單單從我國著名企業(yè)由高層更迭所帶來震蕩頻率及作用程度來看，每年都呈上升態(tài)勢，有些則是多年恩怨，有些則是不斷出現(xiàn)。譬如聯(lián)想、華為、科龍、TCL、創(chuàng)維、長虹、伊利、方正、健力寶等許多企業(yè)，尤其以原科龍、TCL、長虹和原健力寶為典型代表，個別企業(yè)甚至造成了巨虧。也有許多企業(yè)具有一定的抗風(fēng)險的能力，保持了較好的發(fā)展勢頭，但某些企業(yè)的震蕩，并沒有在可控制的范圍內(nèi)，造成了巨大的虧損，依靠銀行財團(tuán)的輸血才能持續(xù)企業(yè)的生命，還有某些企業(yè)則不斷被并購，而且又不斷留下財務(wù)黑洞。

所以，在高層團(tuán)隊中營造公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，倡導(dǎo)“談心談話”，避免溝通障礙造成的損失，就顯得十分必要。萬科董事長王石先生說：我是個職業(yè)董事長，我管理者萬科的秘訣，就是不斷地交談溝通——與投資人、股東、經(jīng)理層和員工。

魯尼恩定律

魯尼恩定律是由奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家R．H.魯尼恩提出的，是指賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。無備，強(qiáng)不抵弱，出奇，弱可勝強(qiáng)。機(jī)會總是眷顧那些有準(zhǔn)備的人，做好準(zhǔn)備，成功離你已經(jīng)不遠(yuǎn)。

競爭是一項長距離的賽跑，一時的領(lǐng)先并不能保證最后的勝利，陰溝里翻船的事并沒少發(fā)生。同樣，一時的落后并不代表會永遠(yuǎn)落后，奮起直追，你就會成為笑到最后的人。通用汽車公司與福特汽車公司對汽車行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的紛爭，就為我們提供了一個絕佳的案例。

二十世紀(jì)初期，汽車還是富人專有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽車公司。福特的目標(biāo)非常明確，就是要制造工人們都買得起的汽車。經(jīng)過多年的精心研制，亨利·福特終于造出了自己夢想中的汽車。這種T型車堅固結(jié)實、容易操縱，售價是825美元。1908年，T型車推向市場，當(dāng)年就賣出了10000多輛。接著，福特不斷削減各種成本，到了1912年，T型車的售價就降到了575美元，這也是汽車售價第一次低于人們的年均收入。到了1913年，福特汽車的年銷量接近25萬輛。

要為大眾制造汽車，就必須讓人們買得起，這就意味著必須要建立一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，這樣才能降低成本。一次偶然的機(jī)會，福特參觀了芝加哥一家肉品包裝廠。當(dāng)時他看到肉品切割生產(chǎn)線上的電動車將屠宰后的肉品傳送到每位工人面前，工人們只需切割事先指定部位的肉品。福特大受啟發(fā)，回來就為自己的公司建立了汽車裝配線。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優(yōu)勢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過了競爭對手。在1908-1912年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了30%。到了1914年，福特公司的13000名工人生產(chǎn)的汽車超過26萬輛。那一年，其他所有汽車制造商總共才生產(chǎn)了28.7萬輛汽車，僅僅比福特公司多出10%。

1920年，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退，汽車的需求量也減少了。由于福特汽車的成本很低，因此他們能夠?qū)⒆约浩嚨膬r格再降低25%。這時的通用汽車公司就無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。到了1921年，福特汽車的銷量占據(jù)了整個市場份額的55%，而通用汽車公司所有汽車的銷量僅僅占了整個市場份額的11%。

在與福特的競爭中敗下陣來的通用汽車公司總裁斯隆明白，自己不能與福特公司的低成本T型車展開競爭。經(jīng)過權(quán)衡利弊，斯隆認(rèn)為，福特公司只制造一種類別的汽車，這雖是他們的優(yōu)勢，但也是他們的劣勢。隨著人們對汽車需求的改變，產(chǎn)品多樣化、消費者分層化應(yīng)該是汽車發(fā)展的一個方向。于是，斯隆為通用汽車公司制定了”滿足各類錢袋、各種要求”的汽車新戰(zhàn)略。參照人們經(jīng)濟(jì)狀況的不同，提供不同價位和檔次的產(chǎn)品。

在斯隆的管理者之下，通用汽車公司的業(yè)績節(jié)節(jié)上升。1927年5月，它逼迫亨利·福特不得不關(guān)閉了自己鐘愛的T型車裝配線，轉(zhuǎn)而向產(chǎn)品多樣化和分層化方向努力。1940年通用汽車公司的市場份額上升到了45%，而福特汽車公司的市場份額則下跌到16%。斯隆的戰(zhàn)略取得了輝煌成就。

用我們今天的眼光，斯隆當(dāng)年的改革稀松平常，實在普通不過。但在當(dāng)時，這卻是一個具有革命意義的變革。如果人們只想得到福特汽車公司生產(chǎn)的T型車，而且永遠(yuǎn)只想得到T型車，那么，福特公司高度集中的管理體系或許就會長期占據(jù)主導(dǎo)地位，因為那是生產(chǎn)T型車的最佳途徑。但是，福特公司的管理體系只完全關(guān)注公司內(nèi)部事務(wù)，也就是生產(chǎn)本身。斯隆的設(shè)計結(jié)構(gòu)則讓通用公司更加貼近市場，適應(yīng)性更強(qiáng)，也能夠不斷成長發(fā)展。

亨利·福特沒有想到，一旦人們都擁有汽車，他們的生活就發(fā)生了徹底改變。某人購買一輛汽車，可能只是他購買的第一輛汽車。福特從來沒有想到，人們還有可能購買第二輛、第三輛，更樂意購買更好的汽車，這種汽車會更加舒適、強(qiáng)勁、時尚。這一切真的發(fā)生了！伴隨著美國經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展和分期付款購物方式的出現(xiàn)，越來越多的人買得起更好的汽車了

一位曾經(jīng)獨自創(chuàng)造了未來的偉人，卻無法忘懷自己昔日的輝煌。假如福特沒有沉醉于自己過去的創(chuàng)造之中，他肯定能預(yù)見即將到來的變化。但是，他反應(yīng)太慢，終于被自己的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。當(dāng)然，亨利·福特的短視并沒有使公司走向毀滅，他通過戰(zhàn)略的調(diào)整，最終仍然使公司存活了下來。但有些人則沒有這么幸運，他們付出了更加昂貴的代價。

達(dá)維多定律

一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個淘汰自己現(xiàn)有的產(chǎn)品。達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。這一理論的基點，是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機(jī)，因為只有先入市場才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。

英特爾公司在產(chǎn)品開發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律，獲得了豐厚的回報。英特爾公司始終是微處理器的開發(fā)者和倡導(dǎo)者，他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的，為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產(chǎn)品。例如486處理器，當(dāng)這一產(chǎn)品還大有市場的時候，他們有意縮短了486的技術(shù)生命，由奔騰處理器取而代之。英特爾公司運用達(dá)維多定律永遠(yuǎn)把握著市場的主動，把競爭對手甩在背后，把供貨商和消費者吸引在周圍，引導(dǎo)著市場，也掌握著市場。

美國的太陽微系統(tǒng)公司也是一家以不斷淘汰自己產(chǎn)品和不斷創(chuàng)新取勝的公司。它以企業(yè)的運作速度為核心，成功地確立了自己的整個競爭戰(zhàn)略。自從1982年創(chuàng)立以來，公司通過一系列的火速創(chuàng)新以及雷厲風(fēng)行的企業(yè)運作機(jī)制逐漸發(fā)展壯大。目前，該公司的年銷售額已達(dá)50億美元。在高性能工程工作站這一生產(chǎn)領(lǐng)域，產(chǎn)品的換代周期一般是3～5年，而太陽微系統(tǒng)為自己訂下了他人難以企及的目標(biāo)：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰(zhàn)。太陽微系統(tǒng)公司時刻準(zhǔn)備淘汰舊產(chǎn)品，推出自己的新產(chǎn)品，并以其產(chǎn)品價格、性能上的優(yōu)勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產(chǎn)品淘汰，還不如自己淘汰自己的產(chǎn)品。太陽微系統(tǒng)公司是首先嘗到了“自我淘汰”的甜頭的企業(yè)之一。在一個速度競爭異常激烈的行業(yè)，淘汰自己的產(chǎn)品是不可避免的。而這種法則的優(yōu)勢是可以審時度勢，在競爭中占據(jù)主動。

為了加快自己淘汰舊產(chǎn)品的速度，太陽微系統(tǒng)公司采用了另一條與眾不同的法則：一開發(fā)出新技術(shù)就馬上轉(zhuǎn)讓給別人，以激勵自己不斷創(chuàng)新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術(shù)，太陽微系統(tǒng)將以更大的動力、更快的速度創(chuàng)新以確保自己的優(yōu)勢地位。

海爾為我們提供了在傳統(tǒng)行業(yè)家電市場上，優(yōu)勢企業(yè)通過不斷創(chuàng)新而保持自己優(yōu)勢地位的案例。海爾彩電從創(chuàng)立之日起，就創(chuàng)造了許多讓人“想不到”的產(chǎn)品：

（1）拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”。這種彩電開機(jī)時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關(guān)機(jī)時，如戲臺落幕，從兩側(cè)向中間合攏關(guān)閉，讓電視開關(guān)具有舞臺的藝術(shù)性。它的最大好處還在于：開機(jī)軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關(guān)機(jī)零閃爍，避免了強(qiáng)光束對屏幕中心的沖擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為“長壽彩電”。這種彩電問世后，一向以工業(yè)設(shè)計和數(shù)字技術(shù)居國際一流而自豪的德國人也為此贊嘆不已。

（2）可以升級的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數(shù)字”彩電。過去的彩電都是將電視機(jī)的功能固定在一塊線路板上，而海爾令人意想不到的采用了與計算機(jī)相同的模塊化設(shè)計，不但可以使各個功能模塊實現(xiàn)交互式雙向信息交流，而且還可以隨著技術(shù)的更新發(fā)展和人們的需求來更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。

（3）家庭影院彩電，海爾稱之為“AV戰(zhàn)神”。這一款彩電首次實現(xiàn)了真正的AV立體聲系統(tǒng)，營造出可與專業(yè)音響媲美的全空間多維環(huán)繞立體效果，剛一出場，在北京、武漢等地日銷量就達(dá)數(shù)百臺，等等。

在一個市場細(xì)分的年代，“想不到”的產(chǎn)品其實也就是個性化的產(chǎn)品。在千變?nèi)f化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準(zhǔn)這種千差萬別的需求是海爾人創(chuàng)新的方向。正是因為把握了這個方向，海爾才保持了自己的持續(xù)領(lǐng)先地位。

知識經(jīng)濟(jì)是世界進(jìn)入一個信息傳遞高速化、商業(yè)競爭全球化、科技發(fā)展高新化時代的經(jīng)濟(jì)，其基本特征表現(xiàn)出知識不斷創(chuàng)新，高新技術(shù)迅速產(chǎn)業(yè)化。西方企業(yè)深知創(chuàng)新化是企業(yè)“技術(shù)開發(fā)管理”的關(guān)鍵，是把握未來的動力。比如微軟公司將“不斷淘汰自己產(chǎn)品”作為公司口號，也是成功的秘訣之一。

達(dá)維多定律揭示的真諦是：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場，形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，也就是掌握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定游戲規(guī)則。要做到這一點，其前提是要在技術(shù)上永遠(yuǎn)領(lǐng)先。

不值得定律

不值得定律最直觀的表述是，不值得做的事情，就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。

不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一件自認(rèn)為不值得做的事，往往會保持敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會有多大的成就感。因此，企業(yè)的管理者者要合理地用人和分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在完成時給予肯定和贊揚；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參與到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管工作。哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。

（1）價值觀。一般來說，一件符合自己價值觀的事，人們才會滿懷熱情去做。

（2）個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。

（3）現(xiàn)實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給人的感受也是不同的。例如，一個人在一家大公司，如果最初做的是打雜跑腿的工作，很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，就不會這樣認(rèn)為了。

綜上所述，值得做的工作是：符合個人的價值觀，適合個人的個性與氣質(zhì)，并能讓人看到期望。所以，管理者者在用人時應(yīng)該注意“知人”和“善任”。

“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“選擇”合適的人才，“知人”是管理者者用人的第一要素和前提。當(dāng)然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業(yè)持續(xù)的競爭力。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎(chǔ)上，在人才的使用上給予恰當(dāng)安排，形成人員配置的最佳組合機(jī)構(gòu)，達(dá)成最佳組合，管理學(xué)家湯姆？彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。如何有效地開發(fā)人力資源？這要做到兩點：首先，管理者者要廣泛地了解他人的價值觀、個性和期望及長處，并加以合理的運用，才算是藝術(shù)地“知人”。

經(jīng)過“知人”，管理者者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎(chǔ)，這還要第二步“善任”，只有這樣，人才才能真正發(fā)揮作用。

“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量。”事實也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代管理者典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

閣瑞斯特定理

美國企業(yè)家格瑞斯特提出：杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。”

美國航空公司是美國最大也是最賺錢的航空公司之一。功勞歸功于它的執(zhí)行長官羅伯·柯南道爾及其管理團(tuán)隊所采取的一系列策略：執(zhí)行高品質(zhì)的服務(wù)體系等管理制度。

美國“奇異”公司最年輕的執(zhí)行總裁韋爾奇在管理上以結(jié)果為導(dǎo)向，重視“底線”和結(jié)果：公開宣稱凡是不能在市場上持續(xù)前兩名的實業(yè)，都會面臨被賣或被裁撤的命運。韋爾奇依據(jù)公司制度，裁起員來，絕不手軟。當(dāng)然，“奇異”公司的很多員工抱怨韋爾奇的管理模式：要求太嚴(yán)。但是，執(zhí)行結(jié)果導(dǎo)向的管理有利于員工自己擠、砸自己的檸檬汁，全身心地投入企業(yè)事業(yè)。

沒有執(zhí)行，一切都是空談。制定全面而細(xì)致的管理制度固然重要，但要有一批能長期不懈、不折不扣地去執(zhí)行制度的人，卻更難能可貴。武漢廣場六年蟬聯(lián)全國零售業(yè)單體經(jīng)濟(jì)效益冠軍的成功秘訣，就在于每天都切實地履行這種可貴的執(zhí)行精神。這里有武漢廣場關(guān)于管理執(zhí)行的兩個小細(xì)節(jié)：

細(xì)節(jié)一：武漢廣場的管理非常細(xì)致，為了控制物業(yè)成本，全場營業(yè)照明的開關(guān)時間也按照科學(xué)的方式進(jìn)行規(guī)劃。在開門營業(yè)前3分鐘，場內(nèi)的照明設(shè)備才全部打開。而在此之前，場內(nèi)僅提供柜臺的基礎(chǔ)照明，以供員工進(jìn)場做各項開門準(zhǔn)備工作。