1.1 寫書的初衷

寫這本書的想法由來已久。

2008年年初，我從深圳一家擬在香港上市的公司加盟到佛山三水一家汽車電子公司，也由此開始，見證了一個汽車電子龍頭企業的誕生和崛起。

我剛進這家公司的時候，這個行業還處于市場培育期，產品售價高，品牌認知度低，質量各異的產品充斥市場，行業缺乏有號召力的品牌和有責任心的企業。與行業的不規范相比，該公司的管理基礎也非常薄弱。2007年在一家咨詢公司的幫助下，該公司推出了預算、績效、信息三大管理工具。從2008年開始，我正式接手了該公司預算體系的建立和改造過程。

從2008年我進入該公司的第一天開始，我們在全面預算的推行和實施上做了很多有益和大膽的嘗試，我也能夠以操盤者的身份，將自己在書本上和以前公司里所學的知識和經驗付諸實踐。我很感謝該公司當時給我提供了比較寬松的環境和施展的舞臺，也感謝當年跟我一起打拼的兄弟姐妹，他們現在很多已經成為各自公司里的精英和骨干。

從2008年1月到2014年9月，將近7年的時間，我們把“全面預算”這個西方人發明的偉大工具在當時只有3億元年產值的小企業里進行了大膽的實踐，并結出了非常豐碩的成果。當我離開這家公司，追趕創業大潮的時候，它已經擴張了7倍多。當然也有很多遺憾，我們還可以做得更好，還有一些規劃中的事項沒來得及實施，所以當我向董事長遞交辭呈的時候，隨辭呈遞交的還有一封超萬字的信，信中是我對該公司未來的建議和對財務中心的一些規劃和思考，包括未來基于預算深化實施的一些思路。

創業以后，我們把方向定在三大塊：服務、教育和資本。圍繞的也是兩類人群：創業家和財務人。在跟他們交流的過程中，我深深地感受到一個好的管理體系的重要性。請允許我把全面預算稱作一個管理體系，而不是僅僅作為一個財務工具。體系和工具最大的區別，在于它是否具有思想。如果硬要把全面預算叫作一個工具，我會這樣稱呼它：全面預算是一個“有思想”的系統性管理工具。

說到思想，不得不提到東西方差異。全面預算發軔于西方，工業化時代將這個工具的作用發揮到了極致，而現在已經進入互聯網時代，一切變得大不相同。以BAT為代表的中國優秀的互聯網企業在兩個時代的交接和變換中實現了對西方企業的“彎道超車”。我相信這只是開始，未來會有更多優秀的中國企業“跳”出來，走到世界的前列。這是個大趨勢，是由很多因素決定的，但其中很重要的一個因素，我認為是中國幾千年的傳統文化。文化的形成需要漫長的過程，是很難復制和模仿的，文化是一個民族的基因，融合在這個民族的血液里。

這其實也是我寫這本書的初衷，也是本書與很多其他預算書籍的不同所在。我們懷著無比敬畏的心態來學習它，雖然它來源于西方，但是我們希望能夠有所超越。中國現在已經是世界第二大經濟體，并且還在飛速成長。

英國專欄作家吉迪恩·拉赫曼在他的新書《東方化》中闡述了這樣一個觀點，全球重心正在加速從西方向東方轉移。作為英國《金融時報》首席外交事務評論員，吉迪恩·拉赫曼的觀點代表了一部分西方精英人士的想法。

作為中國人，我們不能盲目樂觀，但也不可妄自菲薄，緊跟宏觀大勢，把握住歷史賦予我們的偉大機遇。作為管理人和實踐者，我們已經做了一些勇敢的嘗試。我相信不僅是我們，還有很多管理人和學者也正在為中國智造的崛起而努力奮斗。