首先是突破口的選擇。比“趙”容易進攻的突破口，不僅能鼓舞士氣，而且能形成節節勝利之勢。如果有多個難易程度相當的突破口，則應選擇對全局影響最大的那個入手，往往可以事半功倍。當然也要確定“魏”一定是敵人的必救之地，否則將徒勞無功，無法救“趙”。其次，采取迂回進攻的策略很重要。不是所有的事情都能一步到位，增加一些中間環節或者轉一些彎，就可以將困難化解或者避開困難。最后，一定要繞開敵人的強勢之處，直擊要害。向強大的敵人橫沖直撞，往往會落得慘敗下場，不如巧妙地進攻敵人的薄弱環節，不僅可以給敵人以重擊，而且可以讓自己免受重創，保全實力。

相反，當敵人運用此計時，我們又該如何應對呢？第一，要迅速占領已經確定的目標，不受其他因素影響。猶豫或者中途轉變策略，往往容易陷入敵人的精心算計之中，貽誤大事。第二，要審時度勢，分清輕重緩急，準確把握首要及重要的事情，不被次要及不緊要的事情迷惑或耽誤。抓住重點，明確目標，不被敵人的伎倆左右。

■ 兵家活用 ■

美軍“絞殺后勤”

1943年秋天，為取得第二次世界大戰的全面勝利，美國人將戰略重點定為如何有效地抑制日本的侵略。執行這一任務的太平洋艦隊司令麥克阿瑟提出，美國距日本較遠，大舉進攻很難取勝。盲目發動戰爭，美國的各種消耗也會很大，必須采取更切實際的辦法。經過一番討論和詳細研究，麥克瑟意識到：日本是沿海國家，維持戰爭的資源并不豐富。要持續作戰，日軍勢必會想方設法掠奪別國資源，并通過海上運輸提供給前線，同時，日本的兵源也是通過海上運輸送往世界各地的。由此看來，日本的大動脈在海上，如果切斷它的海上運輸線，就很容易致日本于死地。于是麥克阿瑟制定了縝密的“絞殺后勤戰略”計劃，并且后來一直將此戰略作為攻擊日本的首要策略。

特魯克島是日軍在太平洋海上的主要海軍基地和后勤補給基地，但日軍對這個重要島嶼的看守并不嚴密，只有一支基地部隊擔任地面警戒，6名高炮手擔任對空警戒，陸海空指揮模式既簡陋又混亂。美軍在獲知這一情況后，很快向第五艦隊司令普魯恩斯中將建議：用飛機轟炸特魯克島碼頭、港口、運輸船艦及倉庫，讓日方海軍軍艦無法靠岸補給，陸軍運輸也難以發揮優勢，由此可以一舉攻占該島。普魯恩斯采納了這個建議。1944年2月18日凌晨，美軍太平洋前進基地空軍指揮官胡佛少將指揮100多架飛機飛至特魯克上空，對準停在港內的20多艘艦艇、34艘運輸船只，投下了幾百噸炸彈。日軍的所有艦艇、船只瞬間沉入海底。沒有物資供給，駐守特魯克島的日軍彈盡糧絕，全軍覆滅。

隨后在對付駐菲律賓日軍時，麥克阿瑟采用了同樣的后勤戰略。強攻，需要至少25~28個師，約50萬兵力。采用“后勤戰略”，不僅出兵減半，還可以減少一半的人員傷亡。1944年9月的一天，當麥克阿瑟獲知日軍將派遣駐菲律賓宿務港基地的所有飛機參加萊特大會戰，其后方防備必定薄弱的情報后，立即命令第三艦隊的航空母艦全面出擊，對宿務港基地進行轟炸。此時日軍正美美地在艦上午休，當200多架美軍飛機飛抵時，許多日軍還誤以為是參加萊特大會戰的日軍飛機凱旋歸來呢。還沒來得及勝利歡呼，美軍的槍彈、炸彈已經傾盆而下。剎那間，宿務港基地一片火海，叫聲連天，血流成河。在港的13艘日軍艦艇和11艘大型運輸船只全部沉入海底。宿務港的遭襲，使得日本后勤補給能力受到了致命打擊，日軍在第二天便組織了兩支運輸艦隊，分別用30架飛機護航，載著必備的作戰物資向宿務港基地火速趕來。然而，此次所有的救援部隊及物資又被麥克阿瑟指揮的200架戰機一舉摧毀。至此，日軍的海上運輸線已經被美軍破壞得支離破碎。

此后，為全面推行“絞殺后勤”戰略，徹底切斷日軍的后勤補給，美軍第二十航空隊開始了長達4個半月的“空中布雷行動”，試圖對日軍進行更徹底的全方位后勤絞殺。美第二十航空隊先后派出1800架次戰機實施轟炸，投水雷1.2萬多枚，擊沉擊傷日軍運輸船、艦670余艘。日軍守島司令官牛島中將與11萬官兵無計可施，最后橫尸荒島。

軍事上有句俗語“兵馬未動，糧草先行”，可見后勤裝備在軍隊作戰中的“咽喉”地位。麥克阿瑟認準“后勤戰略”，巧妙地避開與敵人正面交鋒，以“斷絕軍資”代替強攻，不僅扼制住了敵人的“咽喉”，讓其無法動彈，而且成功地避免了諸多無謂犧牲，保全了實力，用以再戰，可謂深得“圍魏救趙”計謀的精髓。

紅軍揮師外線

1931年7月，第三次反圍剿開始。蔣介石率領30萬“進剿”軍，兵分三路，長驅直入，企圖將紅軍逼到贛江進行消滅。此時距第二次反圍剿結束僅一個月，3萬紅軍未休整、未補充。敵眾我寡、兵力懸殊之下，毛澤東、朱德果斷指揮主力軍繞道千里，回到贛南興國一帶匯合。敵人進入中央蘇區后，用了20多天才發現紅軍主力駐扎在興國地區，于是分路疾進，導致后方富田、破頭、新安一帶防守空洞、兵力薄弱。紅軍當機立斷，決定避實就虛，先拿下被敵軍忽略的后方基地。我軍計劃從興國出發經萬安進入富田，攻克之后繼續由西向東，向敵軍的后方聯絡線橫掃過去，這樣撲向贛南根據地的敵軍主力不但起不了作用，還會回過頭來救援后方。不料，紅軍在向富田行進途中，被敵軍發覺，只得回到興國的高興圩，而敵人主力此時已逼近興國城。紅軍巧妙地用一部分兵力將敵軍主力引向萬安、良口，主力軍則在第二天晚上轉到蓮塘，消滅孤立敵軍同旅十一個營。紅軍趁勝追擊，接連發動的幾場戰爭，也每仗必勝。連連失利的敵軍終于被迫停止向興國行進，掉轉方向，向我軍撲來。當發現敵軍主力前方之間有一條無法跨越的大山澗時，已休整半個月的紅軍從敵軍后方猛撲過去，此時的敵人已疲憊不堪，無力進剿，只得退走。我軍又乘機消滅敵軍一個師和一個旅，大獲全勝。

毛澤東同志曾經總結過我軍抗日軍民反圍攻的作戰經驗，大意是說如果敵軍屬于進攻一方，而我軍處在防御地位，要適當采取一些巧妙的進攻方式，才能爭得戰爭主動權，實現防御向進攻的轉化。敵軍對我軍實行一個大“圍剿”，我軍便可以對敵軍發動許多的小“圍剿”，將其兵力分散；敵軍占據有利地勢，我軍便可以繞道后方攻其不備。這就是所謂內線作戰中的外線戰略，“圍剿”中的圍剿，封鎖中的封鎖，防御中的進攻，劣勢中的優勢，弱者中的強者，不利中的有利，被動中的主動，是古人“圍魏救趙”的智慧。此次大敗蔣介石的“進剿”軍，我軍在眾寡懸殊的情況下就曾妙用這一謀略。本打算避開在根據地興國與敵軍正面沖突，直搗其薄弱的后方，然后趁其不備逐個擊破，使其兵力分散，達到“救興國”的目的。但敵軍已從正面攻打過來，我軍便順勢利用分支力量將其引開，并在警惕性低的晚上由主力軍對其發起猛攻。奮起反抗的敵軍在掙扎之時，又一次被我軍從背后打了個措手不及。

尋找容易進攻的突破口，攻其后方或以一部分兵力干擾敵人，而由主力進攻其大部隊，迫使其放棄圍攻我軍根據地的計劃，暴露在對我軍有利的地形上，這就是“圍魏救趙”的方法。第二次國內革命戰爭時期，蔣介石對紅軍進行了五次圍剿，前四次都被紅軍粉碎，就是因為紅軍多次在軍事指揮上使用了“圍魏救趙”的策略。

■ 商家活用 ■

柯達“圍日救美”

進攻敵人的強勢部位，不如攻擊敵軍的弱處有效。把這個思想運用到商業競爭中，也同樣奏效。直接與對手最厲害的部分交手，即便能取得勝利，也要興師動眾，勞民傷財，而采取迂回的方式，往往可能事半功倍。

長久以來，美國和日本在經濟領域里的競爭都十分激烈。正當日本將資金大肆注入美國市場時，美國的柯達膠卷公司已經暗中打進日本，爭奪實力雄厚的日本富士公司的市場。其實遠在1899年，具有100多年歷史的柯達公司已經開始壟斷日本市場，但第二次世界大戰后，為使滿目瘡痍的日本盡早恢復經濟、重振民族產業，柯達公司和許多外國企業一樣被迫遷出日本，回到本土。此后40年中，在日本振興民族產業的保護政策下，富士膠卷公司發展迅猛，占據了日本79%的市場，并積極向海外拓展。很快，富士公司開始在包括美國在內的世界各地顯示出咄咄逼人之勢。

1985年，當意識到富士熊熊燃燒的兇猛攻勢已經威脅到自己的生存時，柯達公司總部決定采取有效行動予以反擊。柯達的戰略是“以其人之道還治其人之身”，像當年富士站在美國的膠卷市場中對其進行“挑釁”一樣，柯達決定將產業打入日本本土。于是，柯達公司赴東京成立了第一家分公司，并進行大規模投資。銷售方面，它借助日本本土優勢，把銷售業務外包給大阪一家大商業公司，結果推銷工作極為順利；柯達的駐日分公司還進行多方投資，合并或吞并與自己業務有關的企業，充分利用日本的人力和財力，擴充自己的實力。除此之外，柯達還廣泛地推行了促銷戰略，以兩倍于富士海外宣傳的廣告費在日本各地投放廣告。特別是1988年漢城奧運會時，柯達重金贊助了日本體育代表團，贏得了日本民眾的一致好感。

經過五年多的努力，柯達產品在日本的銷量上升了六倍，1990年的營業額更是高達13億美元。柯達經受住了強大的地頭蛇富士公司的重重排擠，終于在日本膠卷市場站穩了腳。不久，發現“大意失荊州”的富士公司不得不把海外的一部分骨干人員調回日本，準備與柯達進行長久的爭奪戰。正是這一舉，使得日本富士公司在美國及其他世界各地的市場占有額大大減少，充分緩解了柯達公司在美國市場的壓力，為柯達重振并鞏固美國市場提供了有利條件。

柯達公司“圍魏救趙”，“圍”的是日本市場，卻意在“救”美國市場。利用此計，避開了富士公司的強勢所在，而進軍其所忽略的本土市場，等到實力強大的時候，勢必會引起對方失去本土的恐慌。當富士公司被蒙在鼓里，匆匆將注意力轉到本土市場時，柯達的“報仇”時機也就到了。當然，要成功地運用“圍魏救趙”的計策，除了計劃精確、運籌帷幄之外，還一定要像柯達一樣積蓄力量，耐心等待時機，這樣才能緊緊地抓住機遇。

納愛斯乘隙出擊

2000年，浙江納愛斯集團銷售額25億元，實現利稅總額5億元。旗下的洗衣皂一枝獨秀，新上市的雕牌牙膏銷量也有望過億支，洗衣粉僅用一年就登上了銷量榜首，雕牌洗潔精的銷售量也在同行業中遙遙領先。一個用最原始的方法打開銷售市場的企業，如何取得如此顯著的成績？一個在許多人看來沒有多少利潤的洗衣粉企業，怎樣做到持續穩定地發展呢？

1993年6月21日，“雕”牌的注冊商標首次出現在大眾面前。這一天的《浙江日報》刊登出了一則雕牌超能皂的商業廣告，讀者只需剪下旁邊的廣告券，就能免費領取超能皂一塊，還有機會抽得免費港澳游。很快，許多領到免費肥皂的消費者在使用此款肥皂時發現了它的諸多好處，口口相傳，越來越多的人開始知道并購買此款肥皂。緊接著雕牌透明皂也迅速上市，并根據消費者的使用需求，形狀由大變小，并配以淡淡的清香，加上價位居中，透明皂一上架便被搶購一空。

在肥皂市場成功稱霸之后，納愛斯在1999年宣布進軍洗衣粉市場。當時的洗衣粉市場主要被國外品牌所占據，“四大家族”寶潔、聯合利華、漢高和花王牢牢把持了高端；民族品牌奇強苦心經營4年，依靠“農村包圍城市”的戰略艱難地與國外品牌分庭抗爭。雕牌此時開始對外宣戰，是做了細致的市場調查和充分準備的。當時，國外產品以品牌推廣為重心，在銷售上缺乏執行力度；而國內品牌奇強卻強調銷售，忽視品牌建設。同時，隨著近幾年消費水平的持續下降，早些年的高檔濃縮粉已經不再受寵，而外資品牌的復配粉價格也超出了大多數消費者的接受水平，雕牌由此找到了洗衣粉市場的空檔，并鎖定“生產中檔價位商品，利用品牌建設攻占市場”的戰略。

抓住這一時機，雕牌馬上購進了全世界僅有的4臺全自動噴粉設備，開始大力生產。同時納愛斯人算了一筆賬：二三期洗衣粉技改項目中，原材料和成品運輸的成本，與交通便利的地區相比，每噸要多付出600元，一年下來，就白白扔掉3億利潤。而采取委托加工的方式只需付每噸200元的加工費，收益大大增加。因此納愛斯不僅全面利用自己的生產能力，還在全國各地實行外加工。現在德國漢高在華的4個洗滌劑生產廠、寶潔的2個工廠等遍布全國19個省的30家企業的生產線，每天都在生產著納愛斯的產品。由于生產成本降低了，銷售價格調低的空間也就寬了。為了爭奪市場，雕牌把洗衣粉的價格降到每箱29元，超低的價格讓同行們手足無措。打贏了價格仗，雕牌又開始以暖暖“親情”為主調做品牌建設。“媽媽，我能幫你洗衣服了”，這則打破成規的洗衣粉功能性宣傳語，將濃濃的親情送到了千家萬戶。如果說雕牌洗衣皂的廣告做到了提升知名度，那么洗衣粉的廣告則完成了對品牌的塑造。機會意味著市場，雕牌用低成本打開了洗衣粉市場，又用強大的廣告奠定了其品牌形象。2000年，雕牌洗衣粉突破其他品牌的強大的攻勢，榮登同類市場中低檔產品第一的寶座。

在商場中，抓住用戶的需求，才能把握住市場，也才能掌控企業的命運。眾所周知，麥當勞抓住的是人們加快生活節奏的需求，家樂福滿足的是人們對天天有低價的渴求，而納愛斯乘隙出擊、巧占市場，以低成本的擴張、公平低廉的價位、強大的宣傳攻勢，為企業贏得了一次又一次的成功轉型。“圍魏救趙”，不強攻市場的飽和區，挖掘有潛力的空缺之處，趁勝追擊，往往容易達到預期效果。

彭鴻斌妙用差別