是要省錢，在不景氣下也影響了房地產的需求與價格，使得迪斯尼無法將飯店賣給投資人而獲利，借以解除緊繃的利息負擔。迪斯尼公司原以為歐洲的游客和美國迪斯尼游客以及國外游客沒什么不同，但是，在第一年的營運中，可以看出歐洲游客對價格是較為敏感的，歐洲的游客和來自外國的游客是有著極大不同的，至少在花錢的能力和意愿上是如此。
歐洲迪斯尼公司假設游客將住在園區5個旅館的平均天數是4天，而事實上平均住宿天數僅有2天，這是因為歐洲迪斯尼樂園的游樂設施只有美國迪斯尼樂園的1/3。由于在美國與日本迪斯尼樂園的游客，喜歡整日吃零食吃個不停，因此歐洲迪斯尼樂園在設計時也采用該假設，廣設零食銷售點，然而歐洲人的習慣是注重正式的午餐，歐洲迪斯尼樂園無法滿足需要正式午餐的人潮，不滿意的游客只好離園到他處用餐，并將此不愉快經驗告訴其朋友鄰居。
選擇在法國建造迪斯尼樂園的提議者，只是通過一些模棱兩可的評估就杜撰出自己想要的證據，過于樂觀地估計了樂園和旅館的使用率，掩蓋了項目自身存在的風險。一旦有人提出疑問，他們總是不厭其煩地拿出自己所謂的“迪斯尼夢想”作為回應，這讓人更加對未來的前景感到迷惑不解。他們的目標是什么？是賺錢，還是在歐洲贏得一席之地？在缺乏明確導向的情況下，由于無法把眾多問題集中在決策的關鍵點上，使得項目的實施步履維艱。
迪斯尼的決策者不知不覺地在錯誤的問題上下工夫，對潛在的問題未經充分的思考，就強行決策，因此使他們錯過了最佳的選擇。
提高決策的準確度
鋼鐵業巨頭肯·埃佛森說過：“從哈佛取得工商管理碩士可以說是不錯的了，可是他們所作的決策有40%都是錯誤的。最糟糕的管理者作出的決斷則有60%是錯誤的。”在埃佛森看來，最好的和最糟的之間只有20%的差距。即使經常出現差錯，也不能因此就懼怕作出任何決策。埃佛森認為，“管理人員的職責就是作出種種決策。不作決策，也就無所謂管理。管理人員應該建立起一種強烈的自尊心，積極地敦促自己少犯錯誤。”
1.掌握正確的思路
如果掌握了正確的思路，決策者完全可以把錯誤率降低。正確的思路即是對決策的難易程度做到心中有數。處理棘手的問題一定要格外謹慎。身為決策者，尤其要注意下列幾個方面的問題：
（1）決策時務必全面掌握信息，參加競爭必須謹慎。20世紀90年代，在美國享有極高聲譽的兩家制筆公司展開了一場激烈空前的競爭。出人意料的是，實力雄厚、財大氣粗的派克公司竟是一敗涂地，走向衰落，而克羅斯公司則乘機崛起，成了美國制筆業的新霸主。
知情者說，克羅斯公司的興盛，關鍵是其反間計謀高出派克公司一籌。