案例　成也店長，敗也店長

上海南虎集團在2002年的時候啟動了便利店項目，當時還只有8家門店。到2008年3月底，南虎集團將資金由食品流通主業向便利店產業轉移。同年12月，南虎集團旗下的便利店門店數量由當時的62家猛增至130多家。到2010年12月底，該集團的便利店總數已經突破了620多家，并且全部為直營店。

據南虎集團事業部總經理郭達成回憶，當南虎集團還只有60多家門店的時候，他們操作起來很是得心應手。因為那個時候，他們一年只開不到10家店，那時他們在店長的選拔和聘用考核上非常嚴格。一個普通員工，必須具備至少3年的在崗工作經驗，才有資格報名店長的選拔考試和晉升。那時南虎集團的門店雖然少，可是他們的單店盈利水平非常高。平均每個店日營業額都在6000元以上，并且整個管理團隊和門店員工都非常穩定。

2008年5月開始，便利店在該公司強大的資金和政策支持下快速啟動了市場，幾乎是以每個月15～20家的新店高速擴展。門店布局也從本地市場快速向周邊的地、市、縣、鄉等擴張。這個時期，讓南虎集團的領導人備感壓力的是，門店的店長極度缺乏和新開門店店長的綜合能力大大不如老店長。

更嚴重的是，他們發現在同樣的地段開店，與競爭店相距不過10米的距離，店面規模一樣，裝修檔次一樣，可是營業額和毛利差距卻非常大。競爭店一天營業額可以做3000～4000元，而南虎集團的便利店每天只能做到500～1000元。

在把公司所有的門店都巡視完畢，并查閱了公司所有的相關數據后，南虎集團的領導人郭總發現，他們的門店數量和規模是做起來了，可是整個的市場份額卻在縮小，消費者滿意度在降低，顧客每月投訴記錄不斷增加，毛利貢獻在減少，成本費用卻居高不下。

于是，郭總決定在開店的同時把重點放在修煉內功上面，好好地把所有門店都梳理一遍。他將620多家門店分為盈利門店、保本門店和虧損門店，并逐一分析歸類，詳細記錄。最終發現有12家門店銷售狀況不正常，而這些門店有的位于地段很好的社區門口，有的位于競爭比較大的地段，還有的位于待開發的商業圈。

郭總決定帶著公司兩位總監，以及公司各部門經理驅車前往這12家銷售不正常的門店。最后發現，這些門店其實都是很有潛力的，問題出在這些門店的店長身上。

于是，南虎集團便決定對整個公司的所有店長、儲備店長進行再次考核，通過詳細了解后，開始實行店長輪崗制。人事部門和營運部門根據店長的個性、能力的強弱，把門店分為守店和攻店，或者武店和文店，并根據各個門店的競爭程度和盈利狀況、商圈屬性等，將符合門店實際情況和商圈屬性特征的店長一一對號入座，最后根據店長和門店的成長以及業績增長情況安排對店長的培訓。

南虎集團通過門店與店長的合理、科學匹配，把合適的門店交給合適的店長，充分發揮了每一位店長的潛能，激發了店長的斗志和激情。經過這次大規模的調整，南虎集團的便利店銷售額得到了很大的提升。數據顯示銷售額環比增長了20％以上，同比也增長了17％，毛利在同比和環比上也上升了5個點。

案例分析

新店需要店長，舊店升級、業績毛利等潛力的挖掘和提升需要店長，公司的戰略實現更需要店長。影響終端門店競爭力的因素很多，包括資金、技術、網點的多寡，商品的價格和質量等“硬件”，但更重要的還是“軟件”——人的因素。即使門店的“硬件”再好，如果員工不好好干，那就很難取得好業績。而其中作為門店管理者的店長，就顯得非常重要了。可以說，誰能持續、快速并穩定地培訓出一支優秀、專業且忠誠的店長團隊，誰就擁有了終端門店的核心競爭力。

上海南虎集團零售產業群便利店就做得非常好。他們通過加強店長培訓，激發店長潛力，提高店長工作能力，從而盤活全部終端門店，獲得了很大的成功。