傳承
——中國(guó)家族企業(yè)的痛點(diǎn)

中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)由于起步遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，甚至與東南亞兄弟國(guó)家乃至中國(guó)香港和臺(tái)灣地區(qū)相比都要大大落后。在別人已經(jīng)到達(dá)四五代之后的家族企業(yè)專業(yè)化治理階段時(shí)，中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)大多仍然存在兩大痛點(diǎn)。一是傳承，尤其是一代到二代的首次傳承。在這一痛點(diǎn)中，中國(guó)的家族企業(yè)第一次面臨權(quán)力的轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)和管理方式的變化，乃至財(cái)富的傳遞分散。二是轉(zhuǎn)型，由于改革開放的經(jīng)濟(jì)特性，過去高速發(fā)展的傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在，在傳承的當(dāng)口同時(shí)面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)也是一個(gè)令家族企業(yè)極其糾結(jié)的痛點(diǎn)。

我認(rèn)為，中國(guó)家族企業(yè)的傳承痛點(diǎn)在很大程度上與國(guó)外的很多家族企業(yè)是一樣的，最根本的就是到底要不要把企業(yè)傳給孩子。復(fù)雜的傳承過程需要有序的計(jì)劃和控制，包括傳承的計(jì)劃、所有權(quán)的分配和職業(yè)經(jīng)理人的聘用等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都影響著代際傳承的成敗。心理學(xué)家蘭斯貝格認(rèn)為，對(duì)父母來說，將他們的希望和夢(mèng)想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類的天性。所以在我看來，對(duì)繼承人進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和教育是有效傳承的一個(gè)重要因素。對(duì)于含著金湯匙出生的二代來說，他們的人生在父輩已有的基礎(chǔ)上有著無限可能，接班或許只是選項(xiàng)之一。但是，中國(guó)社會(huì)的傳統(tǒng)文化向來比較重視宗族、家庭和家族倫理，從封建社會(huì)的皇朝到如今的家族企業(yè)都有著“家天下”的傳統(tǒng)倫理，所以子承父業(yè)是大多數(shù)創(chuàng)始人所傾向的一種企業(yè)持續(xù)發(fā)展模式，這既是情感需求，也是現(xiàn)實(shí)所致。但是對(duì)于二代們來說，他們面臨的接班問題存在兩種可能，一種是有能力但是沒有興趣，另一種是意愿還可以但能力可能不夠強(qiáng)。所以家族企業(yè)對(duì)于是不是要傳承給二代，他們到底適不適合以及該不該接班，總是有各種各樣的想法和糾結(jié)。

另外，到底應(yīng)該用家里人還是聘用職業(yè)經(jīng)理人，也是困擾許多家族企業(yè)的問題。我在訪談的過程中也聽過太多的職業(yè)經(jīng)理人不成功的故事，并且職業(yè)經(jīng)理人不成功的故事，可能比子女接班不成功的故事還要多。畢竟，家業(yè)的傳承實(shí)際上是企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的傳遞、交接，而在中國(guó)，這兩者是很難清晰地劃分的。我們知道，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入一個(gè)家族企業(yè)首先需要面臨融入的問題，他是否能認(rèn)同這個(gè)家族的情感導(dǎo)向或者這個(gè)家族企業(yè)的管理方式，都會(huì)直接或間接地影響職業(yè)經(jīng)理人的投入和表現(xiàn)，以及他是否能被家族接受。在一個(gè)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的家族企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人作為“外人”的身份可以說是把雙刃劍。首先，職業(yè)經(jīng)理人和家族成員之間存在先天性的利益沖突，他進(jìn)入家族企業(yè)后使得企業(yè)勢(shì)必面臨分權(quán)的問題。有些時(shí)候，面對(duì)接班的二代，一代都很難做到放權(quán)，而要分權(quán)給一個(gè)“外人”就需要更多的信任，也存在更大的心理阻力。那么相應(yīng)地，如果職業(yè)經(jīng)理人很難感受到被信任或是融入這個(gè)家族團(tuán)體中，那么他的投入感和忠誠(chéng)度也會(huì)大打折扣，這就形成了惡性循環(huán)。其次，職業(yè)經(jīng)理人的考核指標(biāo)大多只能通過可量化的業(yè)績(jī)來體現(xiàn)。這就導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在參與管理的過程中容易忽視企業(yè)的長(zhǎng)期利益或是不會(huì)主動(dòng)去維護(hù)家族的無形財(cái)富，而是傾向于更加直接地追求眼前的短期收益，通過快速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或是市場(chǎng)拓展來證明自己的業(yè)績(jī)能力，并以此獲得豐厚的薪酬回報(bào)。但是，揠苗助長(zhǎng)的故事每個(gè)人都耳熟能詳，很多時(shí)候，短期的快速發(fā)展會(huì)使企業(yè)失去穩(wěn)扎穩(wěn)打、深耕市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是會(huì)損害企業(yè)發(fā)展的。如新光集團(tuán)^[1]曾經(jīng)聘用過的一位職業(yè)經(jīng)理人，在他的任期內(nèi)，新光在全國(guó)各地大規(guī)模開設(shè)自營(yíng)店，于是無形中取代了曾是新光合作伙伴的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，這些經(jīng)銷商進(jìn)而全部變成新光在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管短期內(nèi)新光由于店鋪擴(kuò)張而導(dǎo)致銷量一度井噴，并且由于跳過了經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié)，使得企業(yè)毛利潤(rùn)也大大增加，但是對(duì)于新光而言，在一個(gè)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者和市場(chǎng)都不盡熟悉的地方和本土經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)無異于事倍功半，店鋪擴(kuò)張帶來的大量庫(kù)存過剩也大大增加了新光的運(yùn)營(yíng)成本，制約了企業(yè)的流動(dòng)資金及其周轉(zhuǎn)率。所以，一份看起來很漂亮的業(yè)績(jī)單，卻留下了一個(gè)負(fù)荷過重的新光。

但是，我們也要看到職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于家族企業(yè)的正面意義。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè)需要一個(gè)相對(duì)完善、規(guī)范的平臺(tái)，從某種程度上說可以推動(dòng)家族企業(yè)的合理化管理。也正是因?yàn)闆]有裙帶關(guān)系的牽扯，在一些企業(yè)管理問題的處理上，職業(yè)經(jīng)理人可能更傾向于一種客觀理性的行事風(fēng)格。當(dāng)然，在中國(guó)目前職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不規(guī)范、相應(yīng)的法律法規(guī)也尚不完善的情況下，這方面還牽扯到職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人素質(zhì)、社會(huì)誠(chéng)信度等種種問題。所以，對(duì)于傳承痛點(diǎn)，有許多值得探討的話題。

要讓家族成員認(rèn)為“外人”可以成為“自己人”，安心地將企業(yè)管理大權(quán)交出，是一個(gè)非常復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過程。這不僅需要企業(yè)創(chuàng)始人的仔細(xì)規(guī)劃和度量，也考驗(yàn)著職業(yè)經(jīng)理人的能力、道德和智慧。起用職業(yè)經(jīng)理人在目前對(duì)于國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)而言仍舊是一個(gè)極為微妙的選擇。職業(yè)經(jīng)理人的卓越管理才能或許能使企業(yè)躲過家族內(nèi)訌一劫，但同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人是否可以視家業(yè)為己出又是需要擔(dān)憂的問題。面對(duì)巨大的財(cái)富或權(quán)勢(shì)，外姓高管們并沒有家族使命的責(zé)任牽絆，難免以權(quán)謀私，犧牲家族企業(yè)的發(fā)展為自己鋪路。即使采取股權(quán)激勵(lì)的方式把職業(yè)經(jīng)理人的利益和家族企業(yè)的利益捆綁在一起，也很容易使得職業(yè)經(jīng)理人追求短線業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)而損傷企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展能力。所以，中國(guó)家族企業(yè)目前面臨兩難的困境：“富二代”缺乏強(qiáng)烈的意愿或能力接班，而職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和動(dòng)力很難達(dá)到“創(chuàng)一代”所要求的那種奉獻(xiàn)精神。這種內(nèi)部和外部接班人都青黃不接的情況可能還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間。

[1] 李秀娟，鐘婉雯，陸韻婷，安靜.(2015).新光集團(tuán)：傳承選擇. 中國(guó)工商管理國(guó)際案例庫(kù).