第三節(jié)　流程管理最佳實(shí)踐

任正非先生曾經(jīng)說過，在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，華為的方針是“削足適履”，對(duì)流程先僵化，后優(yōu)化，再固化。我想，這句話對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言都是適用的，因?yàn)槿A為的實(shí)踐證明，要想讓流程真正能夠落地并發(fā)揮價(jià)值，借鑒西方以及國內(nèi)企業(yè)推行流程管理的最佳實(shí)踐是一條捷徑。

一、企業(yè)流程管理普遍存在的問題

時(shí)至今日，中國企業(yè)對(duì)流程并不陌生，很多企業(yè)也在自覺不自覺地開展流程優(yōu)化工作，當(dāng)然在這個(gè)過程中也存在這樣那樣的問題，在本書中我們把企業(yè)流程管理中普遍存在的問題總結(jié)為“五多五少”（如圖1-4）。

1. 管徑不一的多，管徑統(tǒng)一的少

我們把企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)、品牌及市場推廣、獲取訂單、組織生產(chǎn)及訂單交付再到客戶服務(wù)的過程比作是一根拼接起來的水管，很多企業(yè)的現(xiàn)狀是要么產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)而營銷能力弱，要么獲取訂單能力強(qiáng)而訂單交付能力弱，總之這根水管的粗細(xì)是不均的，最終導(dǎo)致水管中流出的水量往往受制于管徑最小的那個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的理想狀態(tài)是確保這根水管的管徑一致，而且管徑是不斷擴(kuò)大的，這才是一種理想的結(jié)果。

2. 裝閥門的多，拆閥門的少

在企業(yè)內(nèi)部有一類流程就是要對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營效率、質(zhì)量、成本、服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行控制，我們把這類流程叫作管理流程。這類管理流程就如管道上安裝的閥門一樣，是用來控制流速的。很多企業(yè)的實(shí)際狀況是職能部門很喜歡在管道上安裝“閥門”，而很少有人經(jīng)常去檢討是否可以拆掉一些無價(jià)值的或者是低價(jià)值的“閥門”，因?yàn)榱鞒獭伴y門”裝得越多，流程效率一定會(huì)越低。

3. 閥門裝得多，閥門修得少

企業(yè)還經(jīng)常存在這樣一種現(xiàn)象，那就是因?yàn)樾枰惭b了很多“閥門”，但很少有部門或者人對(duì)這些“閥門”進(jìn)行定期檢討和維護(hù)，最終造成企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)、品牌及市場推廣、獲取訂單、組織生產(chǎn)及訂單交付再到客戶服務(wù)的過程這根“水管”的“閥門”出現(xiàn)損壞、失效等狀況，進(jìn)而影響企業(yè)運(yùn)營效率及質(zhì)量。

4. 關(guān)心自己的多，關(guān)心流程的少

正如本章第一節(jié)提到的，到目前為止還有很多企業(yè)在強(qiáng)調(diào)以職能為中心的組織模式，這樣就導(dǎo)致各個(gè)部門只關(guān)心自己部門職責(zé)范圍內(nèi)的事情，而對(duì)跨部門協(xié)同、部門之間工作接口問題關(guān)心甚少，進(jìn)而造成“部門墻”不斷加厚，影響組織效率。

5. 使用管道的多，維護(hù)管道的少

在企業(yè)內(nèi)部還有一種情況，那就是“使用管道的多，而維護(hù)管道的少”——大家都忙于應(yīng)付日常業(yè)務(wù)開展，而忽略了流程體系建設(shè)。試想一下，長此以往，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張、員工隊(duì)伍急劇膨脹、經(jīng)營環(huán)境日益惡化，總有一天現(xiàn)有的“管道”就會(huì)出現(xiàn)老化、破裂等問題。

二、知名企業(yè)流程管理剖析

過去十多年，中國涌現(xiàn)出了一大批世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)成功的原因可能有很多，但不管是戰(zhàn)略的成功、產(chǎn)品的成功、市場的成功，抑或是模式的成功，總離不開業(yè)務(wù)流程再造的影子。

（一）華為：中國企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的楷模

任正非是大家非常熟悉的企業(yè)家，任正非先生提出的很多流程管理的思想正在影響著很多企業(yè)家，如：削足適履；先固化，后僵化，再優(yōu)化；讓聽得到炮聲的人去呼喚炮火；從財(cái)務(wù)管理走向財(cái)經(jīng)管理；等等。

大家都知道，華為是在國內(nèi)較早關(guān)注并實(shí)施流程管理的企業(yè)之一，華為通過對(duì)流程的不斷優(yōu)化，取得了巨大的成功，成為國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣和努力追求的標(biāo)桿。無論是華為最早導(dǎo)入的IPD（Integrated Product Development，集成研發(fā)），后來實(shí)施的ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IM（Integrated Marketing，整合營銷），還是目前正在實(shí)施的IFS（Integrated Financial Services，集成財(cái)經(jīng)服務(wù)），每一次流程變革在給華為經(jīng)營系統(tǒng)帶來升華的同時(shí)，也使華為成為諸多中國企業(yè)學(xué)習(xí)流程再造的楷模。

任正非先生在《華為的冬天》一文中提到：規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化。什么叫作規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個(gè)新員工，看懂模板，就會(huì)按模板來做。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時(shí)間，這才說明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)模板的流程聯(lián)結(jié)起來，才會(huì)使信息化管理成為現(xiàn)實(shí)。

這就是任正非先生對(duì)華為流程管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，在任正非先生看來，流程管理的核心在于工作模板化，模板化需要規(guī)范的流程去實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又需要成熟的IT系統(tǒng)去支撐。

1. 精簡冗余

2009年，任正非先生向華為的全體員工發(fā)出指示：讓一線直接來決策！任正非先生認(rèn)為，去除流程中的冗余環(huán)節(jié)，讓工作流程的各個(gè)環(huán)節(jié)得到精簡，是優(yōu)化工作程序、提高工作效率的第一步。

（1）發(fā)現(xiàn)和去除缺少價(jià)值的環(huán)節(jié)。如果流程中各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束后未能如愿以償創(chuàng)造出預(yù)期的價(jià)值，那么，流程的執(zhí)行也就失去了意義，執(zhí)行流程只會(huì)平白地消耗資源；此時(shí)，只有刪除那些冗余的流程，才能將有限的資源投入其他流程中去，在總體上縮短流程周期。

華為一名中層管理者說：“我現(xiàn)在最大的愛好之一，就是分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖，每一次能去掉一個(gè)多余的環(huán)節(jié)，就少了一個(gè)工作延誤的可能，這意味著大量時(shí)間的節(jié)省。這兩年來，我去掉的各種冗余工作環(huán)節(jié)達(dá)70個(gè)，粗略評(píng)估一下，省下的時(shí)間達(dá)3000多個(gè)小時(shí)，也就是120多天啊！”

（2）剔除流程中的多余環(huán)節(jié)。充分、良好的內(nèi)部控制才能保證流程輸出結(jié)果的質(zhì)量。不過，需要注意的是，最理想的狀態(tài)并非控制越多越好，而是保證流程中“雜草不生，禾苗旺盛”。反過來，我們可以利用流程進(jìn)行內(nèi)部控制分析——確定一個(gè)控制目標(biāo)后，根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)來確定關(guān)鍵的內(nèi)部控制程序，再分析這些關(guān)鍵的控制程序，確定是否存在重復(fù)之處，是否存在優(yōu)化的可能，這樣一環(huán)扣一環(huán)地分析下來，冗余和重復(fù)的環(huán)節(jié)也就無處藏身了。

2. 合并同類項(xiàng)

除冗的另一種方法是合并同類項(xiàng)。莊子云：“丘山積卑而為高，江河合并而為大。”合并的作用不僅在于化零為整，更在于能疊加優(yōu)勢，消除劣勢。

在華為，如果當(dāng)前的工作環(huán)節(jié)皆不能被取消，那么，管理者就會(huì)換個(gè)思路：將各個(gè)環(huán)節(jié)適當(dāng)加以合并怎么樣？合并是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的事務(wù)或環(huán)節(jié)合為一個(gè)。例如，工序或工作任務(wù)的合并、工具的合并等。很多情況下，各個(gè)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)能力不平衡，有的人手短缺，有的則人浮于事，忙閑不均。將這些環(huán)節(jié)加以調(diào)整和合并，往往能去劣存優(yōu)，取得立竿見影的效果。

（1）合并上下環(huán)節(jié)。將一項(xiàng)任務(wù)的多個(gè)環(huán)節(jié)分別交給幾位執(zhí)行者，可以大大加快企業(yè)內(nèi)部物流和信息流的速度。但是從上一個(gè)環(huán)節(jié)到下一個(gè)環(huán)節(jié)的交接過程也可能是一次發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。所以，為避免出現(xiàn)交接時(shí)的失誤，可將多個(gè)環(huán)節(jié)的工作任務(wù)交由一位執(zhí)行者負(fù)責(zé)。

華為通常指定一位員工負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的全過程——從下訂單到發(fā)貨或服務(wù)開始至結(jié)束，這些員工在服務(wù)組織中被稱為“項(xiàng)目專員”或“項(xiàng)目經(jīng)理”，是客戶與企業(yè)的單一接觸點(diǎn)。

（2）合并任務(wù)相似的環(huán)節(jié)。常言道，熟能生巧。任務(wù)相同或相似的環(huán)節(jié)合并，由一位執(zhí)行者來完成，能最大限度地減少人力和時(shí)間方面的浪費(fèi)。

同時(shí)，由于具有整合復(fù)雜環(huán)節(jié)的功能，信息技術(shù)可以成為一個(gè)流程加速的強(qiáng)大工具，如果被用于基礎(chǔ)扎實(shí)的流程，信息技術(shù)能夠大大增強(qiáng)它的能力。以數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳送為例，華為采用機(jī)器代替部分人力數(shù)據(jù)采集工作，降低了人為差錯(cuò)率；而自動(dòng)化的數(shù)據(jù)傳送，避免了對(duì)已經(jīng)存在于一個(gè)系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，省掉數(shù)據(jù)不匹配帶來的麻煩。

3. 合理排序

任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量……改革一切不合理的流程。”

那么，如何改進(jìn)才能調(diào)整不合理的環(huán)節(jié)，保證流程的合理性，達(dá)到化繁為簡的目的呢？

（1）衡量各個(gè)環(huán)節(jié)安排的合理性。華為通過“何人、何處、何時(shí)”三個(gè)問題，來確認(rèn)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的安排是否合理；一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個(gè)環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性。

①何人：該環(huán)節(jié)由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現(xiàn)象？如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)調(diào)回，可以節(jié)省多少時(shí)間？

②何處：各環(huán)節(jié)的操作場所之間距離遠(yuǎn)近如何？是否便于工作交接？如果將某環(huán)節(jié)的操作場所加以調(diào)換，是否可以使工作交接時(shí)間變短？調(diào)整設(shè)備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時(shí)間更短？

③何時(shí)：從第一環(huán)節(jié)開始至最后一個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束的時(shí)間，包括在各個(gè)環(huán)節(jié)之間的移動(dòng)時(shí)間、加工時(shí)間及由機(jī)器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時(shí)間分別是多少？時(shí)間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過于寬松，難以在交期前完成任務(wù)？

（2）厘清邏輯順序。工作流程中可能只有幾個(gè)環(huán)節(jié)，也可能有數(shù)百個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)。如果各個(gè)環(huán)節(jié)排序不當(dāng)、不合邏輯，將造成工作秩序的極大混亂，無形中延長了作業(yè)時(shí)間。

環(huán)節(jié)安排順序是否符合邏輯、是否清晰，我們可以從以下兩個(gè)方面加以評(píng)價(jià)：

①是否等待：一個(gè)環(huán)節(jié)完成后，作業(yè)者是否需要等待其他環(huán)節(jié)結(jié)束，才能共同進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)？

②是否混亂：在一個(gè)環(huán)節(jié)的開展過程中，是否需要上一個(gè)環(huán)節(jié)完成結(jié)果來輔助？一旦出現(xiàn)等待或混亂的狀態(tài)，必須予以調(diào)整。

當(dāng)然，華為在流程管理方面的經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，本書難免管窺蠡測之虞，只期望通過這些點(diǎn)滴讓讀者朋友認(rèn)識(shí)華為在流程再造方面的積淀與成就。

（二）海爾：業(yè)務(wù)流程再造永遠(yuǎn)在路上

海爾是大家耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，海爾的掌舵人張瑞敏先生也是我國值得尊敬的知名企業(yè)家。多年來，海爾始終堅(jiān)持走在業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化與再造的路上，讓海爾持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，最終光榮入圍2018《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單。

其實(shí)海爾最早實(shí)施流程再造要追溯到1998年，從實(shí)施市場鏈、拆掉兩堵墻、人單合一再到大幅削減管理者，海爾在業(yè)務(wù)流程方面積累了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。張瑞敏曾經(jīng)說過，流程再造不是請(qǐng)客吃飯，而是一場革命。這對(duì)企業(yè)而言是一件非常非常困難的事情，但即便這么困難，海爾還是要做下去。雖然自身動(dòng)手術(shù)非常痛苦，但也比不動(dòng)手術(shù)安樂死要好得多。

1. 實(shí)施市場鏈

市場鏈?zhǔn)侵敢院栁幕蚈EC管理為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”（零庫存、零距離、零營運(yùn)成本）目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST（索酬、索賠、跳閘）的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵(lì)員工把用戶的需求作為自己的價(jià)值取向，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的訂單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷挖掘需求、創(chuàng)造市場。

2. 拆掉兩堵墻

為了實(shí)現(xiàn)張瑞敏提出的“三個(gè)方向轉(zhuǎn)移”（①市場方向轉(zhuǎn)移，從國內(nèi)市場向國際市場轉(zhuǎn)移；②產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；③管理方向轉(zhuǎn)移，從直線職能式管理向業(yè)務(wù)流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移），海爾提出了要“拆掉兩堵墻”，即企業(yè)與企業(yè)之間的墻、企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門之間的墻。

拆掉企業(yè)與企業(yè)之間的墻讓海爾變成一個(gè)開放的企業(yè)，拆掉部門與部門之間的墻使各個(gè)部門不再以自我為中心，而是以市場及客戶需求為中心。其實(shí)海爾當(dāng)時(shí)推行流程再造，一是推倒了企業(yè)內(nèi)外部的兩堵墻，把割裂的流程重新連接起來，形成以訂單為核心的市場鏈流程，二是通過流程的簡化和優(yōu)化，提升企業(yè)運(yùn)營效率，輸入客戶需求，快速輸出客戶滿意，從而提升海爾的活力和市場競爭力。

3. 正確地做事與做正確的事

海爾在推行流程再造的過程中，先后經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段：內(nèi)部資源整合，搭建市場鏈框架。通過內(nèi)部組織體系、員工流程管理意識(shí)的改變，打破原來職能式管理的模式，以市場和客戶需求為核心，搭建基本的市場鏈框架體系。

第二階段：獲取有價(jià)值的訂單。在已經(jīng)搭建的市場鏈框架基礎(chǔ)上一只手抓住客戶的需求，另一只手抓住可以最大化滿足客戶需求的全球供應(yīng)鏈體系。

第三階段：整合人力資源。使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，讓每位員工都直接面對(duì)市場。用海爾公司的一句話：讓每個(gè)人都成為一個(gè)SBU（Strategic Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）。

張瑞敏對(duì)海爾流程再造的目標(biāo)下過這樣一個(gè)定義：滿足兩部分人的需求，即對(duì)外滿足用戶的個(gè)性化需求，對(duì)內(nèi)滿足員工體現(xiàn)自身價(jià)值的需求。通過行動(dòng)，使員工真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)到新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，即從需要有人告訴他“如何正確地做事”，轉(zhuǎn)到自己“應(yīng)當(dāng)做正確的事”上來。

4. 人單合一

海爾把業(yè)務(wù)流程管理的最高境界總結(jié)為：人單合一，速?zèng)Q速勝。“人單合一”的關(guān)鍵在人，它要求每個(gè)人都要有自己的訂單，都要為訂單負(fù)責(zé)，而每一個(gè)訂單都要有人負(fù)責(zé)。“人單合一”要求員工要有老板意識(shí)，要有自主創(chuàng)新的意識(shí)。張瑞敏認(rèn)為，人的素質(zhì)高低決定了訂單質(zhì)量的高低，“人單合一”是全流程的，流程中的每一個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)造出自己市場上的第一。

根據(jù)“人單合一”的理念，海爾將80000多名員工分為2000多個(gè)經(jīng)營主體，讓員工真正成為經(jīng)營者，讓每個(gè)人都成為自己的“老板”。

5. 以客戶為中心，打通價(jià)值鏈

2013年12月10日，青島海爾宣布與阿里巴巴展開合作，海爾電器公告顯示，阿里巴巴對(duì)海爾電器總投資達(dá)28.22億港元，其中對(duì)其旗下日日順物流投資18.57億港元。阿里巴巴這次與海爾的合作正是看中了海爾通過內(nèi)部價(jià)值鏈重構(gòu)而打造的獨(dú)立第三方物流服務(wù)公司——海爾日日順，日日順是完全站在客戶的角度實(shí)現(xiàn)快速、便捷的大件物流服務(wù)。

6. 干掉中層

2014年年中，張瑞敏先生曾高調(diào)宣布：“2013年初，海爾員工數(shù)量是8.6萬人，2013年底減少至7萬人，裁員比例為18%。今年預(yù)計(jì)再裁掉1萬人，裁員對(duì)象主要是中層。”談及裁員原因，張瑞敏表示：一方面制造業(yè)務(wù)的智能化減少了用工數(shù)量；另一方面，海爾一直在探討傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相融合的問題，裁員和海爾正在推進(jìn)的新戰(zhàn)略有關(guān)。

是的，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的思路不再是以前那種依靠人海戰(zhàn)略做加法的思路，而是要利用互聯(lián)網(wǎng)特征做減法。海爾的做法正迎合了這一思想，讓海爾在互聯(lián)網(wǎng)大潮中脫穎而出，躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)。

（三）小米：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代業(yè)務(wù)流程再造的弄潮兒

2010年3月3日成立的小米科技，僅僅用了8年就于2018年7月9日正式登陸香港證券交易所，上市市值近3838億港幣。可以這么說，小米科技是伴隨著中國互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展而成長起來的高科技企業(yè)中的佼佼者。自公司成立之初，小米科技就按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征構(gòu)建自己的流程及組織模式，從而成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代業(yè)務(wù)流程再造的弄潮兒。

1. 合理控制利潤

2018年4月25日，小米公司董事會(huì)通過決議：從今天起，小米向用戶承諾，每年整體硬件業(yè)務(wù)（包括手機(jī)、IOT和生活消費(fèi)產(chǎn)品）的綜合稅后凈利率不超過5%，如超過，我們將把超過5%的部分用合理的方式返還給小米用戶。

雷軍指出：“商業(yè)競爭的本質(zhì)是效率之爭，敢于承諾硬件綜合稅后凈利率永不超過5%就是小米高效率的證明。我們緊貼成本定價(jià)，把實(shí)惠留給用戶，用戶會(huì)始終支持我們。”為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，小米對(duì)商業(yè)模式、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格策略、集成供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面優(yōu)化與再造。

2. 打造極致的產(chǎn)品

雷軍始終強(qiáng)調(diào)要打造讓客戶尖叫的產(chǎn)品，這一點(diǎn)小米科技確實(shí)做到了，不管是小米手機(jī)，還是小米電視機(jī)都會(huì)讓小米用戶眼前一亮，而能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，除了小米團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的苛求之外，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的設(shè)置也是非常關(guān)鍵的。

3. 堅(jiān)持扁平化組織

在小米科技，內(nèi)部組織很簡單，從高層到基層員工只有3級(jí)（7個(gè)核心創(chuàng)始人—部門負(fù)責(zé)人—基層員工），同時(shí)小米科技把內(nèi)部組織分為產(chǎn)品、營銷、硬件、系統(tǒng)、電商序列，每個(gè)序列由一名創(chuàng)始人把關(guān)。

在小米，還有一個(gè)非常奇怪的現(xiàn)象，除了7個(gè)創(chuàng)始人之外，其他人都沒有職位，都是工程師，不像很多公司有總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、主管等這些管理職位。在這樣的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都覺得是公平的。

4. 打造生態(tài)圈

雷軍是一個(gè)典型做互聯(lián)網(wǎng)的人，雷軍從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈整合、市場營銷中開始新的戰(zhàn)略布局：以小米手機(jī)為核心，向電視、閱讀器、平板、機(jī)頂盒等硬件延伸，至今已經(jīng)擁有包括手機(jī)、電視、激光電視、機(jī)頂盒、電腦、空氣凈化器、電水壺、掃地機(jī)器人、攝像機(jī)、手環(huán)、體重秤、電動(dòng)牙刷、凈水器、平衡車、路由器、耳機(jī)、音箱、電飯煲、臺(tái)燈等在內(nèi)的幾十款智能硬件產(chǎn)品，并通過硬件整合圖片、音樂、視頻等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)以及電商、娛樂、游戲等互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，打造小米科技生態(tài)圈。

（四）騰訊：讓業(yè)務(wù)流程再造常態(tài)化

2018年9月30日清晨6點(diǎn)30分，騰訊公司總裁劉熾平發(fā)出一封全員信，正式啟動(dòng)了騰訊歷史上第三次重大組織架構(gòu)調(diào)整，此次調(diào)整騰訊將在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG），新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。其中，云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群將整合騰訊云、“互聯(lián)網(wǎng)+”、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案；而平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群則將對(duì)原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）中，與社交平臺(tái)、流量平臺(tái)、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進(jìn)行拆分和重組。

從外表上看，騰訊只是一次內(nèi)部組織調(diào)整，但此次調(diào)整的背后是騰訊戰(zhàn)略升級(jí)的需要，是騰訊由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)的前瞻思考和主動(dòng)進(jìn)化。用騰訊董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬化騰的話講：這是騰訊邁向下一個(gè)20年的新起點(diǎn)。因?yàn)轳R化騰認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。

1. 推倒部門墻

與海爾“拆掉兩堵墻”的做法類似，騰訊清楚地知道，公司要實(shí)現(xiàn)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的華麗轉(zhuǎn)身，就必須推倒過去以C端業(yè)務(wù)為核心的組織體系，進(jìn)而強(qiáng)化B端業(yè)務(wù)組織體系建設(shè)，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行由內(nèi)而外的系統(tǒng)梳理。

2. 業(yè)務(wù)流程支撐企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

每一次的組織調(diào)整背后，都代表著騰訊戰(zhàn)略的重大調(diào)整，而戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)則需要不斷系統(tǒng)梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，因?yàn)閼?zhàn)略決定流程，流程決定組織。騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的佼佼者，深諳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)作的精髓，產(chǎn)品開發(fā)、快速試驗(yàn)、試錯(cuò)、迭代等方面，無時(shí)無刻不體現(xiàn)著騰訊業(yè)務(wù)流程再造的影子，如今坐擁10億用戶的微信就是其代表作。

（五）萬科：業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的典范

有人把萬科的成功歸結(jié)為王石個(gè)人魅力的體現(xiàn)，但我們認(rèn)為這種認(rèn)知有失偏頗。王石個(gè)人對(duì)萬科的貢獻(xiàn)可以說是功不可沒，但萬科在企業(yè)內(nèi)部管理上下的功夫和創(chuàng)新才是萬科持續(xù)優(yōu)秀的基石。

我們經(jīng)常說：三流企業(yè)賣勞力、賣產(chǎn)品；二流企業(yè)輸出品牌、技術(shù)、管理，進(jìn)行低成本擴(kuò)張；一流企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則。萬科持之以恒地在推動(dòng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、合約標(biāo)準(zhǔn)化、操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化等方面取得了巨大的成就。流程標(biāo)準(zhǔn)化在幫助萬科取得卓越經(jīng)營業(yè)績的同時(shí)，也成就了其地產(chǎn)界“黃埔軍校”的美稱。

萬科總裁郁亮曾經(jīng)說過：萬科有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀——唯有這樣才是長久之計(jì)。在萬科，并不是所有的時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是任何時(shí)候都要求所有人服從制度和流程。

1. 依托ISO 90001做實(shí)流程

早在2002年導(dǎo)入ISO 9001體系伊始，萬科就向各級(jí)管理者宣導(dǎo)流程觀念，樹立通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造提升企業(yè)運(yùn)營效率的觀念。正是公司的高度重視和強(qiáng)有力的組織保障，才使萬科建立的規(guī)范化流程體系對(duì)后來的區(qū)域擴(kuò)張、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制起到了巨大的作用。

2. 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、管理流程及輔助流程體系化

萬科在進(jìn)行流程規(guī)劃的時(shí)候，既充分考慮了橫向業(yè)務(wù)流程的梳理，即從項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購管理、工程施工、營銷管理、客戶關(guān)系管理等進(jìn)行全房地產(chǎn)價(jià)值鏈打通，同時(shí)又考慮了一級(jí)流程、二級(jí)流程、三級(jí)流程及流程制度、指引及表單設(shè)計(jì)，這樣一來就形成了業(yè)務(wù)流程、管理流程、輔助流程的體系化。

3. 做好流程銜接

在很多公司如果你單獨(dú)看某個(gè)流程的時(shí)候都沒有什么問題，但流程之間的銜接存在很多真空或重疊的地方，導(dǎo)致流程銜接不暢或者流程責(zé)任不清，萬科在實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的時(shí)候在流程接口方面做得非常完善。萬科認(rèn)為，流程的接口主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即流程與流程之間的接口、流程內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)之間的接口、完成某項(xiàng)流程活動(dòng)時(shí)角色之間的接口。萬科把流程接口定義為是一種輸入輸出關(guān)系或者是相互支撐關(guān)系，流程之間一旦接口存在問題就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體運(yùn)營效率低下。

4. 突出六大特點(diǎn)

萬科在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的時(shí)候，始終強(qiáng)調(diào)以下六點(diǎn)：

（1）每項(xiàng)流程都必須有清晰的目標(biāo)，而且流程又必須體現(xiàn)和支持公司核心價(jià)值觀（如持續(xù)增長和領(lǐng)跑原則、客戶永遠(yuǎn)是我們的伙伴、陽光照亮體系、人才是萬科的資本等）。

（2）強(qiáng)調(diào)流程的系統(tǒng)性。圍繞公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)橫向保證業(yè)務(wù)流程最優(yōu)，縱向提供有力支持，流程銜接無死角。

（3）聚焦客戶價(jià)值主張。萬科流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)都是從客戶需求出發(fā)，以最大化客戶滿意為宗旨，具體來講：地產(chǎn)項(xiàng)目論證必須基于客戶細(xì)分、市場及客戶定位；項(xiàng)目策略必須基于客戶需求；房產(chǎn)設(shè)計(jì)讓客戶服務(wù)部門甚至潛在客戶參與評(píng)審；房產(chǎn)銷售及時(shí)提醒可能影響客戶未來滿意的不利因素；項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)由物業(yè)管理和客戶服務(wù)部門模擬客戶進(jìn)行驗(yàn)收；投訴處理中對(duì)客戶的每個(gè)投訴都必須進(jìn)行處理及回訪……總之，在業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都從客戶的角度出發(fā)。

（4）立體化衡量流程績效。針對(duì)每個(gè)流程，都從數(shù)量、質(zhì)量、成本、效率、風(fēng)險(xiǎn)等一個(gè)或多個(gè)維度進(jìn)行衡量，確保流程績效最優(yōu)。

（5）注重流程的可實(shí)施性。萬科非常重視每個(gè)流程的可實(shí)施性，從流程與現(xiàn)有資源的匹配性、流程是否低成本運(yùn)營、流程職責(zé)與方法是否明確、流程的多路原則等4個(gè)維度對(duì)流程的可實(shí)施性進(jìn)行綜合評(píng)估。

（6）強(qiáng)調(diào)流程閉環(huán)及自我優(yōu)化能力。任何流程都強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)生需求到需求滿足的過程，萬科強(qiáng)調(diào)流程必須有明確的需求，也有可衡量的交付物，同時(shí)強(qiáng)調(diào)流程在運(yùn)行的過程中一旦發(fā)現(xiàn)問題，流程歸口部門必須自發(fā)地對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，從而保證流程的可實(shí)施性與實(shí)施效率。

5. 強(qiáng)調(diào)“推”“拉”“引”“跟”

萬科把流程實(shí)施的關(guān)鍵總結(jié)為“推”“拉”“引”“跟”，即：高層重視和推動(dòng)；通過培訓(xùn)拉動(dòng)讓員工養(yǎng)成流程習(xí)慣；中層管理者與關(guān)鍵崗位員工積極引導(dǎo)；強(qiáng)化流程執(zhí)行效果的跟蹤評(píng)價(jià)。

總之，萬科通過持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造讓其迅速成長為中國乃至世界地產(chǎn)界的“黃埔軍校”。

三、中國企業(yè)流程管理最佳實(shí)踐

通過前面的知名企業(yè)流程管理剖析，我們將中國企業(yè)流程管理的最佳實(shí)踐總結(jié)為：

1. 與時(shí)俱進(jìn)

用互聯(lián)網(wǎng)思維實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。現(xiàn)在企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境遠(yuǎn)比五年前、十年前更殘酷，因?yàn)槲覀円呀?jīng)邁入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們要用互聯(lián)網(wǎng)的模式打造企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程體系。從華為早期實(shí)施的IPD，再到后來實(shí)施的ISC、IM、IFS，這些流程無不體現(xiàn)著華為與時(shí)俱進(jìn)的流程管理風(fēng)格；騰訊的例子也告訴我們，企業(yè)的流程體系必須支撐戰(zhàn)略調(diào)整，騰訊從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)的過程中，公司的發(fā)展戰(zhàn)略變了，內(nèi)部的流程也必須隨之調(diào)整和優(yōu)化；另外小米提出的打造極致產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)組織扁平化也都是與時(shí)俱進(jìn)的典范。

2. 高管以身作則

員工充分學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程只是保證流程落地的第一步，業(yè)務(wù)流程的落地如果離開了高管的以身作則也必將成為“空中樓閣”。我們經(jīng)常講一句話：在公司，業(yè)務(wù)流程的最大破壞者往往不是員工，而是高管。上梁不正下梁歪，如果高管不遵循流程、不按流程辦事、隨意破壞流程，那么最終的結(jié)果是所有員工都會(huì)對(duì)流程熟視無睹，毫無敬畏心。

在前面的分析中我們不難發(fā)現(xiàn)，不管是華為、海爾、騰訊、小米還是萬科，它們都不約而同地認(rèn)為流程的優(yōu)化是一項(xiàng)“一把手”工程，同時(shí)流程的實(shí)施也必須強(qiáng)調(diào)高管以身作則。

3. 全員參與

流程的實(shí)施離不開全體員工的參與，因?yàn)槊總€(gè)員工都是流程節(jié)點(diǎn)的承接人，都是流程節(jié)點(diǎn)實(shí)施的監(jiān)督者，流程的良好運(yùn)行需要流程的每個(gè)環(huán)節(jié)都做好。如果出現(xiàn)某個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)沒有按流程執(zhí)行，整個(gè)流程就會(huì)跑偏，就像火車在軌道交接的地方，如果搬道工沒有及時(shí)調(diào)整軌道，就會(huì)改變火車行進(jìn)的軌跡，甚至發(fā)生脫軌事件。

4. 系統(tǒng)優(yōu)化

流程的優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程，在流程實(shí)施的過程中，我們往往會(huì)因?yàn)橛X得某個(gè)節(jié)點(diǎn)有問題，就馬上進(jìn)行流程調(diào)整和優(yōu)化，殊不知這樣的調(diào)整和優(yōu)化，往往不會(huì)幫助整個(gè)流程提升效率，反而會(huì)帶來更多的問題。一個(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不能因?yàn)橛幸稽c(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本往往會(huì)抵消改進(jìn)的效益。華為和萬科可以說是流程系統(tǒng)優(yōu)化的典范，華為通過IPD、ISC、IM、IFS等流程再造，打通從客戶需求挖掘到客戶需求滿足的全價(jià)值鏈，而萬科通過流程橫向結(jié)構(gòu)、縱向結(jié)構(gòu)的打通，確保流程環(huán)環(huán)相扣，無空白，也無重疊。

5. 保證流程的相關(guān)責(zé)任人充分知曉

有本書叫《知道，做到》，這本書的核心觀點(diǎn)是，“知道，就一定要做到；做到，就一定要有結(jié)果”，“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的結(jié)果，沒有“知道”就不可能“做到”。企業(yè)流程體系優(yōu)化后，全面培訓(xùn)以保證所有員工充分知曉和理解是保證流程能夠落地的基礎(chǔ)，關(guān)于這一點(diǎn)萬科的“推”“拉”“引”“跟”機(jī)制值得借鑒。

6. 建立流程責(zé)任制

對(duì)流程實(shí)施的效果和流程績效定期評(píng)價(jià)也是保證流程落地的重要舉措。從表面上看海爾的“拆掉兩堵墻”和騰訊的“推倒部門墻”會(huì)使流程責(zé)任更加模糊，但恰恰相反，這種做法會(huì)讓流程各個(gè)角色的責(zé)任更加清晰，讓流程更加暢順。