有經驗無記憶的中小私企

經驗，是每一家企業在招聘時衡量人才的重要標準。一旦吸納了有經驗的人才，就可以減少人才培養的成本，就可以讓很多企業不必再因為人的不專業而增加試錯的成本。這是很多中小私企老板的共識，而正是這個長期形成的共識，讓一些中小企業信奉人才引入的“拿來主義”，總是想方設法、挖空心思去外面找“高人”、請“能人”，花費了很多的人力、物力、財力。

但好不容易請來了“高人”“能人”以后又發現，這個“高人”“能人”的表現和業績又不能達到企業的要求，反而還影響了團隊本來的薪酬結構和團隊文化。

我曾經在廣東順德龍江鎮的勞務市場上目睹過一件事：順德龍江是中國辦公家具生產主要基地之一，所以當地的勞務市場上招聘的基本都是家具廠需要的從員工到管理者的各種人才。一個噴油工前來應聘，剛好有兩家家具廠的人事經理在同時招聘噴油工這個崗位。從簡歷上來看，這個噴油工確實有經驗，是老師傅。他與A公司的人事經理談的薪資是8000元一個月，對面B公司的人事經理就說這邊可以開8500元一個月，然后A公司的經理說9000元一個月，然后B公司的人事經理又說9500元一個月，接著A公司的人事經理又說10000元再加績效獎金……最后這個噴油工很開心地在A公司的人事經理處填了入職表。

這是一個真實的場景，招聘一個熟練技工像一場競標會一樣。也許你會認為這是現在用工短缺、用工荒造成的。但如果僅僅是工人數量短缺的問題，并不用這么大費周折。其實這是我們對經驗的需求，且我們對經驗的需求和期望遠遠大于了經驗本身。

我們真的缺經驗嗎？很多企業都成立了五年以上，有的成立了十年、二十年甚至更長的時間。企業的老板毫無疑問是這家企業、這個行業中很有經驗的人，甚至可以說是這個行業的專家。很多企業多年來已經請過無數有經驗的人，而現狀是專家都有經驗，但只要這幾個專家鬧點情緒，工廠的運營就會受到影響。家具廠的開料師傅走了，木工車間就停工了；印刷廠的排版師傅走了，整個企業就面臨著停產。所以，我們的工廠、我們的企業是不缺經驗的，真正的問題在于很多經驗僅僅掌握在個別員工手中，而沒有形成組織記憶。

什么是組織記憶？組織記憶指那些存儲于組織內部、可以用于當前決策的信息。通俗講，就是企業多年發展下來，形成的一套解決問題的模板，它不依賴于個人，而依賴于組織。

這是一個共性的問題。所以，朗歐企管的老師在很多企業做咨詢時，會將操作熟練、效率高的企業員工的操作動作拍成視頻，并加以注解，每個星期都組織人員進行學習和點評，并不斷地進行更新。這就是操作動作的組織記憶，也是企業的經驗。我們要學會在經營管理企業的過程當中將每個人的經驗轉化成企業的經驗。

企業創辦了一二十年，很多老板都是全才，因為自從企業創辦以來，唯一沒有離職的就是老板。這個門不會焊了，就去找老板，老板什么都知道。但是當企業規模大了以后，企業要有序地經營下去，唯有靠組織記憶，當形成組織記憶后，才能夠把經驗進行傳承。就像操作動作視頻一樣，只要新員工進來，就拿這個視頻培訓他們；有新的工藝改良，就要拍一些新的動作視頻。

組織傳承是跟組織記憶掛鉤的。企業里面要有一套組織記憶的工具，才能把企業的很多經驗傳承下來。比如，每天要有日計劃、日報表、領料單、退料表、流程文件等。很多企業沒有做好這一點，因此沒有形成組織記憶，只有個人記憶，個人經驗沒有形成組織記憶，就會導致企業對某個人的依賴。

例如，很多企業依靠廠長來進行車間生產的整體安排，這就是對個人經驗的依賴。如果企業能夠將每天每條生產線的產能加以統計，將每款產品的生產周期進行核定，對每個訂單進行嚴格的評審，通過PMC部來統籌安排生產，就可以將個人經驗轉化為組織記憶。

朗歐企管在企業中抓執行的時候，采用稽查的方式，每天檢查每個人的執行率，隨時調取每個人過去的工作情況，做得好與不好、執行率高低都清清楚楚。這就是一種組織記憶。

稻盛和夫先生推廣的阿米巴經營模式，其中的獨立核算、每周每日的核算就是一種組織記憶。稻盛和夫不管這個員工人品怎么樣，他只是把賬算得清清楚楚，以事理人。在拯救日航的時候，他就是將每趟航班一落地的盈虧都算得清清楚楚。而我們現在很多員工動不動就跟老板提加工資，不加工資就不干了，老板往往也一籌莫展……這就是組織記憶和個人經驗的區別。

有經驗、無記憶是中小私企普遍存在的一個問題。沒有組織記憶就沒有傳承，沒有傳承就沒有進步，所以我們總是處在尋找經驗的過程中，用佛教的說法就是還在一個“輪回”里面，我們要向“內求”，才能找到突破之道。