組織的結構與制度至關緊要，組織的結構與制度是人選擇的，是交易的結果。好的組織結構與制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感嘆。

管理者來說，組織的結構設計和制度的制定始終是最為頭疼的難題。好的組織結構和制度是企業持續發展，能夠持續創新的源泉和動力，能夠最大限度地保證組織的穩定與公平，進而確保組織的基業長青。因此，掌握關于組織結構，制度方面的知識是每一位從事管理工作的人應當認真思考的問題，在本章中為了更好闡述這個問題，我們從下面的故事“分粥制度”開始談起。

分粥制度

有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題一要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有刻度的容器。

大家試驗了不同的方法，發揮了聰明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種：

方法一：擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結論是：權力導致腐敗，絕對的權力絕對腐敗。

方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。認為這種方式導致了資源浪費。

方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始該品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。

方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可是由于監督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。

方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像和科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。

其實組織的結構與制度至關緊要，組織的結構與制度是人選擇的，是交易的結果。好的組織結構與制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感嘆i同時也不能不認真地去考慮。

學習目標

本章我們主要學習組織結構與制度設計的知識與方法，以及貫穿于整個組織領導中的一些基本原則。當然這些知識是原則性的，也是方法性的，它們不能成為實際組織工作的藍本，但是它對我們的實際工作具有指導性的作用，關鍵在于我們對這些知識本身掌握的透徹程度。

基本功16

組織的基本結構

組織結構是隨著生產力和社會的發展而不斷發展的，但組織結構的基礎有幾種結構。下面我們將一一予以解答。

集權式組織結構是最早也是最為簡單的一種結構，其特點是：組織各種職位是按垂直系統直線排列的各位行政領導人執行統一指揮和管理職能，不設專門的職能機構。這種組織結構設置簡單，權責分明，信息溝通方便，便于統一指揮，集中管理。它的主要缺點是缺乏橫向的協調關系，沒有職能機構當領導的助手，容易產生忙亂現象。所以，一旦企業規模擴大，管理工作復雜化，領導者勢必因經驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。這種組織結構只有在企業規模不大，職工人數不多，生產和管理工作都比較簡單的情況下才適用。

職能制組織以工作方法和技能作為部門劃分的依據?，F代企業中許多企業活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業技能緊密聯系的業務活動歸類組合至每個單位內部，可以更有效地開發和使用技能，提高工作的效率。職能型組織設置有利于最高管理者作出統一的決策。它通常在只有單一類型產品或少數幾類產品面臨相對穩定的市場環境的企業中采用。

職能制組織設置的有利之處有：

職能部門任務專業化，這可以避免人力和物質資源的重復配置。

便于發揮職能專長，這點對許多職能人員頗有激發力。

可以降低管理費用，這主要來自于各項職能的規模，經濟效益。

職能型組織設計的主要不足是：

狹窄的職能眼光，不利于企業滿足迅速變化的顧客需要。

一部門難以理解另一部門的目標和要求。

職能部門之間的協調性差。

不利于在管理隊伍中培養全面的管理人才，因為每個人都力圖向專業的縱深方向發展自己。

直線職能制組織結構是把集權式職能制結合起來形成的。這種組織結構的特點是，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能部門擬定的計劃、方案，以及有關指令，統一由直線領導者批準下去，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只起業務指導作用，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

這種管理組織形式，是在綜合了直線制和職能制的優點，摒棄其缺點的基礎上形成的。因此，它既保持了直線制的集中統一指揮的優點，又吸取了職能制發揮專業管理的長處，從而提高了管理工作的效率。直線職能制的產生使組織管理大大前進了一步。所以，各國的組織中采用這種組織形式較為普遍，而且采用的時間也較長。我國目前大多數企業，甚至機關、學校、醫院等都采用直線職能制的結構。

直線職能制在管理實踐中也有不足之處：

權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。

各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節與矛盾。

各參謀部門與指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾。

信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環境變化較難，實際上是典型的“集權式”管理組織結構。

專題學習：熱電子公司的組織結構

喬治。N.哈特索波洛斯（CeorgeN.Hatsopoulos）1956年創建了熱電子公司。該公司開展與熱力學有關項目的研究和開發。但到80年代初期，該公司已經成長為一個從事范圍廣泛的機構，涉足領域包括儀器制造、工業熱處理和特種金屬加工。并且，這家公司還不斷開發出新產品，且通常為不相關領域的產品。

為了更好地對公司進行管理，哈特索波洛斯提出了分部型結構的一個新的變種。他將公司劃分為若干小單位，每個單位都有首席執行官和董事會的獨立上市公司。到2000年達到20個。不過，這些公司的大股東都是熱電子公司。

將事業部轉換為上市公司以后，具有企業家精神的經理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控制手段。舉例來說，由于其強大的財力基礎，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結構安排也使各分部的管理費用得以降低。分部經理們將他們的分部作為獨立公司運作，從而在享受其股票升值的利益同時，還能從熱電子公司的行政管理和財務管理服務、技術支持、公共關系、會計和法律服務等方面共享所需的資源。

專題學習：謹說大象不能跳舞

要成功地精簡一個公司行政機構的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司（Hewlett-Packard）剛退休的首席執行官約翰。A.楊（JohnA.Young），卻贏得了妙計制勝的聲譽。

在1990年，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發進程延期了1年多。

惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創新和延緩了決策。比如，僅僅為給公司開發出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。

楊立即著手改革公司結構，以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設置，并采取措施實現組織扁平化。他將計算機業務劃分為自治的兩個集團：一個集團經營通過代理商銷售的個人微機、打印機和其他產品業務，另一個集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。

結果是令人鼓舞的。一位現在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去。”數據也證實了楊重組機構的成功：在1991年和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了49%。

基本功17

組織的結構設計

企業組織的設計是一個動態的系統過程，它包含了眾多的工作內容。經理人進行組織設計，要根據組織設計的基本規律有步驟地來開展。一般來說，組織的設計大致發生在三種情形下。一是新建的企業需要進行組織結構的設計，這是新企業是否成功的基本要素之一。二是原來的組織結構經過多年的運轉存在許多問題，或企業經營目標發生變化需要對企業的原有組織結構進行重新評估和改造，重新設計。三是企業組織結構需要進行局部調整和改變，如企業經營的地域發生變化，出現了新的任務和管理需要，從而使組織要在結構上加以補充調整。這三種情況雖然對于具體企業是不同的，但它們的組織設計上的基本程序是相同的。

組織設計基本程序如下：

設計原則確定。根據企業的目標和特點，確定組織設計的基本思路和原則。

職能分析和設計。確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務中去，進行管理業務的總設計。

結構框架設計。設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，確定企業組織系統圖。

聯系方式設計。進行控制、信息交流、協調等方式和制度的設計。

管理規范設計。管理工作程序、標準、方法、管理人員行為規范人員配備和訓練。根據結構設計，定質定量配備管理人員及相關員工運行制度設計?？冃Э己酥贫?、激勵制度、培訓制度等反饋控制。根據組織運行過程、信息反饋，對組織轉換運行情況進行修正

專題學習：海爾如何確定組織設計原則

首先要根據自己的戰略任務、目標以及企業生產的內部條件（如工藝水平、產品特性、人員素質特性要求等）和外部條件（如政策文件、市場競爭水平、勞動力市場狀況、產品銷售渠道等）來確定企業組織設計的基本思路。規定企業組織設計基本原則和所需考慮的各種管理具體因素，如根據生產技術工藝要求和產品特性、市場狀況、企業采取管理幅度、采取的基本組織形式、組織的分工形式、是集權管理還是分權管理、管理什么、管到什么程度等，這是企業進行組織設計的最基本的依據。

評析：在企業結構的選擇上，管理者是受到限制的，不能隨心所欲，要考慮組織的運轉是企業內外部環境作用的結果，只有根據組織和企業內外部條件確定了組織設計的原則，才能確定組織部門具體職能目標。

專題學習：是先有“人”還是先有組織結構在某大型企業的一個組織結構會議討論中經理A：組織結構是為組織內人員設計的，只有強大的人力資源才有良好的組織結構，所以應當將組織結構以人為基礎量身打造。

經理B：組織結構是一個企業的象征，不管人怎么樣，只有先打造好一個優秀的組織結構，才能有良好的人才儲備和培訓方向。

評析：一般來講，企業組織結構設計時是暫時不考慮企業現有人員的具體情況，而只考慮技術要求條件下實現企業目標所應采取的組織結構，而在組織設計實施時按設計要求來配備相應數量和質量的各級管理人員和員工，并按照相應的質量要求來設計所應培訓員工的組織和方法、制度。這個過程是隨著企業生產經營管理變化動態地有組織地進行的。

基本功18

組織的領導幅度

有關學者經過仔細研究指出：平均一個人目前的有限界限，只能處理其他4個到8個人的事務，也就是說，一個人直接領導的人數界限，最理想也就是4到8個。

英國管理學家厄威克還指出：一個人如果直接領導兩個人共同工作，按排列組合計劃，他就要協調處理6種關系；如果直接領導12個人共同工作，他需要協調處理的關系總數目將是24708個，這是任何一個人都不可能勝任的工作量。一般說來有這樣的規律：直接領導的下級數目若按算術數增長，該領導者需要協調處理的關系總數則按幾何級數增長。

與厄威克不同，美國管理學家古利克在這個問題上卻采取較靈活的態度，沒有對直屬下級的人數加以硬性規定，而試圖確定一些影響最佳控制幅度的因素。一般來說，實際工作中影響有效管理幅度的因素很多。若領導者個人素質好、有參謀人員協助；下級領導能力強、經驗多，且工作近似、規范；對直接領導的下級的考核制度、辦法和控制手段比較健全等等，領導者的管理幅度就可以大一些。反之，則有效管理幅度就應該小一些。

對于一定的組織和集體來說，領導者的管理幅度大，在進行權力分配時就可以減少領導層次而同樣能實現有效的領導。管理幅度若小，領導者在進行權力分配時就要增加領導層次來實現有效的領導。領導層次的增加必然給領導管理帶來難度，而層次太少，幅度就增大，會使領導效果受到影響。所以，作為一個現代的領導者，一方面要通過改變影響管理幅度的因素來提高自己的有效管理幅度；另一方面，就要在權力分配時，能正視自己、面對現實，確立適度的層級、合理的管理幅度。

專題學習：信息化可以擴大管理幅度

TCL集團公司新近成立了集團信息化建設領導小組，由一位集團公司副總裁擔綱，統帥下屬公司的信息化建設。領導小組的第一個舉措就是統一形象：將屬下公司所有員工的電子郵箱后綴統一為@TCL.om，并將各公司的網站后綴統一為TCL.como據悉，在此之前TCL旗下各公司是各自為政，有自己獨立的郵件服務系統和商業網站。其他方面也是五花八門，參差不齊：有的上了ERP，有的上了CRM，還有的只僅僅上了OA系統。公司之間也并未能達到100%互聯。

評析：隨著科技的發展，每個人可以領導或控制的人數在增大，但這里要提到的是：我們一定要合理地使用這些先進的工具而不是做工具的奴隸！

基本功19