我們再從另一個角度分析，為什么國外CEO們決策失誤要少于中國企業(yè)家。除去個人素質不講，他們的決策權力比中國企業(yè)家小，受到的約束比中國企業(yè)家大，因而犯錯誤的幾率就小。國外的一些CEO們雖然失敗了，但沒有給企業(yè)帶來滅頂之災。但這句話的另一個含義則是，即使這些CEO們沒有給企業(yè)造成巨大的傷害，但他們依然被解雇了，原因很簡單，他們是職業(yè)經(jīng)理人，他們受雇于董事會，只是董事會的成員之一，責權清晰，目標明確，一旦承諾的目標無法實現(xiàn)，他們面前也只有兩條路：要么鞠躬下臺，要么等待革職。

幾乎所有失敗的決策都是在獨斷中產生的，當我們認識到這一點時，那我們應該做的事就是，在企業(yè)內建立一套完善的制約和監(jiān)督機制。

專題學習：史玉柱的反擊

巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一個人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權力必須有制約”。

評析：一個董事會=一個人，這本身意味著失敗專題學習：漢高祖帶來的啟示

漢高祖劉邦在分析自己為什么能得天下而項羽為什么會失天下時說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；治理國家，安撫百姓，調集軍糧，使運輸軍糧的道路暢通無阻，我不如蕭何；聯(lián)絡百萬大軍，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人皆人杰也，我能用之，這就是我能得天下的原因。

評析：劉邦知人善任，能博采眾議，虛心采納眾人之計，結果形成上下一心，奪取了天下，而項羽嫉賢妒能，獨斷專行，兩方面對比，最后的成功歸屬也是必然的。

基本11

避免花瓶的悲劇

中國一些企業(yè)普遍存在著管理中的“花瓶癥”，指的是決策者在制定決策或在選擇管理者時，只講流行時尚，而不注意與實際情況相結合，只要業(yè)內流行什么，就不惜耗費巨資，加以引進或采用。一些企業(yè)不切實際地趕管理時髦，引進了各式新的管理技術，造“程序花瓶”，或引進一批高學歷的管理人員或MBA，甚至成立了各種研究中心、決策咨詢中心，聘用大批名人做顧問，建“人員花瓶”。于是，扁平化組織結構、辦公室自動化、高級智囊團紛紛出臺。結果，現(xiàn)代化的設備使用率極低，高層次的決策者不具備進行關鍵決策的能力，顧問團或委員會往往成了驗證主要決策者決策的“花瓶機構”也就是形同虛設，你說什么我都不聽，純粹一個花瓶。這就是為什么許多企業(yè)人才多多、名家顧問無數(shù)卻不斷下滑的根本原因。

另一個極端就是充分相信企業(yè)外的策劃人，而不主動調查該策劃人的真實情況，確確實實把一切都投放在“花瓶”上，造成更多的損失。

我們的企業(yè)管理者不能盲目地將企業(yè)的一切業(yè)務交由策劃人去做，而應該清醒地認識到在某一時刻，企業(yè)內部缺少些什么，或在哪一方面的能力尚不足，如果確實需要再來考慮與外部合作。企業(yè)決策者與策劃人的關系更應該是取長補短，互相合作的關系，盲目地相信外部力量，始終抱著“外來的和尚會念經(jīng)”的觀念，也就注定著失敗的到來。

專題學習：一則招聘啟示的背后某報紙中曾有這么一則招聘啟示，大致內容如下：

職位：總經(jīng)理顧問

要求：經(jīng)濟管理類專業(yè)博士以上學歷，在核心刊物多次發(fā)表論文，在行業(yè)界內有名氣。待遇；月薪2萬元起，以名氣大小論。……后有熱心人繼續(xù)跟蹤這則啟示，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)由于和外商經(jīng)常有業(yè)務往來，而企業(yè)內高學歷的員工很少，這在公司介紹時感覺沒有底氣，于是，想了這么一招。而在招入一些高學歷的人才后，只是把他們組成了一個顧問團，但卻并不采納他們的意見。后來，該顧問團的人陸陸續(xù)續(xù)離開了這家公司。

評析：這樣組成的一個“花瓶”，對自己是浪費，對社會更是浪費。

基本功12

避免巨人的悲劇

巨人癥是中國企業(yè)家栽跟頭的一大根源，許多民營企業(yè)更是因為做大了才失敗。看看近年來倒下的中國企業(yè)家，在他們最風光的年月里，哪個企業(yè)不是幾十倍、幾百倍地增長，哪個企業(yè)沒有上演過侏儒變巨人的神話？

那些失敗的中國企業(yè)家對利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼是毫無節(jié)制的、沒有止境的，因而無一例外地對發(fā)展規(guī)漠有著特殊的偏好，而在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的訂單而欣喜，為幾何般增長的人員而自豪。然而，在不經(jīng)意中，他們似乎才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)大到自己無法掌握，也似乎在這時，他們就發(fā)現(xiàn)企業(yè)已漏洞百出、危機四起。

如此企業(yè)多元化現(xiàn)象，其根源主要在以下三個方面：

一是在20世紀80年代的特殊情況下，經(jīng)營某幾種產品能同時獲得成功，就誤認為多元化是企業(yè)的成功之道。

二是看到別的行當賺錢，就見異思遷，恨不得這個世界上的錢都由自己一個人來賺。

三是自己取得一點成就，就過分地夸大自己經(jīng)商的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進入哪個行業(yè)，都可以獲得成功。

其實，擴張和多元化，在企業(yè)家們看來實際上都是發(fā)展。沒有發(fā)展，企業(yè)就沒有競爭力，甚至不能生存。“發(fā)展是硬道理”，每一個企業(yè)家都會有擴張情結，在這一點上，中國企業(yè)家和國外的CEO們沒有任何差異，在所有決策失敗的的層面中，也只有這一點，中外企業(yè)家最為相像。國外的CEO們可能比中國企業(yè)家們更冷靜一些、更有節(jié)制，但他們?yōu)榱似髽I(yè)的發(fā)展也必須擴張，即使這種擴張是被動的。

企業(yè)家不論中外，都有擴張情結，因而都在犯著發(fā)展中的錯誤。因為發(fā)展即意味著在新的領域內拓展，或利用新的手段擴大原有的市場，而這些嘗試都意味著風險和不確定性。

那么，在什么情況下企業(yè)可以發(fā)展多元化呢？

從企業(yè)的戰(zhàn)略決策方面來看，在以下幾種情況下是可以搞多元化的：企業(yè)所在的行業(yè)已是“夕陽產業(yè)”，將逐漸為時代所淘汰（如煙草業(yè)）；企業(yè)所在的行業(yè)進入大批競爭者，主要產品將嚴重過剩，行業(yè)利潤變的極為微薄甚至無利可圖；企業(yè)具有開拓新產業(yè)的足夠資金實力和人才儲備；目前所在的產業(yè)無論是生產還是銷售都很成熟、很穩(wěn)定；企業(yè)的管理到位，企業(yè)決策者有足夠的精力從事新產業(yè)的研究、開發(fā)與管理。因此，企業(yè)應該自覺地從創(chuàng)業(yè)成功中培育開發(fā)自身的核心能力，并在多元化過程中開辟相關領域，把握拓展的節(jié)奏，這才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢所必須充分注意的。

企業(yè)在發(fā)展多元化需要考慮什么呢？

首先，企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)時期要擴張是自然的發(fā)展需要，多元化就成為基本的選擇。但是，多元化發(fā)展是要冒極大風險的。企業(yè)搞多元化，不能完全以當期利潤為導向，而要詳細做好市場調研，最好選擇和自己產業(yè)接近的投資目標，盡量減少風險，急功近利要不得。再者，有充足資本的話先專心把已有產業(yè)做得更大不更好嗎？如果已有領域都發(fā)展得不成熟，而盲目多元化，失敗就很難避免，甚至會殃及老本行。

另外，多元化還有一個人的問題。企業(yè)家首先應該轉變?yōu)閼?zhàn)略家，實干者應轉變?yōu)閷I(yè)管理者。因為，企業(yè)做大了，風險也就越大。這時，需要領導者有一種戰(zhàn)略的決策思想，敏銳的投資眼光。管一個單體企業(yè)和管一個集團企業(yè)是不同的，管20個人和管200個人能完全用同一種管理模式嗎？顯然不行。這就需要領導者能站得更高，看得更遠，因為身上擔子更重了。同樣的，以前企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期需要實干者，當企業(yè)發(fā)展做大了，就需要更加專業(yè)的現(xiàn)代管理了。這就意味著實干家應盡快充電學習，轉變?yōu)閷I(yè)的管理者，或企業(yè)盡快充實專業(yè)人才，才能適應多元化發(fā)展要求，否則就要拖后腿。很多企業(yè)在多元化擴張之路上的危機，也包括未解決好這兩個轉變。

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善及消費者的日益覺醒和成熟，企業(yè)的投機率已經(jīng)大大降低。有理性的管理者應該適應市場規(guī)律，遵循市場規(guī)則，作決定前應該“三思”了。

專題學習：大公司的退出近年來，世界著名大公司不斷傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產線；飛利浦出讓生產大家電的子公司；百事可樂為集中精力打敗對手，不得不放棄飯店和快餐業(yè)。2002年，菲利普·莫里斯公司著手拍賣“非核心業(yè)務”，并進行裁員和重新整合；通用汽車公司也將出售15家零件廠，以進一步提高競爭力。

評析：面對著我們的失敗，我們也該向國外的CEO們學另一項本事：會擴張也會退出。

基本功13

決策的過程

通俗地講，決策就是作決定。我們理解，決策就是對組織未來實踐的方向、目標、原則和方法所作決定的過程，包括識別問題、，確定標準，分析權重等一系列環(huán)節(jié)。

識別問題決策制定過程對于一個存在的問題，或更具體一些，存在著現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差別，問題識別是主觀的，并且，那些不正確的，完美地解決了錯誤問題的管理者，與那些不能識別正確問題或沒有采取行動的管理者干得一樣差。

確定決策標準管理者一旦確定了需要注意的問題，則對于解決問題中起重要作用的決策標準也必須加以確定。就是說，管理者必須確定什么因素與決策相關。無論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標準。在決策制定過程的這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的。