金融危機(jī)面前，大部分難以支撐的企業(yè)都是因?yàn)橘Y金鏈斷裂。既然經(jīng)濟(jì)形勢不佳，開源困難，那么何不盡力節(jié)流呢？成本的節(jié)約直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，二者之間呈現(xiàn)一種反比例關(guān)系。一個企業(yè)在危機(jī)中收入在保持不變或降低的情況下，由于成本的有效控制可以抵御經(jīng)濟(jì)效益下滑的風(fēng)險，或者說可以減少下滑的速度，使效益的下降速度低于預(yù)期的下降速度，給企業(yè)的戰(zhàn)略策略調(diào)整贏得時間與空間。

●生死攸關(guān)的現(xiàn)金流

所謂現(xiàn)金流，也即現(xiàn)金流量。簡單來說，就是現(xiàn)金的流入和流出，是企業(yè)一定時期的現(xiàn)金流入和流出的數(shù)量。比如企業(yè)銷售商品、提供勞務(wù)、出售固定資產(chǎn)、向銀行借款、上市等都會取得現(xiàn)金，形成現(xiàn)金流入；購買原料、支付工資、構(gòu)建固定資產(chǎn)、對外投資、償還債務(wù)等都需要支付現(xiàn)金，從而形成企業(yè)的現(xiàn)金流出。所以，通常企業(yè)現(xiàn)金流又可分為經(jīng)營性現(xiàn)金流、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流三大主要部分。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度越快，現(xiàn)金流量在企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營管理中的影響就越大，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理之一大轉(zhuǎn)變就是對現(xiàn)金流量的重視。

對企業(yè)來說，現(xiàn)金是一項(xiàng)極為特殊的資產(chǎn)，具體表現(xiàn)為：一、流動性最強(qiáng)，可以衡量企業(yè)短期償債能力和應(yīng)變能力；二、現(xiàn)金本身獲利能力低下，只能產(chǎn)生少量利息收入，相反由于過高的現(xiàn)金存量會造成企業(yè)損失機(jī)會成本的可能，因此合理的現(xiàn)金流量是既能滿足需求，又不過多積囤資金，這需要我們對資金流動性和收益性之間做出權(quán)衡，尋求不同時期的最佳資金平衡點(diǎn)，有效組織現(xiàn)金流量及流速以滿足偶然發(fā)生資金需要及投資機(jī)會的能力。

一般來說，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況越好，現(xiàn)金凈流量越多，所需資金越少，反之，財(cái)務(wù)狀況越差，現(xiàn)金凈流量越少，所需資金越多。企業(yè)現(xiàn)金流量正常、充足、穩(wěn)定，能支付到期的所有債務(wù)，公司資金運(yùn)作有序，不確定性越少，企業(yè)風(fēng)險小，企業(yè)資信越高；反之，企業(yè)資信差，風(fēng)險大，銀行信譽(yù)差，很難爭取到銀行支持。因此，現(xiàn)金流量也決定了企業(yè)資信。

在這個人心惶惶的非常時期，信用的力量不可小覷。

而且，在有效資本市場中，企業(yè)價值的大小在很大程度上取決于投資者對企業(yè)資產(chǎn)如股票等的估價，在估價方法中，現(xiàn)金流量是決定性因素。也就是說，估價高低取決于企業(yè)在未來年度的現(xiàn)金流量及其投資者的預(yù)期投資報酬率。現(xiàn)金流入越充足，企業(yè)投資風(fēng)險越小，投資者要求的報酬率越低，企業(yè)的價值越大。在金融危機(jī)中，對上市公司來說，對現(xiàn)金流進(jìn)行合理布局，可以讓企業(yè)價值最大化，讓企業(yè)的股票表現(xiàn)更為出色。

另一方面，我國現(xiàn)行破產(chǎn)法明確規(guī)定企業(yè)因經(jīng)營管理不善造成嚴(yán)重虧損，不能清償?shù)狡趥鶆?wù)的，可依法宣告破產(chǎn)，即達(dá)到破產(chǎn)界限，這與以往的“資不抵債”是兩個不同概念，通過現(xiàn)金流量分析，若企業(yè)不能以財(cái)產(chǎn)、信用或能力等任何方式清償?shù)狡趥鶆?wù)，或在可預(yù)見的相當(dāng)長期間內(nèi)持續(xù)不能償還，而不是因資金周轉(zhuǎn)困難等暫時延期支付，即使該公司尚有盈利，也預(yù)示企業(yè)已瀕臨破產(chǎn)的邊緣，難以擺脫破產(chǎn)的命運(yùn)。

2008年以前，我國企業(yè)界在資產(chǎn)增值、膨脹的浪潮中沉醉，手中持有現(xiàn)金被視為一件危險甚至愚蠢的事情。所有企業(yè)都在不斷地進(jìn)行融資、投資，不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模。但是2008年，形勢急轉(zhuǎn)直下，金融危機(jī)、出口萎縮以及股市和房地產(chǎn)的低迷中斷了這一繁華勝景。

從2008年下半年開始，受金融危機(jī)的影響，國內(nèi)中小企業(yè)接連破產(chǎn)倒閉，其中不乏規(guī)模較大的企業(yè)，究其根本，都是因?yàn)橘Y金鏈斷裂所致。

比如，6月份，浙江臺州素有“縫紉機(jī)大王”之稱的飛躍集團(tuán)資金鏈斷裂，欠貸10億元；8月份，浙江金烏集團(tuán)董事長鄭亞津因企業(yè)資金鏈斷裂承受不住壓力自殺身亡，企業(yè)欠貸8000萬元；10月份，作為全國最大印染企業(yè)的浙江江龍控股集團(tuán)有限公司董事長夫婦突然失蹤，公司欠銀行貸款12億元，民間借貸至少8億元，共計(jì)欠款20億元，瀕臨倒閉；同樣是在10月，東莞樟木頭合俊玩具廠倒閉，6500名工人失業(yè)，欠款4億多元。

這不僅讓人們又重新開始拾起“現(xiàn)金為王”這句證券市場上的老話。對于上市公司來講，如果業(yè)績良好，同時生產(chǎn)經(jīng)營帶來的現(xiàn)金充沛，自然是上上之境地，否則，如果賬面業(yè)績喜人，但手頭頗為緊張，公司發(fā)展必定會受到影響，而如果長期如此，公司發(fā)展必定底氣不足。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，我們對現(xiàn)金流量尤其要有足夠的重視，做到未雨綢繆。

●王永慶法則：“節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢”

臺灣企業(yè)界“精神領(lǐng)袖”，臺塑總裁王永慶在多個場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)這樣一句話：“節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢”。他的這個思想被臺塑集團(tuán)員工奉為經(jīng)典，并為臺灣島內(nèi)外企業(yè)管理者稱為“王永慶法則”。

這個法則給我們的啟示是：財(cái)富積累是創(chuàng)造和節(jié)省兩種途徑形成的；節(jié)省是現(xiàn)代人的美德，即使世界最大的企業(yè)老板，也把節(jié)省作為自律的一項(xiàng)要求；節(jié)省不分時間和地點(diǎn)，隨時隨地都應(yīng)盡量節(jié)省每一分錢，節(jié)省應(yīng)從細(xì)節(jié)做起；個人不節(jié)省，無益致富；企業(yè)不節(jié)省，無益發(fā)展。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，也許每一個企業(yè)都應(yīng)該學(xué)學(xué)王永慶先生是怎么節(jié)約經(jīng)營成本的。

降低成本，一直是王永慶經(jīng)營企業(yè)追求的主要目標(biāo)。他對傳統(tǒng)的成本控制方法進(jìn)行改進(jìn)，提出自己的一套模式，有時甚至達(dá)到苛責(zé)的地步。

他強(qiáng)調(diào)，要謀求成本的有效降低，必須分析在影響成本各種因素中最本質(zhì)的東西，也就是要做到“單元成本”的分析。只有徹底地把有關(guān)問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)成本。他說：“以財(cái)務(wù)費(fèi)用為例，我們應(yīng)該再細(xì)分為原料的財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造過程的財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品的財(cái)務(wù)費(fèi)用及營業(yè)上的財(cái)務(wù)費(fèi)用等。如果只以簡單的財(cái)務(wù)費(fèi)用為單位成本，那么分析工作勢必?zé)o法再深入，得出來的結(jié)論往往與實(shí)際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。”

為了達(dá)到以盡量少的投資，達(dá)到最大經(jīng)濟(jì)效益的目的。凡在擬定新計(jì)劃或擴(kuò)充設(shè)備時，除追求工程品質(zhì)外，更要嚴(yán)格做到控制投資成本。這其中一個重要手段就是自行設(shè)計(jì)，控制成本。

臺塑旗下的南亞公司，在設(shè)立多元脂棉絲廠時，最初計(jì)劃是日產(chǎn)6噸，由德國一家公司供應(yīng)設(shè)備。王永慶認(rèn)為這樣做很不劃算，便決定讓南亞公司工務(wù)部門與生產(chǎn)廠家共同研究制程，自行設(shè)計(jì)擴(kuò)建工程，壓低成本，提高效率。結(jié)果工廠建成后，其多元脂棉絲產(chǎn)量迅速增加，競爭力增強(qiáng)，躍居世界第三大多元脂棉生產(chǎn)廠家。后來，南亞公司在美國設(shè)立多元脂棉絲廠時，也采用同樣的方法，大大節(jié)約了成本，提高了效率。其年產(chǎn)能雖然達(dá)20萬噸，但員工不超過500人，僅是同等規(guī)模企業(yè)員工人數(shù)的1/3，僅此一項(xiàng)人事費(fèi)用，一年便可節(jié)約5000萬美元，大大提高了企業(yè)的競爭力。

臺塑在美國德克薩斯州籌建世界規(guī)模最大的PVC塑膠工廠時，所有硬件設(shè)備都由公司機(jī)械事業(yè)部在臺灣制造完成后，再運(yùn)到美國安裝。這樣整間廠的建廠成本，大約只有美國人投資同樣工廠所需經(jīng)費(fèi)的63%、日本的75%。

在籌設(shè)生產(chǎn)高密度聚乙烯和聚丙烯工廠時，王永慶仍然堅(jiān)持自己奉行的一貫政策。除制程和儀器設(shè)備向國外訂購?fù)猓约喝藛T負(fù)責(zé)基本設(shè)計(jì)和工廠建造，以便節(jié)省大量的設(shè)計(jì)與工程費(fèi)用。結(jié)果，聚乙烯廠投資總計(jì)花費(fèi)12億臺幣，聚丙烯廠花費(fèi)16億臺幣，均只有國外同類企業(yè)投資建廠經(jīng)費(fèi)的七成。特別是聚乙烯產(chǎn)品一上市，價格就比同類產(chǎn)品每公斤低20元，一時成為市場上的暢銷品。

在嚴(yán)格的單元成本分析思想指導(dǎo)下，王永慶做事情都能做到精打細(xì)算。在企業(yè)經(jīng)營或生產(chǎn)活動中，自己能做的，盡量自己動手來做，比請他人來做能大大降低成本。

當(dāng)然，并不是任何事情都是可以自己做的，一些設(shè)備的采購、工程的興建等可能需要專業(yè)公司來做，但王永慶同樣堅(jiān)持最低的支出獲取同樣的結(jié)果。一個重要辦法，就是招標(biāo)時杜絕說情；在選擇供應(yīng)上，大處著眼，小處著手，不放過任何可能降低成本的地方。

1979年，第二次石油危機(jī)爆發(fā)，全球油價迅速上漲。1980年10月到次年2月，臺灣在4個月內(nèi)先后兩次調(diào)高油電價格，臺塑的年能源費(fèi)用從不足54億元一下增加到70多億元。王永慶馬上決定在集團(tuán)內(nèi)全面推動能源節(jié)約運(yùn)動。首先成立能源改善專案小組，負(fù)責(zé)各單位本身有關(guān)能源改善事宜，不斷進(jìn)行檢討；其次，組織各單位能源負(fù)責(zé)人員赴各廠實(shí)地了解各企業(yè)能源節(jié)約與改善情況。同時在集團(tuán)展開節(jié)約能源宣傳活動。

改善先從用電量較大的燈管開始。臺塑集團(tuán)共有10多萬只雙管日光燈，用電量很大，加裝反射燈罩后，兩支燈管減為一支，照明度不減反而增加。這項(xiàng)措施雖然投資600萬元，但一年節(jié)省的電費(fèi)就高達(dá)7000萬元。這次能源節(jié)約運(yùn)動，使臺塑集團(tuán)當(dāng)年就獲得經(jīng)濟(jì)效益近13億元，抵銷了因油電漲價所增加的部分能源成本。

辦公中使用公文夾，這在企業(yè)里是一件很平常的事。王永慶卻發(fā)現(xiàn)臺塑企業(yè)生產(chǎn)的公文夾成本是每本1元2角，而臺塑美國公司所用的公文夾；每個還不到5毛錢，怎么會差這么多？他馬上令南亞公司研發(fā)中心就這一問題進(jìn)行研究，務(wù)必將公文夾成本降到與美國同樣的水平，甚至更低。

為此，研發(fā)中心經(jīng)過近兩年的研究，終于將公文夾的成本降到一個5毛錢，為整個集團(tuán)每年降低許多支出。

賺錢要依賴別人，節(jié)省只取決于自己。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們大多看重的是財(cái)富的創(chuàng)造，對于節(jié)儉似乎注意不夠，有時甚至認(rèn)為這是小家子氣。殊不知，節(jié)儉也是理財(cái)?shù)囊徊糠帧W(xué)會了節(jié)儉每一分不必花費(fèi)的錢，你也就學(xué)會了對財(cái)富的運(yùn)用和創(chuàng)造。

在“王永慶法則”中，每省下1塊錢，就意味著贏利1塊錢。或許這樣的經(jīng)營模式，正是臺塑集團(tuán)無論市場繁榮還是經(jīng)濟(jì)衰退都能屹立不倒的秘訣。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，這個法則對我們尤為重要。

●現(xiàn)金為王：資金鏈就是生命鏈

當(dāng)這次金融風(fēng)暴對中國的影響初露端倪的時候，東南沿海一帶，公司倒閉、老板“跳樓”的新聞就不時出現(xiàn)，大都是由于資金鏈斷裂造成的。

摩根士丹利（MorganStanley）預(yù)測認(rèn)為，中國將在2009年年底前減息多達(dá)五次，以限制“全球金融海嘯”可能將對中國經(jīng)濟(jì)成長造成的影響與沖擊。而在這段黎明前的黑暗時期中，通暢的資金鏈將成為企業(yè)熬過嚴(yán)冬的生命線。

“這次的‘冬天’比以往任何時候、比我們想象的都要嚴(yán)峻，它不只是一個金融危機(jī)，已經(jīng)嚴(yán)重影響到實(shí)體經(jīng)濟(jì)。可以說是歷史上最寒冷的‘冬天’。因?yàn)檫@個‘冬天’是全球性的，”新華都集團(tuán)CEO唐駿說，在這個“很冷、很久的冬天”，現(xiàn)金很重要，“我們會把‘冬天’作為一種機(jī)遇，看看有沒有收購兼并的可能性”。

談到現(xiàn)余的重要性，新東方教育科技集團(tuán)董事長俞敏洪也很有感觸：“新東方從開始做到現(xiàn)在，我始終把握的原則是，企業(yè)所存的資金，必須能夠抵擋任何時候可能發(fā)生的最極端的問題。對于我來說，假想的最極端的問題就是在同一天之內(nèi)，我們的客戶都來退錢，我的資金存量，必須達(dá)到把客戶的錢都退掉了，企業(yè)依然不欠債，或若是欠債在一定的合理范圍之內(nèi)。”俞敏洪說，正是這種理念讓他度過了最困難的時光。

“陷外資收購危局，牛根生落淚求援”，當(dāng)時俞敏洪緊急支援牛根生5000萬元。有記者追問并質(zhì)疑：“俞敏洪個人怎么可能一股腦拿出那么多現(xiàn)金？”對此，新東方人置之一笑，他們太了解俞敏洪了，“我們時常拿老俞開玩笑，說他有著濃厚的小農(nóng)意識，只知道存錢，不愿意負(fù)債，不懂得投資。”

現(xiàn)在來看，正是得益于俞敏洪在金錢上的遲鈍與保守，才使新東方具備健康而良性的現(xiàn)金流。

2003年非典期間，新東方差點(diǎn)倒閉。“非典”肆虐之際，人們蜂擁到新東方要求退款、停課，新東方匡算了一下，清退的上課費(fèi)累計(jì)1.3億元。其時，新東方賬面上趴著1.5億元現(xiàn)金，完全可以應(yīng)對學(xué)生們的退款。1.5億元現(xiàn)金是俞敏洪積攢下的，一直存在銀行里死活沒動窩。就因?yàn)檫@1.5億元現(xiàn)金，新東方爆發(fā)過激烈的爭執(zhí)與吵鬧，有人當(dāng)面指責(zé)俞敏洪愚蠢，不懂得投資、理財(cái)之道。但是2003年的那一場“退款風(fēng)波”，驚醒了新東方人。

“新東方本身就是現(xiàn)金流型的企業(yè)，學(xué)員或者企業(yè)先付錢，新東方再進(jìn)行培訓(xùn)。到現(xiàn)在為止，新東方始終把握的基本原則是，賬面上的可支配現(xiàn)金，必須能夠抵擋任何時候可能發(fā)生的最極端的問題。”俞敏洪篤信，“現(xiàn)金流充盈的企業(yè)，資金鏈不會斷裂。”

兩年前新東方在美國上市募集的資金至今仍趴在賬面上沒有動。目前，大多數(shù)在美國和香港的上市公司平均跌幅達(dá)到了60%以上，而新東方的股價從75美元到現(xiàn)在仍保持在50美元以上，成為極少數(shù)能躲過這次風(fēng)暴的“幸運(yùn)兒”之一。

“現(xiàn)金為王”長期以來被視為企業(yè)財(cái)資管理的支柱理念。特別是在金融危機(jī)的影響下，全球經(jīng)濟(jì)普遍下滑，國內(nèi)企業(yè)在資金鏈方面的問題逐步暴露出來，企業(yè)對流動性的安全管理成為時下的重中之重，“現(xiàn)金為王”的大旗被高高舉起。對每一個企業(yè)財(cái)資管理者來說，金融危機(jī)的不確定性以及滯漲隱憂會給企業(yè)帶來什么影響？如何在中國這個充滿希望和變化的市場中洞察先機(jī)、提高現(xiàn)金及財(cái)資管理效率并降低風(fēng)險？這是企業(yè)必須面對的重大課題。

面對金融危機(jī)和當(dāng)下融資艱難的局面，對于企業(yè)而言，更為重要的是有效利用自身資金。很多企業(yè)的資金鏈繃緊并非是因?yàn)榻^對的資金緊缺，未能有效利用資金才是造成這種局面的重要原因。在金融危機(jī)之下，企業(yè)必須開源節(jié)流、量入為出，有效管理應(yīng)收應(yīng)付賬款及成員企業(yè)資金頭寸；同時，有的放矢，把錢花在刀刃上，重視資金使用效率，做好自身資源的有效利用才是金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)下行時企業(yè)必要的求生之道。

很多投資者失敗的一個主要原因，是投資項(xiàng)目的資金運(yùn)作發(fā)生了問題。投資者應(yīng)從風(fēng)險與收益平衡的角度考慮企業(yè)的投資導(dǎo)向，選擇合適的投資項(xiàng)目，并且將投資規(guī)模控制在適度的范圍內(nèi)。在具體投資時，應(yīng)將資金分批次、分階段投入，盡量避免一次性投入，應(yīng)留有余力，以防萬一環(huán)境變化，風(fēng)險發(fā)生，手中再無資金可以周濟(jì)，以致滿盤皆輸。

對一個企業(yè)來說，最重要的有兩點(diǎn)：第一，企業(yè)是不是有長期和短期比較穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)；第二，現(xiàn)金為王。資金鏈的完整和安全對于一個企業(yè)來說非常重要，在任何時候企業(yè)所存的資金，必須能夠抵擋企業(yè)可能發(fā)生的最極端的問題。