可以說，準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位事關(guān)企業(yè)發(fā)展存亡。一項(xiàng)研究得出這樣的結(jié)論，世界上1000家倒閉大企業(yè)中，有85%是戰(zhàn)略失誤造成的。在我國(guó)加入世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，競(jìng)爭(zhēng)就在“家門口”，在這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展，如何把握主動(dòng)，取得相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)戰(zhàn)略定位尤其重要。作為管理者，企業(yè)戰(zhàn)略定位要目光遠(yuǎn)大，面向世界，放在全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境中去把握，仔細(xì)分析自己的比較優(yōu)勢(shì)、潛力、弱點(diǎn)和難點(diǎn)。具體如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位？

要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確，需要摸清并掌握四個(gè)方面的情況。一是市場(chǎng)需求的走向。要做好市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)，包括國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。既要掌握當(dāng)前適銷對(duì)路的產(chǎn)品是什么，又要分析未來適銷對(duì)路的產(chǎn)品是什么。二是政策環(huán)境的分析與預(yù)測(cè)。要盡可能了解宏觀經(jīng)濟(jì)的全局，并利用當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，預(yù)測(cè)未來的政策走向。三是同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。盡可能知道別的同行在想什么、做什么、爭(zhēng)取什么，知道他們有什么、無什么、謀劃什么。四是本企業(yè)的家底是什么。包括資本是什么，資源有什么，發(fā)展靠什么，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是什么等等。企業(yè)的戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確了，才能夠支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

目前，中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已從單一的業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)，如產(chǎn)品、營(yíng)銷、廣告等的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)階段，而戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確與否以及能否支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，則是事關(guān)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。

明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本前提，恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本途徑，適宜的聯(lián)盟戰(zhàn)略定位是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。管理者只有為其企業(yè)準(zhǔn)確地進(jìn)行戰(zhàn)略定位，才能從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理的重要工具現(xiàn)在有很多企業(yè)的管理者會(huì)面對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)的問題，例如某企業(yè)生產(chǎn)部有一位設(shè)備維修工，經(jīng)常違反紀(jì)律，但有些設(shè)備只有他會(huì)修理，不能過于嚴(yán)重的處分他，這讓管理該部門的生產(chǎn)部部長(zhǎng)很是頭疼。其實(shí)國(guó)內(nèi)不少企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個(gè)企業(yè)里，如果出現(xiàn)像這樣不可缺少的人，那對(duì)企業(yè)來說是十分危險(xiǎn)的。避免或減少類似這樣的危險(xiǎn)的法寶就是標(biāo)準(zhǔn)化。

所謂標(biāo)準(zhǔn)化，就是將企業(yè)里各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。那些認(rèn)為編制或改定了標(biāo)準(zhǔn)即認(rèn)為已完成標(biāo)準(zhǔn)化的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)提升管理水平的重要工具，如果說改善、創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動(dòng)力，那么標(biāo)準(zhǔn)化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動(dòng)力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。

從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明走向現(xiàn)代化的工業(yè)文明，其中顯著標(biāo)志之一就是企業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化管理。農(nóng)業(yè)文明時(shí)代，生產(chǎn)管理隨意性很強(qiáng)，比如莊稼該施多少肥料，可多可少，可今天；麥當(dāng)勞生產(chǎn)一個(gè)炸雞翅的工序和料量全球?qū)嵭幸粋€(gè)品質(zhì)，這就是現(xiàn)代工業(yè)文明時(shí)代嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

麥當(dāng)勞、沃爾瑪和海爾等成功企業(yè)，他們的共同之處就在于標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)與管理。

這三大中外知名企業(yè)之所以成功，與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)與管理的思想、體制、手段、方法、服務(wù)、技術(shù)等是分不開的。

任何經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的背后都有其特有的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和準(zhǔn)則，也就必然存在著一定的標(biāo)準(zhǔn)，只有標(biāo)準(zhǔn)化的東西才有可能得到快速的復(fù)制和推廣，沃爾瑪、麥當(dāng)勞等跨國(guó)連鎖巨頭的成功一定程度上都得益于此，高度統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理加上其先進(jìn)的信息技術(shù)的應(yīng)用，為其標(biāo)準(zhǔn)化提供了強(qiáng)有力的支持，大大加快了其擴(kuò)張速度，降低了運(yùn)營(yíng)成本，占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

上述所舉的企業(yè)人員管理上的問題僅僅是企業(yè)管理中的一個(gè)方面，在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理過程中也包括其他諸多方面的內(nèi)容。

標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)管理就是在企業(yè)管理中，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位，以人本為核心，制定細(xì)而又細(xì)的科學(xué)化、量化的標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)與管理，可以使企業(yè)從上到下有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的思想和行動(dòng)；可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)效率，減少資源浪費(fèi)；有利于提高服務(wù)質(zhì)量，樹立企業(yè)形象；更重要的是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)與管理能使企業(yè)在連鎖和兼并中，成功地進(jìn)行“復(fù)制”或“克隆”，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式在擴(kuò)張中不走樣，不變味，使企業(yè)以最少的投入獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

管理的標(biāo)準(zhǔn)化是為了便于進(jìn)行自身發(fā)展過程中快速?gòu)?fù)制，而這需要一個(gè)過程，如上所述，它也包含企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、流程、服務(wù)等貫穿企業(yè)全程管理的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，并要有優(yōu)秀的人才技術(shù)支持。因此，恰恰構(gòu)成了企業(yè)之間難以復(fù)制和效仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在自身提升的同時(shí)，降低了競(jìng)爭(zhēng)威脅，同樣也使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得極大提高。

而企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化又該如何建立呢，就要從企業(yè)實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)化模式的制度設(shè)計(jì)人手：

對(duì)企業(yè)來說，以制度表現(xiàn)的形式是最直觀的。從而由人治管理（經(jīng)驗(yàn)型）向現(xiàn)代管理過渡也是通過制度實(shí)現(xiàn)的。因此，企業(yè)實(shí)際制度的設(shè)計(jì)十分重要。現(xiàn)代企業(yè)設(shè)計(jì)制度，既要考慮企業(yè)實(shí)際的發(fā)展階段（即生產(chǎn)型階段、經(jīng)營(yíng)型階段或戰(zhàn)略型階段），還要考慮企業(yè)的制度化所處的階段（人治階段、制度化階段或企業(yè)文化階段）。

此外，制度設(shè)計(jì)是有原則的：即制度是制約人并吸引人的（100%的人不能遵守的不是制度）；制度是有成本的，而且是具有極大成本的；制度不是上級(jí)管理下級(jí)的工具，制度是共同的準(zhǔn)則；制度是以企業(yè)的使命為原則，不是為編制度而編制度；制度是企業(yè)特定時(shí)期的產(chǎn)物（階段性）；制度是管理科學(xué)在企業(yè)的體現(xiàn)（與社會(huì)進(jìn)步同步）；制度需要一定的穩(wěn)定性（因現(xiàn)在管理進(jìn)步日新月異，所以制度周期愈來愈短）；制度不能100%堵住企業(yè)的漏洞（不能為出現(xiàn)一個(gè)問題而制訂一個(gè)制度）；制度是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的一種表現(xiàn)形式。

根據(jù)上面介紹的制度設(shè)計(jì)的原則，再結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的制度就很容易設(shè)計(jì)了。

盡管現(xiàn)今許多企業(yè)的管理者都已經(jīng)明確認(rèn)識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性，但是管理水平的提升是沒有止境的。雖然標(biāo)準(zhǔn)化在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識(shí)上的障礙，但是只要領(lǐng)導(dǎo)者拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的氣魄，就能使企業(yè)走上現(xiàn)代化管理的軌道，真正讓“中國(guó)制造”成為高品質(zhì)的代名詞。

打造競(jìng)爭(zhēng)性藍(lán)海戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場(chǎng)的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(dòng)（StrategicMove）作為分析單位，戰(zhàn)略行動(dòng)包含開辟市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定，在研究1880～2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)上，指出價(jià)值創(chuàng)新（Valuelnnovation）是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對(duì)手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場(chǎng)“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細(xì)分市場(chǎng)滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場(chǎng)整合需求。

太陽馬戲團(tuán)的發(fā)展就是“藍(lán)海戰(zhàn)略”的實(shí)踐者。

馬戲團(tuán)是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，過去的馬戲團(tuán)是以流動(dòng)帳篷作為表演場(chǎng)地，以馴獸、動(dòng)物表演、小丑雜耍、魔術(shù)等表演項(xiàng)目為主，目標(biāo)消費(fèi)人群主要是兒童。

1982年，太陽馬戲團(tuán)（CirqueduSoleil）成立之初，他們很清楚地知道自己沒有能力與當(dāng)時(shí)的龍頭老大玲玲馬戲團(tuán)（RinglingBros.andBamum&Bailey）競(jìng)爭(zhēng)，因此他們采取了“藍(lán)海戰(zhàn)略”，從而成功地走出了價(jià)格戰(zhàn)，開創(chuàng)了全新的藍(lán)海商機(jī)。

首先，太陽馬戲團(tuán)取消了動(dòng)物表演。此舉一方面避免了動(dòng)物保護(hù)團(tuán)體的抗議浪潮，另一方面又大幅降低了企業(yè)成本；其次，大膽創(chuàng)新。招募了一批體操、游泳、跳水等專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，把他們訓(xùn)練成專業(yè)的舞臺(tái)藝術(shù)家，運(yùn)用絢麗的五彩燈光、華麗的舞臺(tái)服裝、美妙動(dòng)人的音樂并融合歌舞劇的節(jié)目情節(jié)，為消費(fèi)者創(chuàng)造前所未有的感官新體驗(yàn)。這些營(yíng)銷措施，使得太陽馬戲團(tuán)完全擺脫了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的桎梏，成為全新的“劇場(chǎng)型馬戲團(tuán)”。

太陽馬戲團(tuán)成立20多年來，已先后在全球90多個(gè)城市進(jìn)行了演出，吸引了4000余萬名觀眾進(jìn)行觀看，其營(yíng)業(yè)收入甚至已經(jīng)超過全球馬戲團(tuán)第一品牌玲玲馬戲團(tuán)。

藍(lán)海戰(zhàn)略目前在中國(guó)被企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和社團(tuán)廣泛關(guān)注。著名的職業(yè)經(jīng)理人蘇奇陽先生就藍(lán)海戰(zhàn)略結(jié)合實(shí)際應(yīng)用出版了《藍(lán)海戰(zhàn)略書簡(jiǎn)》，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)還專門開辦了定期舉辦的“藍(lán)海沙龍”。

用簡(jiǎn)單的話來解釋：紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營(yíng)養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個(gè)小圈圍之內(nèi)不能出圍，人人都競(jìng)爭(zhēng)激烈；而相對(duì)藍(lán)海就是藍(lán)色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營(yíng)養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當(dāng)廣泛，競(jìng)爭(zhēng)的人也少，藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)勝者將得到比紅海多得多的利益。

“紅海”是競(jìng)爭(zhēng)極端激烈的市場(chǎng)，但“藍(lán)海”也不是一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長(zhǎng)和更高的利潤(rùn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅海”，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間，與已有的、通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競(jìng)爭(zhēng)。我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅海”競(jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險(xiǎn)。

打造藍(lán)海戰(zhàn)略需要遵循以下六條原則：

原則之一：重建市場(chǎng)邊界

從硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)到開創(chuàng)藍(lán)海，需要去重建市場(chǎng)邊界，而避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鋒芒。

原則之二：注重全局而非數(shù)字一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走人基層、挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)邊界的結(jié)果。藍(lán)海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖，將一家企業(yè)在市場(chǎng)中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，開啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性，把視線引向藍(lán)海。

原則之三：超越現(xiàn)有需求通常，企業(yè)為增加自己的市場(chǎng)份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導(dǎo)致更精微的市場(chǎng)細(xì)分。然而，為使藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過個(gè)性化和細(xì)分市場(chǎng)來滿足顧客差異，應(yīng)尋找買方共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前，將合并細(xì)分市場(chǎng)置于多層次細(xì)分市場(chǎng)之前。

原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序

遵循合理的戰(zhàn)略順序，建立強(qiáng)勁的商業(yè)模式，確保將藍(lán)海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行，從而獲得藍(lán)海利潤(rùn)，合理的戰(zhàn)略順序可以分為買方效用、價(jià)格、成本、接受四步驟。

原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙

企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，他們面對(duì)四重障礙：一是認(rèn)知障礙，沉迷于現(xiàn)狀的組織；二是有限的資源，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動(dòng)力障礙，缺乏有干勁的員工；四是組織政治障礙，來自強(qiáng)大既得利益者的反對(duì)，“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。

原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分

執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動(dòng)基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠(chéng)的文化來鼓舞人們認(rèn)同戰(zhàn)略。當(dāng)人們被要求走出習(xí)慣范圍改變工作方式時(shí)，恐慌情緒便會(huì)增長(zhǎng)，他們會(huì)猜測(cè)這種變化背后真正理由是什么。