第一節　中國企業流程管理新挑戰

與邁爾克·哈默提出再造理論同時代的中國企業還處于計劃經濟時代的末期，市場經濟體系還未完全建立起來，雖然很多中國企業開始意識到并嘗試融入世界經濟大家庭，參與國際競爭，但從流程管理意識到流程管理體系的建設等各方面還依然比較滯后。隨著近十多年互聯網經濟浪潮席卷全世界，尤其是中國又在互聯網浪潮當中走在前列，流程管理方面的弱勢給中國企業經營帶來了前所未有的挑戰（見圖1-1）。

一、從粗放式管理到精細化管理、規范化管理

改革開放初期成長起來的絕大多數中國企業都是伴隨著“三無”（無核心技術、無專業人才、無規范體系）的困境一步一步壯大的。過去中國企業單憑“膽子大、機遇好、人脈廣”而采用缺乏產品創新與迭代、掠奪式經營客戶與市場、不注重公司品牌積累與沉淀、不注重人才培養與開發的粗放式經營模式，在2008年全球金融危機的潮水退去之后才暴露出“裸泳”的真相；之后中國企業又連續經歷了互聯網浪潮的沖擊以及中美貿易摩擦的創傷，不得不開始認真思考通過管理模式創新來實現穩健經營及可持續發展。

相較于粗放式管理，精細化管理是一種全新的經營理念和文化。它是社會分工精細化以及服務質量精細化對現代管理的必然要求。精細化管理的源起最早要追溯到科學管理之父——泰勒的年代，1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。二戰后，日本的精益生產思想對精細化管理體系的形成產生了巨大的影響。到2001年，精細管理工程創始人劉先明先生提出的“精細管理工程”的內容是“五精四細”：“五精”即精華（文化、技術、智慧），精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者），精品（質量、品牌），精通（專家型管理者和員工），精密（各種管理、生產關系鏈接有序、精準）；“四細”即細分對象，細分職能和崗位，細化分解每一項具體工作，細化管理制度的各個落實環節。“五精四細”算是國內精細化管理的一個里程碑。

“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

隨著精細化管理的持續推進，我們發現很多企業自覺不自覺地開始陷入了“精細化陷阱”中不能自拔。不知道大家有沒有注意一個問題，任何的管理都需要投入和成本，企業的經營是需要計算投入產出比的，如果我們發現企業的投入遠比產出大的時候，試問，還有幾個企業會盲目地去追求細節和精細化管理呢？這就是我們平常所講的“精細化陷阱”。

在拙著《管理成熟度評價理論與方法》（中國經濟出版社，2012年版）中曾經提到⁽¹⁾，企業常見的精細化陷阱有數字陷阱、表象陷阱、效率陷阱、次序陷阱、執行陷阱、成本陷阱等，不論怎樣，企業都不能拋棄經營的本質而簡單地追求所謂的“精細化管理”。

精細化的核心在于“精”與“細”，但本質上還不能解決現代企業管理需求，因此規范化管理也就應運而生了，規范化管理強調企業管理體系的構建必須圍繞程序化、制度化和標準化——程序化保證所有事情有章可循，制度化保證所有事情有法可依，標準化保證每件事情有標可對。

規范化管理經過十多年的快速發展，已經成為中國企業公認的改善管理水平的方法論，有人把規范化管理的基本思想總結為：

（1）規范化管理的“八零”目標：決策制定零失誤、產品質量零次品、目標客戶零遺憾、經營管理零庫存、資源管理零浪費、組織結構零中間層、商務合作伙伴零抱怨、競爭對手零指責。

（2）規范化管理的“四一”標準：企業的每一個崗位、每一個活動、每一份資產、每一個時刻，都處于受控之中。

（3）規范化管理的“十化”要求：決策程序化、考核定量化、組織系統化、權責明晰化、獎懲有據化、目標計劃化、業務流程化、措施具體化、行為標準化、過程控制化。

國內著名的規范化管理專家周坤先生將企業的規范化管理歸結為六大系統，即發展戰略規劃系統、流程設計系統、組織管理系統、部門職能及崗位描述系統、規章制度管理系統、管理決策及控制系統。⁽²⁾

請大家注意，在規范化管理中中國企業已經意識到流程管理的重要性，到目前為止雖然對什么是規范化管理還沒有一個標準的定義，但縱觀企業比較認同的一些規范化管理思想，它們基本上都具有以下幾個明顯的特征：

（1）強調戰略實現。幾乎所有的企業都開始意識到戰略對于企業的重要性，缺乏戰略的企業猶如大海中隨波逐流的一葉孤舟，隨時都有沉沒的危險，而任何一家企業的經營都不可能脫離大的經濟環境獨立存在，所以企業的規范化管理也必須圍繞企業戰略的高效實現來構建。

（2）強調系統運作。強調企業運作的整體性和系統性，因為一家企業就如一部汽車，每個部門和崗位都是這部車上不可或缺的零部件，如果各部門和崗位不能系統運作、高效協同，那么企業這部汽車就不可能“跑”起來。

（3）強調流程最優。流程是企業開展任何業務活動或者管理活動的游戲規則，缺乏流程指引，每個員工都會按照自己的理解和經驗去開展工作，部門之間、崗位之間就會因為工作方法不同、對工作目標認識差異導致協同困難，進而影響企業運營效率。

（4）強調以人為本。以人為本的管理思想正被越來越多的企業所接受和認可，因為“人”作為企業最重要的資源，如何發揮每個人的主動性顯得越來越重要。所以很多企業開始讓每一個員工都參與到公司的戰略制定、管理決策和流程、制度的建設當中來，以保證其理解、認同和支持。同時，企業所有管理體系的建設也都考慮“人”的感受，因為企業內部的任何一件事情都是需要“人”去完成的。

（5）強調制度健全。規范化管理一項重要的目標就是強調企業的管理要從“人治”向“法治”的轉變，無規矩不成方圓，制度就是保障。

（6）強調基礎建設。企業規范化管理是建立在一定管理基礎之上的，要想管理規范化，企業必須在文化氛圍、組織分工、授權體系、績效評價、信息管理、溝通機制、員工激勵、員工培養、技能提升、決策機制等這些基礎管理上做出提升和改善。

二、從分工到協作

傳統的管理認為，企業管理的核心在于分工，只要保證企業內部的每一項職能都有相應部門和崗位承接就行了。但現實的狀況往往事與愿違，因為企業內部的分工只是解決了每個部門、每個崗位“做什么的”問題，而沒有解決“怎么做”的問題。也就是說，只強調分工的話，大家都明白了自己要做哪些事情，承擔哪些職能，但他們并不清楚做這些事情的先后順序和工作關系，而要解決這一問題，必須先厘清部門之間、崗位之間的協作關系以及協作要求才行。

如圖1-2所示，企業內部的分工有兩種：橫向分工和縱向分工。橫向分工是將企業根據價值鏈布局及業務藍圖需要做的所有業務按照專業化分工的原則進行分解，最終形成公司的一級部門；縱向分工則是將每個部門所承接的職能按照組織、計劃、執行、協助配合、審核或審批、分析改進等節點進行分解，最終形成部門內部的崗位體系。

企業內部的協作也有兩種：跨部門的協作和跨崗位的協作。跨部門協作解決部門之間的協作關系，跨崗位協作解決崗位之間的協作關系。

企業在進行分工的時候一定要把握好兩個原則：橫向到邊、縱向到底；同樣，協作也需要把握好兩個原則：目標導向、結果導向。

另外，根據我們的理解，企業進行組織分工是基礎，而做好組織協作才是關鍵，也可以這么說：分工是靜態的，協作是動態的；分工是手段，協作才是目的（見表1-1）。

三、從以職能為中心到以流程為中心

到目前為止，絕大多數企業還是延續以職能為中心的組織運作模式，這種模式側重組織內部的分工，要求組織分工必須做到“橫向到邊、縱向到底”，同時為了保證職能有效履行，職能中心型組織又會設置諸多監督職位。很明顯，職能中心型組織模式強調以部門職能和崗位職責履行為基礎，強調以“領導”為中心，而恰恰忽略了以客戶為中心的職能之間的有效協同及公司戰略目標的順利實現。

在互聯網時代，如果哪家企業不關注客戶需求、不關注客戶感受、不關注客戶消費習慣與偏好，等待它的一定是被客戶拋棄，而傳統以“領導”為中心的職能式組織模式當中的“領導”不可能代替“客戶”，也絕對不可能完全站在“客戶”的立場上去思考產品創新、渠道創新、服務模式創新，因此只有將企業的組織模式優化為以客戶為中心的流程模式才有可能徹底解決這一現實的問題。

四、從暴利到微利

對比2016年、2017年上榜世界500強的中國企業，2017年入圍企業115家，較2016年增加5家，這是中國上榜企業數量連續第14年增長。但對比2016年、2017年排名前10位的中國企業的營業收入和利潤不難發現，兩項指標雙雙走低，而且利潤下降更加明顯，如表1-2、表1-3所示：

對比分析可以得到，排名世界500強前10位的中國企業2017年比2016年營業收入下降了6.91%，但利潤卻下降了19.85%。2017年前10位中國企業中剔除中國銀行、中國建設銀行、中國農業銀行、中國平安保險（集團）等4家金融企業后營業收入總額為12387.84億美元，利潤總額為246.166億美元，利潤率僅為1.99%，而同期排在世界500強第9位的美國蘋果公司雖然營業收入只有2156.39億美元（僅為除4家金融企業之外前10位中國企業總和的17.4%），但利潤卻達到了456.87億美元（為除4家金融企業之外前10位中國企業總和的185.6%）。

展示這些數據，不是刻意唱衰中國500強企業，只是期望讓我們看清楚中國企業與世界知名企業在盈利能力方面的差距。

另外，對比中國企業過去幾十年的發展歷程，我們也發現，隨著競爭加劇、產能過剩、物價上漲、通貨膨脹、人工成本增加等因素的影響，中國企業正從暴利時代、高毛利時代轉向低毛利時代甚至微利時代。這時候企業需要精打細算，通過關注客戶、產品創新、價值鏈重組、運營模式創新、擁抱互聯網等手段來提升盈利能力，而以上目標的實現，始終離不開業務流程優化與再造。

五、從做生意到做企業

馬云曾經說過：“生意人是為利益而活著，有錢就賺。商人要做到有所為而有所不為，商人把握機會。企業家以天下、改變社會為己任，做了什么，天在看，良心在看。”

早期很多人都是在用做生意的方式在做企業，而國家法治逐步健全、環保執法力度不斷加強以及推進人民群眾獲得感與幸福感提升的進程逐步加快，要求中國企業必須嚴格按照現代企業經營模式來運營。從過去的粗放式管理到未來的規范化管理、從過去對資源的掠奪式經營到未來的可持續發展、從過去對人的依賴到未來對體系的依賴、從過去的機會主義者到未來的戰略思維，等等。這些都要求企業經營必須建立以客戶為中心的業務流程體系，通過客戶價值創造進而確保員工價值、股東價值的實現，但同時也必須承擔必要的社會責任，保證社會價值。

六、從效率到效益

經營好的企業賺錢，管理好的企業健康。利益最大化是企業永恒的追求，但效益的體現與效率的提升是分不開的，過去企業做流程優化更多地追求效率的提升，而往往忽略了效率提升對企業效益的影響，結果變成了為了流程而流程，表面上看似乎通過流程優化取得了一些進步和成績，但真正對企業效益的提升作用并不明顯。

因此，企業在進行業務流程優化與再造的時候必須始終堅持以確保效益提升為前提的效率提升，切不可撿了芝麻而丟了西瓜。

七、從賺錢到值錢

企業經營何為？毋庸置疑，最重要的目的就是賺錢，因為企業就是以盈利為目的的組織。那么除了賺錢，企業還有其他的追求嗎？換句話來講，賺錢的企業都是好企業嗎？不賺錢的企業就沒有好企業嗎？大家都知道，蘋果是一家好企業，因為蘋果的盈利能力也很強，2017年利潤率高達21%；萬科是一家好企業，萬科2017年實現營業收入2428.97億元，利潤280.51億元，利潤率11.5%；華為是一家好企業，但華為的盈利能力并不強，2017年利潤率僅為7.1%；京東也是一家好企業，但2017年京東在實現營收3623億元的同時，利潤為50億元，利潤率僅為1.38%，而且京東過去很多年都是處于虧損狀態。

不知道大家發現了沒有，單從利潤總額和利潤率的角度來看，京東一定算不上是一家好企業，華為也只能算馬馬虎虎，但為什么大家卻公認它們又是好企業呢？這還得從企業經營的本質說起。國內著名管理學者陳春花教授認為⁽³⁾，構成經營的基本元素為顧客價值、有競爭力的合理成本、有效的規模以及深具人性關懷的盈利。其中顧客價值是企業存在的前提，如何理解顧客價值決定了企業的戰略方向以及所采取的經營策略；有效的規模并不代表著企業的規模越大越好，要盡量避免被“規模可以帶來領導者地位和市場權力”“規模自然會帶來更高的回報”“規模經濟起作用”等規模魅力所誤導，防止陷入大企業病、規模不經濟的經營怪圈；同時，陳春花教授認為有競爭力的合理成本并不代表廉價勞動力，而是在產品與服務持續符合客戶期望的前提之下，杜絕一切浪費以及簡化、簡化、再簡化管理體系；最終陳春花教授提出了對企業盈利的觀點，那就是深具人性關懷的盈利，企業必須從利潤、顧客、成長、人員、管理、公民身份等維度充分體現自己的核心價值理念。

按照陳春花教授的觀點，一家缺乏對顧客價值洞察的企業，即便它短時期獲得了足夠豐厚的利潤，企業也很難保證走得長、走得遠；同理，一家缺乏高成長性的企業也一定不是一家好企業；另外，一家不是把員工當作資本來經營，而只是簡單地、機械地把員工當成機器設備來使用的企業也一定不是好企業。因此，我們發現，現代企業對經營的理解已經完全顛覆了原來那種狹隘的認識。

前面提到的華為、京東雖然在營業規模和短期利潤上不能算作是一家好企業，但在顧客價值洞察、產業鏈布局、人力資本經營、管理體系建設等方面確實高人一籌，因此也不會影響它們成為一家好企業，這就是本書提到的，中國企業要學會思考從賺錢邁向值錢的道理。

綜上所述，不管是從粗放式管理到精細化管理、規范化管理，從以職能為中心到以流程為中心，從暴利時代到微利經營，從做生意到做企業，從效率到效益，還是從賺錢向值錢的轉變，中國企業都面臨著極大的挑戰。如何才能突破？我們認為，建立以客戶為中心的價值環，深度洞察客戶需求，創新產品和服務，持續創造客戶價值，并建立以業務流程為中心的現代企業組織運作模式，是一個非常有效的選擇，也是中國企業必須經歷的一條道路。