賽后，人們都把贊美獻給了萊曼的上帝之手，而不為人知的是點球大戰真正的英雄卻是克林斯曼的情報員齊根塔勒以及科隆體育學院的專家團。

他們認真收集關于對手的每一場比賽錄像、主要球員的背景信息（包括家庭婚姻），通過分析研究對手主力球員的跑動路線，最經常分球給誰，罰任意球、角球和手拋球的方式；傳中球的特點等，數據覆蓋了球員近年來參加的所有俱樂部和國家隊賽事。

在這個基礎上，他們與專家一起對這些錄像進行技術處理，其中最重要的部分就是對方球員罰點球的特點，找出了罰球隊員的習慣動作和門將的撲救方向的關聯性，大大提高了德國撲救點球的成功率。

而到了臨場的時刻，齊根塔勒都會根據對手的情況對光盤和數據進行分析，決定到底給球員看哪些鏡頭；而提供給門將萊曼的這張小小的紙條上，就寫滿了阿根廷球員射點球的特點。

當今時代，誰善于收集信息、誰善于開發有價值的信息，誰就掌握了商戰主動權。成功的商人都擅長于見人所未見的信息發財。

重視信息，預測行市，壟斷市場，這是晉商致富的重要途徑。

做生意，要講信息。歷史上尤其是賤買貴賣為主要手段的晉商，對商品信息十分重視。他們雖無徽商那種族譜“聯絡網”，但也盡量通過各種渠道了解市場行情，掌握各地物資余缺及影響商業經營因素的情報。在商業總號和分號之間，一般是五天一信，三日一函，互通情報。這種經濟情報對晉商尋求商機和決策起了很大的作用。他們有商諺稱：“買賣賠與賺，行情占一半。”

現在的山西商人大多繼承了晉幫商人重視信息這一特點，在做生意時，他們很重視信息的捕捉和反饋，許多大的公司企業都有專門的市場預測人員進行市場調研，及時采取相應的變化措施。進入新世紀，山西人在互聯網上建立的“晉商網”，分“新聞動態”、“商業機會”、“產品展示”、“行業資訊”、”“企業全庫”、“晉商文化”、“企業名錄”等欄目，及時發布和提供有關各種最新信息，并且每天更新100條以上。

要做大生意就要從國家大事中找信息，國家的經濟、政治、外交，甚至每一項新政策的出臺，都蘊含著賺錢的機遇。現在，有不少山西企業正積極融入祖國西部開發的洪流中去。

你能得到多少，往往取決于你能知道多少。借用張瑞敏的一句話：“企業和人生一樣，缺少的不是機遇，而是缺少發現機遇的眼睛。”

生態位法則

為自己的“生態位”定位，應當成為企業生存的首要抉擇。而不斷創新則是謀求發展中的“生態位”最重要的手段和能力。

俄羅斯生物學學者格烏司，曾在實驗室中做過一個重要實驗：他將兩種草履蟲生物（雙小核草履蟲與大草履蟲），分別放在兩個相同濃度的細菌培養基中。幾天后發現，這兩種生物的增長都呈“S”型曲線。接著，他把這兩種生物放在同一環境中，16天后，培養基中只剩下雙小核草履蟲存活，大草履蟲已“銷聲匿跡”。對這一過程，格烏司進行了仔細觀察，并沒有發現生物中互相攻擊的情形，也未測到分泌出什么有害物質，只發現雙小核蟲在爭奪食物中增長比大蟲快，由此將“大蟲”驅出培養基。

實驗在繼續。他將大草履蟲與另一種袋狀草履蟲放在一起培養，結果兩者都存活下來，并達到了一個穩定平衡。原因是兩種蟲雖然都“爭搶”食物，但袋狀蟲服食的是“大蟲”不吃的那部分。人們將這種生存現象的發現稱之為格烏司原理。

格烏司原理又稱“生態位法則”，是指物種在生物群落中各有自己的生存位置和作用，各物種相互競爭，每一物種只有占據基本生態的某一部分，才能繼續生存，同樣也可以說，只要占據了這一適當的生態位置，該物種就可以得到生存和發展。

這一研究成果為人類的生存和發展提供了十分重要的指導思想。研究表明，在動物界，沒有兩個物種的生態位是完全相同的，如果物種親緣關系過近，或相似，就會發生生態位的部分重疊，從而出現殘酷的競爭，有如“一山不容二虎”，“一槽栓不下兩頭叫驢”。若強者進入弱者的生態領域，就會“龍陷淺灘受蝦戲，虎落平川遭犬欺”；若弱者進入強者生態位，則是“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”。由此看來，強者也只能在自己的生態位上顯示著自己是強者，而弱者尋求到自己的生態位也完全可以求得生存和發展。如虎在山行，魚游水中，猴子上樹，鳥飛藍天；虎食肉，羊吃草，蛙捉蟲等等。如果需要的是同一食物，他們則會在覓食的時間上各自錯開：猴子占據了白天，老虎則在傍晚出沒，狼群只有在深夜現身……

研究發現，生態位法則對所有生命現象都具有普通的適用作用，這是格烏司的貢獻意義所在。找準了自己的生態位，即可達到“上善若水”、“與物無爭”、“不戰而屈人之兵”的境界。作為企業，找準自己的生態位，即可避免在市場中那些不必要的殘酷競爭，而找到適合自身的生存發展之道。

20世紀末，杭州市的商界就曾經歷了一場不見刀光劍影的殘酷廝殺。只要見到市場上什么商品走俏，就一哄而上，結果是從比拼價格到比拼規模，展開了激烈而持久的競爭，使各商家均是傷痕累累。“千店一面”的競爭，使杭州商業銷售額自1996年開始，連續5年呈負增長態勢，只有“數一數二”的商家存活下來。

千年之禧，給杭州商界帶來了新的生機，大小企業及商家開始悟出選擇生存空間位置的重要。他們一方面將市場細分，了解需求層次；另一方面解剖自我，發揮強勢。這就選準了自己獨特的“生態位”，按照“人無我有”的“錯位（錯開位置）經營方針”，重新調整了目標定位，形成了各具特色的經營格局。錯開生態位的經營策略，不僅分流了各階層購買力和對于商品的不同需求，也為眾多商家帶來了各自的生存和發展空間，使整個杭州商品市場呈現一派勃勃生機的景象。一時間，如杭州大廈等購物中心，銷售額反超北京、上海等大型商場，增長速度遙居同行之首。

世界經濟一體化的一個重要特征就是，任何一個國家也不可能在諸多領域均占盡先機；任何一個國家都可以在層出不窮的發展中占據一席之地。這就是生態位法則的必然結果。對于企業來說，偏離了自己的“生態位”，干什么都容易失敗，而選準了自己的“生態位”，則干什么都容易成功。因此，為自己的“生態位”定位，應當成為企業生存的首要抉擇。而不斷創新則是謀求發展中的“生態位”最重要的手段和能力。

王永慶法則

臺灣企業界“精神領袖”臺塑總裁王永慶提出：節省一元錢等于凈賺一元錢。

在現實生活中，人們大多看重的是財富的創造，對于節儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節儉也是理財的一部分。學會了節儉每一分不必花費的錢，也就學會了對財富的運用和創造。

美國航空公司是美國最大、最賺錢的航空公司之一。令人驚訝的是，它之所以能賺大錢的根本原因之一，在于它的管理團隊所采取的一系列獨具特色的節省式管理方案。

美航總是想方設法在不斷的節省中實現它的效益的最大化。如，盡可能更換更先進、更省油的飛機；增加飛機的座位密度；發展軸輻式的路線結構以減少間接成本；通過勞動契約和雙層工資結構減少勞工成本；削減燃油與其他非勞工的變動本等。

美航通過減輕飛機的重量從而節省了不少美金。20世紀80年代中期，美航把每架飛機的內部重量至少減輕了680千克，而重量之所以能夠減輕，是因為裝上了較輕的座椅、把金屬推車改換成強化塑鋼、換用較小的枕頭和毛毯、在頭等艙中使用輕型器皿、重新設計服務空廚等。這些改變均不同程度地減輕了飛機的重量，使美航的每架飛機每年至少節省（2）2萬美元。

美航的管理團隊在追求成本最小化的過程中，做到了精細化管理。除了代表美航標志的紅、白、藍條紋外，美航飛機不加任何油漆。這項策略降低了油漆和燃油的成本。據計算，一架不上漆的飛機大約輕了181千克。因此，每年每架飛機的燃油由此可以省下（1）2萬美元。

不過，美航的節省絕不是毫無原則、沒有道理的節省。實際上，與其說它節省，不如說它決不浪費不該花的每一分錢。有一次，美航的執行長官羅伯·柯南道爾在美航班機上發現，未吃完的生菜足足有一大塑料袋。他將其交給機上負責餐食的主管，下令縮減晚餐沙拉的分量。除此之外，他還下令減去每位乘客沙拉中的一粒黑橄欖。如此一來，竟然為美航每年省下7萬美元。

更有意思的是，美航為了省錢，有一次竟開除了一條看門的狗。

美航在加勒比海邊有一個倉庫。為了確保安全，開始時他們雇傭一個人整夜看守，后來決定要省去這項開支。當時，有人對美航執行長官柯南道爾說：“我們需要這個人來防止偷竊行為的發生。”柯南道爾說：“把他換成臨時工，隔一天守夜一次，也不會有人知道這里有沒有人。”一年后，柯南道爾還想減少成本，便告訴下屬：“何不換成一條狗來看守倉庫，又經濟又安全。”于是，他們就這么做了，并很有成效。

又過了一年，柯南道爾還想再減少費用，于是他就想到了何不把狗的聲音錄下來播放？那樣，把養狗的費用都省下了。他命令下屬開除了那條狗，并按他的意思去做了，果然行得通。因為沒人知道那里是否真的有條狗。

美航再次節省了費用，可憐那條忠心耿耿的狗卻“下崗”了。

節約就是創造，對企業而言，省的是錢，創造的是價值。節約一度電、一滴水、一張紙，點點滴滴、積少成多、集腋成裘，這是一個人人皆知的道理。但不可回避的是，在現實生活當中，存在著各種浪費的現象，小到一度電、一滴水、一張紙，大到造成生產原材料的浪費，甚至設備并不必要的磨損。企業應倡導全體職工節約單位產品的勞動時間，提高產量、產值、勞動生產率，降低生產成本。堅持少花錢，多辦事，力行從簡節約，著力增強節約意識，養成節約習慣，形成并完善節約制度，才能不斷增強企業核心競爭力，促進企業的持久健康發展。

威爾遜法則

美國行政管理學家切克·威爾遜提出：如果部下得知有一位管理者在場負責解決困難時，他們會因此信心倍增。因此說：身教重于言教。

日本本田技研工業總公司的創始人和總經理本田宗一郎以對人太粗暴而聞名。他一看見員工做得不對，拳頭立刻就會飛過去。雖沒有做錯，只是照葫蘆畫瓢，沒有一點創新的人也和做錯事闖大禍的人一樣，同樣會遭一頓好打。有的人挨打后還不知道是怎么一回事，認為他大概是發瘋了，但事后本田宗一郎還是會告訴員工挨打的原因。由于一般都是不知不覺動手的，所以事后本田宗一郎會馬上反省，但是也只是在臉上稍有點對不起的表情。

盡管如此，年輕人并不討厭他，反而更加佩服他的表率作用。總之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艱苦的活兒，親自做示范，無聲地告訴人們，你們也要這樣干。

美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱·阿什在這個問題上更有自己獨到的見解。她認為管理者的速度就是眾人的速度，稱職的經理應該以身作則。

她說：“一個稱職的經理必須能以實際行動激勵部下，經理不但應在工作習慣方面，而且應在衣著打扮方面為眾人樹立一個好榜樣，經理形象是十分重要的……

“我只是在自己的形象極佳時才肯接待光臨我家的客人，我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如干脆閉門謝客。我甚至不得不限制自己最喜愛的消遣方式：養花。我認為，要是讓我們公司的一個人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方面效法的榜樣……

“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一位經理常常遲到，吃完午飯后遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著墻上的掛鐘，那么，他的部下大概也會如法炮制。值得慶幸的是，員工們也會模仿一個經理的好習慣……

“作為一個經理，你重任在肩，你的職位越高，越應重視給人留下適當的印象。因為經理總是處于眾目睽睽之下，所以你在采取行動時務必要考慮到這一點。以身作則吧！過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”

子曰：“其身正，不令而行；其身不正，強令而不行。”可見，身教的作用不可低估。

身教是各級管理人員必不可少的“基本功”、“必修課”，只有具備良好的身教作用，才能成為一名合格的管理人員。

在企業管理中，身教不僅起到了導向和示范作用，而且還有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士氣、催人奮進的特殊功能。長期經驗教訓證明：身教是密切管理人員與員工的粘合劑。管理人員的職位越高，身教的影響力的涉及面越寬。管理人員只有自身過得硬，才能引起見賢思齊的廣泛思想共鳴，帶出過硬的團隊。而且，從某個或某些管理人員身上往往可以看到一個企業的前途與希望。

阿什法則

阿什法則是指：承認問題是解決問題的第一步，你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。該法則由美國企業家阿什提出。

食用油行業三大知名品牌金龍魚、福臨門、金象對于問題的不同處理方式就說明這個道理。

2005年12月27日，國家衛生部發布“2004年度食用植物油監督抽檢情況通報”，判定部分食用油品牌抽檢產品不合格，令人吃驚的是，食用油行業三大知名品牌金龍魚、福臨門、金象赫然在榜。此消息一經媒體披露，即引起眾多消費者關注：“連最知名的品牌都出問題了，我還敢買什么油啊”。的確，如果食用油第一品牌金龍魚的產品都不合格了，還有哪個品牌值得信賴呢？

從三大企業應對危機事件的舉措來看，能使人感覺出其策略有高有下。

27日，媒體披露國家衛生部食用油檢查結果，28日三大品牌同時對檢查結果發表聲明，中間只經歷了一天時間，過程之短，可謂“反應迅速”，三大品牌企業危機公關意識之強，由此可見一斑。

但是，如果把三大企業聲明的內容進行系統比較的話，卻發現其境界、策略、效果有天壤之別。

首先看金龍魚的聲明。

該聲明分為三大部分：

第一部分：簡單回顧了一下事件基本情況。

第二部分：陳述企業采取的行動及措施——對所有八家生產企業的產品全面復查；對于被衛生部判定有問題的產品實施追查并招回。

第三部分：公布檢查結果影印件及國家標準。意在讓消費者自己看實際檢查結果是否符合國家標準。整個聲明層次清晰，表述完整，心平氣和。

再看福臨門的聲明。