有訂單無效益的中小私企

很多老板認為企業規模做大之后，企業的利潤也會跟著“水漲船高”。然而，現實是當企業規模擴大之后，訂單量越來越大了，表面上看營業收入也高了不少，但利潤反倒不如企業規模小的時候了。

有訂單卻無效益，為什么會這樣呢？

1. 規模而不經濟

中小制造型企業單個產品的利潤其實很低，所以，很多企業盈利靠的是“量”。雖然當下企業更多的是需要滿足客戶的個性化定制需求，企業“小批量多批次”的生產模式在今天已有所轉變，但企業依然強調大規模定制，依然追求數量上的擴張。

每個企業的產值規模不同、員工數量不同、設施條件不同，企業的盈虧平衡點就不同。例如，2010年我為廣東中山的一家家具企業提供咨詢，這家企業有700多名員工，月產值在2000萬人民幣左右，我們通過核算得出這家企業的盈虧平衡點在每月1100萬人民幣，如果該企業當月的接單量和產值沒有達到1100萬元，就意味著這個月是要虧損的，因為企業的場地成本、管理成本等固定成本大致是不變的，不增不減。

企業要想維持一個較高的盈利水平，就必須想盡一切辦法，多接訂單、提高效率、增加產值，就需要增加業務投入、設備投入、技術投入、管理投入等。我們這一代靠膽識和毅力成長起來的老板是最愿意增加設備、場地等固定投入的。問題是，當企業擴大了投入和規模，企業的盈利水平隨之提高了嗎？我通過大量的調研發現，答案是否定的。

例如，企業原來每月產值1000萬元，毛利率是15%，每個月的毛利潤是150萬元；當每個月產值達到1500萬元的時候，毛利率只有10%，每個月的毛利潤還是150萬元；當每個月產值達到2000萬元的時候，毛利率只有5%，每個月的毛利潤就只有100萬元了。這個簡單的賬目其實大家都會算，這就是為什么很多企業規模越做越大，而效益或者說經營者的幸福指數卻越來越低的原因。

隨著規模的擴大，為了保證能夠按時保質地向每一個客戶交貨，企業就不得不增加各種投入。在上面的例子中，當月產值達到1500萬元的時候，其中有5%的利潤被投入到了常備的原料庫存、管理之中，不然就會制約企業的交貨進度，失信于客戶。

企業的訂單越來越多，為了滿足產能的需要，企業投入的人力、物力、財力也越來越多，表面上看，企業的規模是越來越大了，但是企業的成本、盈利平衡點（即“保本點”）也隨之越來越高。

規模和經濟可以成正比，亦可以成反比，其分水嶺就在于管理的精細化，關鍵就在于如何把握盈虧平衡點。如果管理無序，就不能實現良性循環。無序的管理是企業有規模卻不經濟的主要原因。

2. 組織效率的高低是中小企業發展的“生死結”

很多中小私企的生產都有“淡旺季”之分。在淡季，接回來的訂單有相當一部分是“散單”，利潤空間很有限，因為要養活工人，不得已照單全收，什么訂單都可以接。而在旺季，又不敢大量接訂單，因為即使接了訂單也做不出來。沒有訂單就沒有效益，有訂單也沒有效益，這是很多企業面臨的非常尷尬的局面，也是很多私營企業遲遲不能發展壯大的原因。

朗歐企管在各行各業做駐廠咨詢的過程中發現，很多企業都有大量的積壓訂單。所以，基本上朗歐的老師進入企業之后所做的一個常規管理變革就是將工廠所有訂單重新進行梳理和評審，制定新的交貨計劃。

組織效率的高低是中小企業發展的“生死結”，是衡量一個企業管理優劣的標準。通俗地說，組織效率也可以指企業的整體效率。

很多中小私企面臨的問題是，個體效率高而整體效率低，這種現象在以計件制薪酬模式為主的工廠里尤為突出。計件制的薪酬模式，是按照工人生產的合格品的數量（或作業量）和預先規定的計件單價來計算報酬的一種工資形式。這種看似很合理的分配方式其實需要更高水平的精細化管理與之相配套。但我看到的現象恰恰相反，很多企業將計件制看成是一種可以弱化管理的薪酬模式。

計件式薪酬的弊端在哪里呢？其最大的弊端就在于，員工只顧生產自己本工序的產品，而不管與其他產品配不配套，也不管最后出不出得了貨。我在一家家具廠就發現，很多員工只挑好做的、單價相對比較高的產品來做，車間也是挑單生產。而做出來的東西是不是下一工序需要的，是不是需要緊急出貨的，卻沒人關心。

所以，很多企業都會出現這種現象：車間每個員工都很忙，但車間一大半的空間存放的都是半成品、在制品，其實這就是沒有整體效率的表現。結果就是，企業占用的資金量大、訂單準交率低、生產周期長，長此以往必將失去客戶的信任，從而失去競爭力。

“訂單=效益”“規模=盈利”不再是必然成立的，而是有前提條件的，它必須建立在精細化管理的基礎之上，體現的是組織效率。