20世紀(jì)70年代，世界石油市場(chǎng)風(fēng)云突變，由利比亞、沙特、科威特于1968年創(chuàng)立的阿拉伯石油輸出國(guó)組織（Organization of Arab Petroleum Exporting CountrieS-OAPEC）突然宣布進(jìn)行石油減產(chǎn)，以求控制石油的出產(chǎn)量，同時(shí)穩(wěn)定石油產(chǎn)品的價(jià)格。由于此項(xiàng)決定來(lái)得如此突然，面對(duì)價(jià)格飛漲的石油市場(chǎng)，世界上大部分石油公司的老總們都不知所措，只能被動(dòng)的接受市場(chǎng)的擺布，只有一個(gè)公司是例外，這個(gè)公司的名字就是：SHELL……這是由于SHELL管理層在3年前通過(guò)客觀的分析，得出了石油價(jià)格在近幾年內(nèi)會(huì)有突變可能的結(jié)論。于是幾年來(lái)，SHELl密切關(guān)注著世界石油市場(chǎng)的價(jià)格動(dòng)向，在價(jià)格發(fā)生突變的前6個(gè)月，公司管理層果斷地下決心增加原油的進(jìn)貨量，加大庫(kù)存，所以當(dāng)市場(chǎng)真的發(fā)生突變時(shí)，SHELL憑借著雄厚的原油儲(chǔ)備，在市場(chǎng)上風(fēng)云一時(shí)，并壯大了自己的實(shí)力。

評(píng)析：其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是持續(xù)經(jīng)營(yíng)并贏利，誰(shuí)能更好地把握市場(chǎng)動(dòng)向是企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)并謀求發(fā)展的重要契機(jī)。正是因?yàn)檫@樣，每一家企業(yè)的管理者都應(yīng)該為本企業(yè)制定1年的業(yè)務(wù)計(jì)劃，3年的策略發(fā)展計(jì)劃以及10年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，包括近期的和遠(yuǎn)期的，從市場(chǎng)目標(biāo)的確立、戰(zhàn)略的形成、計(jì)劃的部署、執(zhí)行、監(jiān)督、到最后信息的反饋，整套過(guò)程是管理者需要花費(fèi)極大精力去完成的。由于公司的戰(zhàn)略計(jì)劃牽扯到今后幾年甚至十幾年整體的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)上的變化，所以管理者在制定計(jì)劃的時(shí)候往往小心翼翼，經(jīng)常憑借過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的取向，預(yù)測(cè)未來(lái)，比如去年的增長(zhǎng)是30%，今年估計(jì)就會(huì)有40%，這是管理者在制定計(jì)劃時(shí)容易走入的最大誤區(qū)。因此，管理者要引入情景計(jì)劃（Scenario planning），以便公司能夠隨時(shí)調(diào)整既定計(jì)劃，應(yīng)付突發(fā)事件。

鼓勵(lì)參與的目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)不僅僅需要真實(shí)可信，同時(shí)它還必須得到有效的貫徹和執(zhí)行。在長(zhǎng)期的企業(yè)實(shí)踐和管理革新過(guò)程中人們發(fā)現(xiàn)了鼓勵(lì)企業(yè)雇員參與的目標(biāo)，往往能得到較好的執(zhí)行，這就是我們下面要討論的目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理（MBO）是由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)。

MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。從組織的整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。因?yàn)檩^低層單位的管理者參與設(shè)定他們自己的目標(biāo)，因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在這些結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位雇員，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確。

如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。

MBO計(jì)劃有如下四個(gè)共同的要素。

明確目標(biāo)。MBO中的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要，僅僅說(shuō)希望降低成本、改善服務(wù)或提高質(zhì)量是不恰當(dāng)?shù)模@些期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行定量的評(píng)價(jià)。例如，明確的目標(biāo)應(yīng)該是這樣的：降低成本8%；改進(jìn)服務(wù)，保證所有的電話訂單在收到后24小時(shí)或者36小時(shí)內(nèi)得到處理；提高質(zhì)量，使退貨率低于銷售額的3%。

參與決策。MBO中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，完全由上級(jí)設(shè)定和分派給下級(jí)，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。

規(guī)定期限。每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)簡(jiǎn)單明確的時(shí)間期限，如三個(gè)月、六個(gè)月或一年。

反饋績(jī)效。MBO計(jì)劃的最后一個(gè)要素是績(jī)效的反饋。MBO尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。這種不斷的反饋還包含定期舉行正式的評(píng)估會(huì)議，在會(huì)上，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。

作一個(gè)成功的目標(biāo)管理應(yīng)由下而上的考慮進(jìn)行步驟：

制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)；管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。

某家IT的集團(tuán)，在北京有一家分公司，年中的時(shí)候，總部發(fā)現(xiàn)分公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全年的營(yíng)業(yè)額，所以就認(rèn)為這個(gè)分公司已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)了。但到年末的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，分公司的營(yíng)業(yè)額里超過(guò)一半不是來(lái)自銷售總部給它的產(chǎn)品，而是他們發(fā)現(xiàn)一些客戶有特別需求，就組織了一幫人給客戶量身定做軟件而來(lái)的。

評(píng)析：從營(yíng)業(yè)額的角度講，任務(wù)已經(jīng)完成了。但是實(shí)際上，它沒(méi)有完成公司的目標(biāo)，作為北京分公司，它的核心目標(biāo)是銷售工作，這是公司戰(zhàn)略布局當(dāng)中的一個(gè)組成部分。最后公司在年終總結(jié)的時(shí)候說(shuō)，我們養(yǎng)你干嘛，在公司的戰(zhàn)略棋盤上，你這個(gè)分公司沒(méi)有意義，你掙錢多有什么意義？我公司今年的新產(chǎn)品想在北京市場(chǎng)銷售，你沒(méi)有打開(kāi)市場(chǎng)局面。所以，完成計(jì)劃并不等于沒(méi)有偏移目標(biāo)。

專題學(xué)習(xí)：機(jī)床廣的目標(biāo)管理某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)職能部門一千多名人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。

第一階段：目標(biāo)制定階段

總目標(biāo)的制訂

該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了20××年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，提交職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠20××年的總目標(biāo)。

部門目標(biāo)的制定

企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制定各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制定依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目，其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。

目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。

部門的目標(biāo)確定以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。

部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制定相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

而該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的，具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，然后再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。

第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段

該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。

一是自我檢查、自我控制和自我管理：

目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制定單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人們會(huì)自覺(jué)地、努力去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)，下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

二是加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：

雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛，堅(jiān)持每季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。

三是重視信息反饋工作：

為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：

建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

通過(guò)修正目標(biāo)方案來(lái)調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫擬修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。

尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。

第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段

目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要。該廠采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一個(gè)季度工作目標(biāo)完成情況報(bào)表送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一部門對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià)），企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分，如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣5分。加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。

評(píng)析：目標(biāo)管理是和企業(yè)內(nèi)很多管理內(nèi)容結(jié)合使用的，它是一個(gè)整體的循環(huán)，需要組織內(nèi)所有管理部門的共同促進(jìn)。

基本功10

避免獨(dú)裁的悲劇

幾年前一批中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家轟轟烈烈地起家，并在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，隨后又紛紛倒下。人們看到的是一幅什么樣的場(chǎng)景，在感嘆一個(gè)人的不平凡時(shí)，也不禁為這些失敗而感到疑惑，這究竟是為什么？

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者為一身，董事會(huì)形同虛設(shè)，下級(jí)也只能俯首貼耳。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我們的企業(yè)家個(gè)人擁有了全世界最高的經(jīng)營(yíng)失誤機(jī)會(huì)和決策錯(cuò)誤機(jī)會(huì)。

正如史玉柱所講：“決策權(quán)過(guò)度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。特別是這個(gè)決策人兼具所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險(xiǎn)更大。”

這種情況下產(chǎn)生的管理者主要有兩種一種是由于在自己的管理下，企業(yè)持續(xù)成功，并且沒(méi)有嘗試過(guò)失敗的企業(yè)家，如果再加上媒體的吹捧，他們往往會(huì)自以為是，洋洋得意，認(rèn)為管理一通百通，成功的經(jīng)驗(yàn)可以無(wú)限復(fù)制。另外一種是未曾嘗過(guò)愁滋味的第二代企業(yè)家，他們往往認(rèn)為成功是理所當(dāng)然的。這些管理者的外在的表現(xiàn)就是：貿(mào)然踏入風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)、兼并病入膏肓的企業(yè)，自認(rèn)為必能百戰(zhàn)百勝，或者能起死回生。

這樣的企業(yè)家可能并沒(méi)有什么很高的學(xué)歷，但大多數(shù)具有銷售或技術(shù)的背景，或者對(duì)他們所從事的行業(yè)了如指掌。他們可能比下屬更有智慧或者更有敏銳的直覺(jué)。典型的企業(yè)家更像整天忙碌的“辦事員”而不是管理者。雖然他們閱讀了目前管理方面的暢銷書，但是他們可能并沒(méi)有什么書本上的系統(tǒng)管理知識(shí)，他們一般希望用自己的方式來(lái)做事，不喜歡被約束，不喜歡細(xì)致的計(jì)劃和預(yù)算。要對(duì)他們講規(guī)范化管理，他們心里可能覺(jué)得空洞、不切實(shí)際，并且會(huì)說(shuō)，“我以前這么做不也挺好嗎，為什么現(xiàn)在要改變呢？”

解決問(wèn)題的突破口就在企業(yè)老板的身上，在正本清源的基礎(chǔ)上才能開(kāi)展其他的變革。“為了讓別人改變，自己首先必須發(fā)生改變”。而企業(yè)老板的轉(zhuǎn)變，也就意味著他們要重新進(jìn)行組織權(quán)力的分配，重新認(rèn)識(shí)自己與別人。

企業(yè)老板必須改變思考的方式。首先要從個(gè)人心理上發(fā)生轉(zhuǎn)變，束縛個(gè)人的控制欲，正確的了解自己，摒棄過(guò)去的觀點(diǎn)，重新看待不斷變化的市場(chǎng)與環(huán)境。其次，老板必須改變對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與變革的態(tài)度。在企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一般只應(yīng)當(dāng)承擔(dān)可以預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)，并且必須有計(jì)劃的對(duì)待企業(yè)的再投資和多元化擴(kuò)張。

企業(yè)的組織機(jī)制也必須發(fā)生改變——權(quán)力必須要分散而且要得到制約。這就意味著企業(yè)要有正規(guī)的、有計(jì)劃的組織控制系統(tǒng)。因此必須調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)，明確各部門的崗位職責(zé)、分工，嚴(yán)格執(zhí)行層級(jí)管理。要有專門的部門與機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)再投資或多元化擴(kuò)張的可行性。企業(yè)要有一系列正式的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)。包括公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)以及應(yīng)急計(jì)劃系統(tǒng)，這樣的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)可以由外部的管理專家來(lái)制定。但是，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的中高層管理人員一定要完全參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，而且要明確規(guī)定計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)間、執(zhí)行部門以及執(zhí)行程序。