全員文化輪訓，讓價值觀落地

1998年，京東起步時僅有幾名員工；到2010年，京東的員工已經有3000多人；到了2013年，京東已經成為近3萬人的大公司；到2017年3月31日，京東的員工已經多達122405人。

企業員工數量的激增，勢必帶來企業文化稀釋的問題，這也是劉強東最畏懼的問題。

如何解決這個問題呢？京東提出的解決之道是，制定文化養成戰略，讓靈魂跟上發展的腳步。

2013年，當京東的新版價值觀——“客戶為先、誠信、團隊、創新、激情”誕生之后，京東就開始了全員文化輪訓——在五個月的時間里，從劉強東的首講開始（2013年4月，劉強東身先士卒，對所有總監級的員工開設了文化大講堂，親自推動價值觀的進一步落地，進行了京東文化的首講，又專門以“客戶為先”為主題，連續在多場文化輪訓上進行講演），到各團隊梳理出符合京東價值觀的十條部門具體行為標準，京東順利完成了全國5000多場文化輪訓，使得3.3萬名京東員工全部接受了價值觀的輪訓，讓員工對京東價值觀的堅持和堅守從抽象走向具體——讓京東的價值觀不再是掛在墻上的一幅圖，而是深入到了員工的心里，具化成了員工的一言一行，從而實現了企業價值觀的全面落地。

京東不僅希望員工清楚地認識到價值觀的內容，還要帶動員工踐行價值觀的要求。因此，2014年京東進一步推進企業價值觀的落地，將2014年定義為“行為改變年”，通過推行“價值觀行為積分計劃”促進員工在行為上發生改變——變得符合京東的價值觀。

對總監級以上的高管，京東增加了三條績效考核的基本指標：

1．每年必須為本團隊或其他團隊進行至少一次的價值觀培訓，分享自己對公司價值觀的認知，這其實對高管自己也是一次最好的價值觀培訓；

2．每次京東大促期間，所有高管都要前往一線支援，親身體驗京東最基層的打包、配送、客服等工作，檢查京東“客戶至上”的理念是否在基層得到了很好的體現和貫徹；

3．每個高管根據管轄員工的數量，領取一定數量的價值觀積分卡片，根據員工的表現和行為，針對看到的細節，分發價值觀積分卡作為獎勵和表彰的一部分，而員工的積分卡在年底可以通過兌換得到各種鼓勵。

價值觀積分卡的首頁，是非常有互聯網氣息的符合價值觀詞條的插圖，以及劉強東對所有京東人的一句話：“您對價值觀的堅守，正在幫助我們成為一家偉大的公司。”首頁的背面是京東的愿景、使命和價值觀的具體描述及對管理者的要求：“京東價值觀是指導所有京東人行為的‘圣經’，每一位管理者都應該積極傳遞京東價值觀，并在實踐中以身作則。”

當員工做出符合京東價值觀的優秀行為時，他就有機會獲得來自管理者在公開場合頒發的價值觀卡，甚至有可能收到來自CXO（公司高管）層級的價值觀卡，并獲得相應的積分。管理者每個季度必須將手中的價值觀積分卡都發給員工，而且員工可以憑借獲得的積分在公司企業文化部換取榮譽勛章，當積分累積到一定額度時，還可以角逐京東內部的“季度文化之星”和“年度價值觀之星”，甚至有機會登上京東年度盛會的舞臺。

其實，發送積分卡、授予員工榮譽勛章，都是用正向、有趣的方式來向員工推廣京東的價值觀和理念，并鼓勵員工在行為上做出改變。這其實就是在用企業文化來管理企業。

對于企業管理者來說，在管理企業的時候僅僅靠制度是不明智的，依靠企業文化才是最好的企業管理方式。

企業文化，就是企業的核心價值理念，體現在企業的各種方針、原則和制度中，是對員工自我規范起作用的文化層面的東西。

對于企業來說，要想使員工關心企業的發展，做到與企業同心同德、共同進退，在工作中盡職盡責，最關鍵的就是企業的文化深入到員工內心，能幫助員工自我規范。

企業只有具備這樣的企業文化，才能引導員工樹立起積極的工作價值觀，才能讓員工真正熱愛公司，在工作中發揮全力，真正為公司創造出巨大的價值。

亞馬遜、沃爾瑪、微軟、蘋果、星巴克等企業之所以能聲名遠播，與它們特殊的企業文化有很大的關系。眾多世界頂級企業的發展經驗都表明：一個企業如果沒有偉大的企業價值觀和企業精神，企業經營戰略再高明也難以獲得持久的發展。

正如國家間的競爭正逐漸移師“軟實力”陣地一樣，21世紀的企業競爭也在轉向企業文化的較量。中國企業若想在日益激烈的競爭中立于不敗之地，就必須讓企業的價值觀全面落地，充分發揮企業文化“無不為”的威力。