細節二：在促銷活動結束后，客戶都會將多余的商品及獎品，從武漢廣場的周轉倉中退出來。每次，武漢廣場5號門、6號門的保安及電梯管理員都會按照規定，不折不扣地執行公司關于退貨的管理制度流程，非常認真地檢查他們的退貨清單，并一一核查相關的簽批程序，確定無誤后，才有禮貌地讓客戶通過。

目前，“執行不力”是我國企業界的通病，其表現形式主要有以下幾種：一是不知“執行力”為何物，把它曲解為權威或權力，單憑老板或老總說了算，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實際運營是老板或老總凌駕于制度之上。二是有相關的制度為“執行”做支撐，但常常是目標種種、策略多多，卻議而不決、決而不行、行而不力流于“口號管理”，特別是出了問題反應慢，不能有效地執行解決問題的方案。三是有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。這是我國企業當前面臨的最為普遍的執行問題。

執行不力的主要問題出在執行系統和執行者上，企業建立科學的執行系統和調整執行者的心態與行為尤為關鍵。提升執行力的步驟具體如下：

（1）規范戰略制定，明晰業務流程，提煉核心內容。在戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。明晰每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠管理者來推動。并在每個環節系統中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。

（2）建立先進的企業文化，重視團隊精神建設。首先，培養員工對公司的忠誠。要想員工對公司忠誠，公司首先要對員工忠誠，要履行對員工的每一個承諾，關心員工，愛惜員工。其次，培養員工的奉獻精神等理念來教育員工。同時，樹立一些典型并予以一定的物質獎勵，讓奉獻有回報，以此來激勵員工。再次，培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是能動的、善意的服從，公司應在大會小會上都要灌輸“服從”思想，允許大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應堅決執行。對于不服從決策者，要給予嚴厲的懲罰。

另外，在企業文化建設中要特別重視團隊精神建設。樹立美好的愿景，使員工了解本行業的魅力、本企業的美好前景和本人幾年內會有什么樣的位置與待遇，讓大家為共同的奮斗目標而努力。明確工作職責和目標，制定合理的獎懲制度。這有利于員工在工作中找準方向各司其職，減少彼此之間的摩察，增進團結。加強教育，培養員工的團隊意識與合作精神。教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，與自身的利益密切相關，并給員工算一算不團結會付出的代價和成本。

（3）建立科學的培訓體系，提升整體的執行素質。比如提供職員級、主管級、經理級、總經理級等級別的培訓，讓每一個上進的員工都有培訓的機會，這也可以讓員工明白自己未來會處在一個怎樣的位置。讓培訓完了的員工把培訓內容講解給其他沒有參加培訓的同級別的員工聽，并對培訓者進行考核，讓其根據培訓的內容結合公司的實際情況拿出一些可行的方案，拿不出則記培訓失職。每個主管以上的管理者都要參與對內培訓，即讓每個管理者為自己的崗位培養1～2個候選人。同時，將其納入業績考核之中，凡培養不出候選人的記為失職，扣除部分年終獎金，培養出比自己更優秀的人則記大功，給予特殊獎勵。這樣以來，就可以在一定程度上避免執行者能力倒退或嫉妒下屬的事情的發生，能提高整體的執行素質。

（4）建立合理的激勵和授權機制。激勵是提高執行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調動起來了，有什么決策會執行不下去呢？

聽覺激勵。中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來。視覺激勵。把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。獎勵成功也獎勵失敗。對成功者進行獎勵是理所當然的，但對失敗者，只要是盡力了，其精神可貴，就應找出一些失敗的典型來進行獎勵，以此肯定他們的努力和所創造的精神價值。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？引入競爭。講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這也是一種激勵，并且是一種更令人刻骨銘心的激勵。合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。

（5）建立完善的控制系統，引入淘汰機制。對關鍵的流程進行簡潔、實效、操作性強的控制，而不是對所有的程序進行控制。采用公平、公正、合理的控制系統，讓大家在心理能夠善意的接受，而不是潛意識的抵制。不定期的考核與檢查。不定期的考核與檢查能避免執行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，能確保執行的穩定性，防止執行的“虎頭蛇尾”。引入“淘汰機制”。每年選舉一次，凡下屬和上司都不滿意的管理者自動貶為員工或解聘，有一方不滿意者降職1～2級。這樣一來就可以把執行者控制好，如果你執行不力，做不出成績，不能讓下屬和上司滿意，你很可能就被淘汰了。

（6）建立溫馨與友愛的團隊氛圍。上班前把員工召集起來喊喊“愛公司愛同事”的口號，并互相握握手，擁抱一下，活躍氣氛，增進同事情誼。不要認為這是個形式，很多事情往往是“先有其形，后有其神”。只要心情好了，什么矛盾都好解決。員工生日時，組織大家去祝賀；員工生病了，組織大家去看望；員工有難，公司組織“愛心”資助；讓員工感受到團體的溫馨與友愛，這能有效地防止員工在背后刻意攻擊同事或公司等扭曲心態的產生。開展拔河等能體現團隊精神的活動，讓大家體驗為共同目標而努力的快樂。專門在晚上組織開展一些心態調整課，讓員工明白差距是如何產生的，應如何去彌補。

艾奇布恩定理

艾奇布恩定理是指：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。它的提出者是英國史蒂芬·約瑟劇院導演亞倫·艾奇布恩。

法國時裝設計大師皮爾·卡丹2002年歲末邀請文化藝術界名流1000人，在卡丹藝術中心舉辦慈善音樂會，隨后在馬克西姆餐廳舉辦大型招待晚宴。法國《費加羅報》認為，在某種意義上，這是卡丹的告別活動，因為第二天他就著手處理出售其部分企業。

卡丹在時裝界拼搏了半個世紀，靠勤奮和天賦在競爭激烈的時裝之都巴黎站穩了腳跟，成為時裝設計的一代宗師。借助在時裝業取得的成功，卡丹迅速擴展事業，建立起一個由24個公司組成的“帝國”。“帝國”的結構是金字塔形的，以時裝業和香水業為基礎，還包括旅館業、餐飲業、房地產業的眾多公司。卡丹以他的名字作產品的牌子，產生了神奇的效應，財富滾滾而來。據法國經濟雜志《挑戰》報道，卡丹的資產達6億歐元，居法國富人排行榜第四十四位。卡丹的私宅和總統府愛麗舍宮相鄰，他曾說：“我的臥室朝著希拉克的臥室，早晨我們可以隔著窗戶打招呼。”

年滿80歲的卡丹未能在功成名就之時安享晚年，反而加倍操勞，因為他的一些公司經營不佳，卡丹“帝國”出現了裂縫。2001年，卡丹藝術中心虧損10萬歐元，卡丹出版社虧損19萬歐元，馬克西姆連鎖餐廳虧損600萬歐元……這一年，公司的總負債額達6900萬歐元，自有資產減少了2870萬歐元。

除了負債額上升，卡丹內心還有更深的憂慮，那就是以其名字命名的品牌效應在下降。歐洲研究市場營銷的權威機構的一項研究表明，從1999年到2001年，卡丹品牌的信譽度下降了7個百分點，從62%下降到55%。法國媒體認為這種情況出現的主要原因是他的名字過于商業化。卡丹大量出售生產和經營許可證，借此收費。以服裝生產為例，每出售一張許可證，他從該轉包商的營業額中提取8%～12%的品牌使用費。卡丹也許是世界上最充分發掘自己名字價值的企業家。世界上有900個轉包商在生產“皮爾·卡丹牌”產品，越南、中國、白俄羅斯等全世界150個國家都設有“卡丹工廠”。

卡丹深知賣出了牌子就要保住品牌的聲譽，他一年四季不停地到各國的“卡丹工廠”進行監控，他時常組織轉包商聚會，聯絡感情，也曾為某些產品不達標而大發雷霆。但卡丹的攤子鋪得太大，太分散了，900個轉包商中難免會摻雜少數素質較差、不善于經營的人，卡丹經常會留下鞭長莫及的遺憾。

經營管理企業，小有小的好處，大有大的難處。企業在做大過程中，難免會出現管理瓶頸。艾奇布恩定理正是反映了這一問題。企業在實現規模經濟時，一定要提防“大企業病”。在做大過程中，要注意：

（1）不能為了做大而做大；

（2）對做大后的管理難題要有充分認識，做好應對準備；

（3）謹慎行事，緩圖發展，不可一口吃個胖子。

麥克萊蘭定律

波士頓大學的心理學研究教授麥克萊蘭說：讓員工有參加決策的權力，賦予員工這種參與權會產生意想不到的激勵效果。

從對員工意見調查的數據分析來看，讓員工參與決策以下6點是最為重要的方面：

（1）參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的。他們一旦參與決策，感受管理者把自己看作集體獲取成功的重要角色，當然就會投入更多精力，增強責任心，為部門或公司創造業績。

（2）參與決策的員工之所以能做好日常決策，能從公司或部門那兒直接獲取準確信息也是重要因素。不愿意與他人分享信息或不贊同員工參與決策的管理者，通常都是要么抱怨員工，要么就是自身難以作出好的決策。

員工要作出有創造力的、好的決策，必須能得到準確的、及時的信息。如果管理者能夠及時提供信息，并且對員工表示出相信他們有能力做得很好，他們往往會作出有效決策。

（3）參與決策的員工會把作出決策當作自己的切身責任，有了這種責任，即便決策實施在后期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉機。每個有責任心的人都會如此。員工參與決策，會使企業成功的機會大為增加，即使決策中的某一部分對部門或公司有失遠見或沒有價值，小組的所有成員也會盡心盡力，不讓它與期望的有所偏離。

（4）參與決策的員工將更會注意如何培養自己解決遠景發展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某些不合理問題。以往，因為員工沒有參與企業決策，經常有這樣的評論“這又不是我的決定”、“這是誰的聰明主意？”、“一百年這也無法實行”。

上述這些言論說明了兩點：第一，員工對此決策壓根兒不滿；第二，決策失誤，決策者對它能否成功本來就沒有把握，使員工有了埋怨對象。

（5）員工參與決策時的精神與動力，在組織內顯得頗為重要。人們若是參與了決策，就會知道自己對公司或部門的成功起著重要作用。而一旦認識到自己的重要性，對工作就會有忘我精神、極大的熱忱和不懈的動力。

（6）參與決策的員工作出的決策，若能對工作有很強的推動力，管理者就有了閑暇致力于部門的發展性問題。就像怎樣使公司或部門進一步也發展壯大，取得更卓越的成績之類的關于公司遠景發展方向的問題，管理者也可放心讓員工處理。這樣，管理者將會有機會去研究顧客的需求與不滿正發生什么樣的變化。有了這些新信息，企業管理者也可組織一下討論：例如隨著顧客需求的變換，市場將會出現什么轉變？另外，管理者也將有充裕的時間考慮有關改善工作程序和工作方法等問題。

美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認為公司管理事務太多，而管理者太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉”。為此，通用公司實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。自實行“全員決策”制后，公司的工作在經濟不景氣的情況下取得了較大進展。

韓國精密機械株式會社實行了“一日廠長制”這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，要依據批評意見隨時糾正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，工人的向心力增強，工廠管理成效顯著，開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。

發動員工參與決策，聽起來簡單，實際工作中，要注意以下問題：

管理者要充分信任員工，親自與他們分享信息，相互溝通。這樣才會使他們有好的決策。這也是“信任”與“不信任”職工的分界線。如果你信任員工，就要與他們分享信息并允許他們作出決策。這樣，就會發現他們的決策通常都相當好。萬一決策不好，也可以對他們進行建議、輔導、培訓，引導他們作出另一個決策。

管理者要寬容大度。允許員工參與決策，就要寬容，因為他們不一定總是能做得完美無缺，這時要幫助他們，當他們有了過失，要從內心去諒解。有管理者者的信任，職工在參與的過程中出現失誤，也會潛心地學習和改正，不再發生類似問題。

§§§第3節簡單有效的管理學法則

沃爾森法則

美國企業家沃爾森指出：“把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。”這被稱為沃爾森法則。

在2006年世界杯1/4決賽中，德國與阿根廷對決，一張神秘的紙條改變了賽場上的結局！6月30日，人高馬大的德國和技巧嫻熟的阿根廷遭遇。當足球解說員聲嘶力竭討論著勝負究竟是“比心理”還是“比技術”時，德國人在悄悄演繹著全新點球決戰的含義：比情報。

德國隊在經歷120分鐘的殘酷角逐后終于1比1逼平阿根廷，將對手拖進點球大戰。

此時，德國隊門將教練克林斯曼把一張神秘的紙條送到萊曼手上，每當本方隊員罰球的時候，萊曼便從右腿的襪子里拿出這張紙條看看，為自己的下一次撲救作精心準備。

結果出乎意料：德國門將4次都撲對了方向，并把阿亞拉和坎比亞索的射門拒之門外，最終4比2勝出，以總比分5比3晉級半決賽。