給每個標準分配權重上一步所列的標準并非是同等重要的。因此，為了在決策中恰當地考慮它們的優先權，有必要明確步驟2所述標準的重要性。決策者如何衡量標準的重要性？一個簡單的方法就是給最重要的標準打10分，然后依次給余下的標準打分。這樣，與你打5分的一個標準相比，最高分的標準將比這重要1倍。不過從代表的個人偏好來對決策有關的標準分派優先權的方法，同時也從各標準的得分中表明了它們的重要程度。

擬定方案這一步要求決策制定者列出幾個能成功地解決問題的可行性方案，而無須評價方案，僅須列出即可。

分析方案方案一旦擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案。這些方案經過與步驟2、3所述的標準及權重的比較后，每一方案的優缺點就變得明顯了。

選擇方案從所列出的和評價的方案中選擇最優方案，既然我們已經確定了所有與決策相關的因素，恰如其分地權衡了它們的重要性，并確認了可行方案，那么我們僅須選擇步驟5中得分最高的方案就可以了。

實施方案盡管到這一步已完成了選擇的過程，但如果方案得不到恰當的實施，仍可能是失敗的。實施是指將決策傳遞給有關人員并得到他們行動的承諾。如果必須執行決策的人參與了決策制定過程，那么他們更可能熱情地干出成果來。

評價決策效果決策制定過程的最后一步就是評價決策效果，看它是否已解決了問題。評價的結果如發現問題依然存在會怎樣呢？管理者需要仔細分析什么地方出了錯，是沒有正確認識問題嗎？是在方案評價中出錯了嗎？是方案選擇對了但實施不當嗎？對此類問題的回答將驅使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。

專題學習：美國鋼鐵公司的決策1979年，美國鋼鐵公司（現為USX公司）在西賓夕法尼亞的莫農格希拉河畔雇傭了6萬多人。在關閉了三個工廠后，雇員人數不足4000人。這些年來，R.J.雷諾煙草公司（R.J.ReynoldsTobacco）一直是北卡羅米納州溫斯頓塞勒姆的主要雇主。當煙草公司于1987年兼并了納比斯科公司時，原定居在溫斯頓賽姆勒的成千上萬的公司總部人員搬走了。他們遷到了亞特蘭大。1989年，RJR納比斯科公司又將公司總部從亞特蘭大遷到紐約市。

1992年，通用汽車公司宣布關閉它在密歇根州伊普西蘭蒂的工廠，這使當地社區已受汽車工業蕭條影響的經濟更是雪上加霜。

評析：如果某個組織是當地一個主要的雇主，那么工廠和公司總部的搬遷可能對小城鎮、甚至大城市都是災難性的。在管理者作出類似的決策時，分析決策時也要考慮到企業的社會責任，“水能載舟，亦能覆舟”。管理者應該從企業發展的長遠角度來考慮問題。

基本14

群體的決策

組織中有許多決策，尤其是對組織的活動和人事有重大意義和影響的決策，是由集體決定的，一般都會采用委員會、工作隊、審查組，研究小組或類似的組織作為決策的工具，這稱之為群體決策。

個人決策和群體決策都各具優點，但兩者都不能適用于所有情況。讓我們先從群體決策相對于個人決策的優點談起。

提供更完整的信息“兩人的智慧勝于一人”是一句常用的格言。一個群體將帶來個人單獨行動所具備的多種經驗和不同的決策觀點。

產生更多的方案因為群體擁有更多數量和種類的信息，他們能比個人制定出更多的方案。當群體成員來自于不同專業領域時，這一點就更為明顯。例如，一個由工程、會計、生產、營銷和人事代表組成的群體，將制定出反映他們不同背景的方案。故多樣化的“世界觀”常產生更多的方案。

增加對某個解決方案的接受性許多決策在作出最終選擇后卻以失敗告終，這是因為人們沒有接受解決方案。但是如果讓受到決策的影響或實施決策的人們參與了決策制定，他們將更可能接受決策，并更可能鼓勵其他人也接受它。群體成員不愿違背他們自己參與制定的決策。

提高合法性群體決策制定過程是與民主思想相一致的，因此人們覺得群體制定的決策比個人制定的決策更合法。擁有全權的個人決策者不與他們磋商，這會使人感到決策是出自于獨裁和武斷。

既然集體決策如此之好，那么怎么解釋“把賽馬聚攏在委員會里就成了駱駝”這句話如此流行呢？這顯然是群體決策并非完美無缺之故。其主要缺點如下。

消耗時間組成一個群體顯然要花時間。此外，一旦群體形成，其成員之間的相互影響常導致低效，結果造成群體決策總要比個人決策花更多的時間。

少數人統治一個群體的成員永遠不會是完全平等的。他們可能會因組織職位、經驗、有關問題的知識、易受他人影響的程度、語言技巧、自信心等因素而不同。這就為單個或少數成員創造發揮其優勢、駕馭群體中其他人的機會。支配群體的少數人，經常對最終的決策有過分的影響。

屈從壓力在群體中要屈從社會壓力，從而導致所謂的群體思維。這是一種屈從的形式，它抑制不同觀點、少數派和標新立異以取得表面的一致。群體思維削弱了群體中的批判精神，損害了最后決策的質量。

責任不清群體成員分擔責任，但實際上誰對最后的結果負責卻不清楚。在個人決策中，誰負責任是明確具體的；而在群體決策中，任何一個成員的責任都被沖淡了。

專題學習：頭腦風暴法

在典型的頭腦風暴會議中，群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題。然后成員在一定的時間內“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有的方案都當場記錄下來，留待稍后再討論和分析。

評析：頭腦風暴法是為了克服阻礙產生創造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。

專題學習：電子會議電子會議是最新的群體決策方法，是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議。會議所需的技術一旦成熟，概念就簡單了。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。

評析：電子會議的主要優點是匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必擔心打斷別人的“講話”。

但是電子會議也有缺點。那些打字快的人使得那些口才雖好，但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏面對面的口頭交流所傳遞的豐富信息。不過，由于此項技術尚處于起步階段，可以預計，隨著中國經濟的發展，未來的群體決策很可能會廣泛地使用電子會議技術。

基本功15

應變的決策

機動靈活的目的是爭取主動，決策的主動性，就是決策者在制定決策時要掌握的主動權。靈活性與主動性是聯系在一起的，只有靈活，才能主動，主動也給靈活創造了更多的條件。《孫子·虛實篇》中說，“夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之勝，避實而擊虛。水因地而制行，兵因散而制勝。故兵無成勢，無恒形。能因敵變化而取勝者，謂之神”。

孫臏說：“善戰者因其勢而利導之。”高明的決策者和指揮員為了取得戰爭的勝利，一般會“因敵制變”，用兵主動，靈活地用兵，因不斷變化的客觀情況而制定對策。

靈活不是妄動，妄動是應該杜絕的，決策一定要有應變性措施。在制定對策時，一定要分析決策的潛在性問題，對決策風險性作出準確估計，從而制定出相應的應變性措施。無應變措施的決策不是好決策，執行這種決策，風險大，搞不好會造成慘重失敗。

專題學習：四渡赤水1935年1月底，毛澤東根據當時敵我情況，決定中央紅軍由遵義地區北進，經桐梓，過松壩，西越土城，一渡赤水河。這一行動使敵人非常恐慌，尾追的敵軍和圍堵的四川、貴州、湖南軍閥部隊急速集結，對紅軍形成包圍圈。毛澤東看到渡江已不可能，于是在川、黔、滇地區尋求新的機會，待機殲敵。我軍集結后，毛澤東看到貴州境內敵人空虛，突然揮師東進，于2月18日和19日二渡赤水河，再次向桐梓、遵義地區進擊，前后共殲敵20個團。蔣介石吃了敗仗后，親自指揮各路人馬企圖聚殲紅軍于遵義地區。毛澤東為了迷惑和調動敵人，命令紅軍于3月16日三渡赤水河，向北挺進，進至川南的五藺地區。蔣介石認為我軍又要北渡長江和四方面軍會合，于是指揮川、黔、湘三省的軍閥部隊兵分五路，企圖再次圍殲紅軍。毛澤東針對敵人已被我軍調動的情況，指揮紅軍突然掉頭東進，四渡赤水河，從敵人右翼向南急進，突破烏江，直逼貴陽。為了調動敵人，紅軍主力佯攻貴陽，并分兵向黔東挺進，調動云南之敵增援貴陽，我軍大步直指昆明。當敵人發覺上當，千里回師急援昆明時，紅軍已巧渡金沙江，到達川南會理，從此，紅軍擺脫了幾十萬敵人的圍追堵截，實現了戰略大轉移。

評析：這個被軍事史上稱為“經典”的戰例充分體現了毛澤東的決策風范，也是我們管理者學習的典范。