第三節　企業集團化面臨四大管理問題

成為企業集團或者集團公司之后，企業面臨著越來越復雜的問題，可以總結歸納為四大類：集團治理結構不清、集團戰略規劃不協同、集團管控體系不系統和企業文化建設不統一。

第一，集團治理結構不清。因為集團已經成為龐然大物，控股、持股關系復雜，就會帶來對自身認識不清，管控當然也就容易不到位。

第二，戰略規劃不協同。集團公司如果沒有一套高度統一的戰略規劃（或有，但執行不到位），集團公司—子集團—子公司之間就不能戰略協同，相互支撐。

第三，管控體系不系統。管控體系建設不系統，執行大打折扣。

第四，集團文化不統一。母子公司之間的文化不能高度協調、統一。很多時候，企業文化是“各吹各的號，各唱各的調”。

一、“我是誰”——認識不清

集團目前到底是企業集團還是集團公司，對于治理模式、架構模式、管控框架、管控流程和制度的設計有著重要影響。若要設計管控體系，集團首先要做的是認清自身的定位，搞明白“我是誰”。如果連“我是誰”都搞不清楚，就更不用談如何集團管控了。

要想看清“我是誰”，就要理清集團內所有企業的股權、產權或者委托代理關系。在中國，集團內企業股權、產權、委托代理關系相當復雜，產生原因更是多種多樣、五花八門。比如：有的為了國有資產整合做大做強，國有資產（股權）無償劃撥，“拉郎配”組成集團；有的是為了增加公司控制，設計“同股不同權——AB股制”“一致行動人”等；有的是為了增加股權控制，讓創始人或其名下公司擔任GP，控制整個有限合伙，然后通過有限合伙持有、控制公司的部分股權；有的公司采取“新浪模式”在境外上市：成立境外公司，向國內投資外資公司，國內的外資公司采用合同綁定內資公司所有權益，境外公司最終獲得海外上市，國內公司變相上市；有的是為了避稅，又成立了多個子公司；有的是“先有兒子，后有老子”。兒子大了、多了，成立母集團；有的是“業務層面，老子和兒子做同一類業務”，老子既是集團公司，履行集團公司管控職責，又履行子公司的業務職責；等等。

所以，我們要想管控好集團，首先就要弄清我們自己“我是誰，是企業集團還是集團公司，還是兩者的混合？那么，企業集團和集團公司有什么聯系，又有什么區別？我們先看兩個通俗的解釋，未必絕對準確，但是能夠大致說明兩者的區別和聯系。

第一個通俗解釋，企業集團像一支航空母艦戰斗群，它以航空母艦為首的作戰編隊，包括導彈巡洋艦、導彈驅逐艦、護衛艦、潛艇、補給艦等。在合作分工方面，航母執行任務，而其他艦艇負責保護航母。如果把企業集團比作航空母艦戰斗群，那么集團公司更像是一艘航空母艦，包括航母甲板、彈射器、艦載機、雷達、發動機、攔機索、中型預警機等。這些設備相互配合協調，構成武器平臺系統、彈射系統、電磁著艦系統、航空保障系統、通信系統、動力系統、電力系統等。

再換一種通俗的說法，企業集團就像邦聯制或者聯邦制。更準確地講，企業集團更像是聯邦制，而集團公司更像單一制。聯邦制是由若干成員單位（共和國、州、邦等）組成的聯盟國家，而單一制是由若干行政區域構成的單一主權國家。

按照管理學的定義，企業集團的本質特征是：一個以資本產權為主要聯結紐帶，多個企業組成的法人企業聯合體。企業集團本身一般不具有獨立的法人資格，實質上是一個將產品、技術、經濟、業務等經營合作的聯合體。

集團公司的本質特征是一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，采取法人產權制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業集團的核心企業，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。

集團管理并不是理論研究，不可能、也沒有必要完全按照上面的字眼含義來做嚴格、教條的區分。在實際中，也存在企業集團和集團公司的混合物。企業集團可以包含集團公司，但并非所有集團公司都要成立企業集團。

管理工具：企業集團VS集團公司

企業集團與集團公司有以下區別：

案例分析：你們到底有多少家下屬公司？(1)

“我在地方工作的時候問過一家國企的董事長：你們到底有多少家下屬公司？他一開始回答80多家，第二次說100多家，結果我們的工作組下去摸底，發現竟有200多家！”李克強總理說，“連董事長自己都說不清楚自己的企業到底有多少家子公司、孫子公司，這怎么能提高企業管理效率、增強競爭力呢？”

有關部門負責人匯報時介紹，目前有34家央企的管理層級超過5級，最多的甚至達到了9級。“這些重重疊疊的子公司、孫子公司、重孫子公司，可能連股權都搞不清楚，因此必須下決心解決清理！”總理揮動著拳頭說。

會議決定：在全面清理的基礎上，2016年選擇一批中央企業，啟動壓縮管理層級和壓減法人層級、法人單位試點，力爭用三年時間使多數中央企業管理層級壓縮到3-4級以內，法人單位減少20%左右。

二、“我要到哪里去”——方向不明

解決了“我是誰”，下一步就是解決“我要到哪里去？”的問題。對于集團來說，戰略就是解決“我要到哪里去”的問題。

從管理理論上來講，集團戰略體系按照層次可分為集團整體戰略、集團總部戰略、子公司及下屬業務單元戰略。集團戰略的制定首先要做好集團整體戰略規劃，做好“集團未來向何處去”的頂層設計，整合集團各項產業，產生“1+1>2”效應。有了集團層面的核心戰略，確定了大方向，下一步就是逐步細化二級子戰略。所有子戰略要服從、服務于集團整體戰略。

“理論很豐滿，現實很骨感”，集團面臨的國內外市場環境變化風云莫測，集團情況五花八門，同一家集團內部二級事業部（子公司）的情況千差萬別，子公司涉及的產業規模大小不一，又涉及多元產業等等原因，集團公司的戰略規劃、定位、描述模糊，執行效果也就大打折扣。

在錯綜復雜的情形下，如何規劃集團戰略？越復雜的問題，解決問題的方法就越簡單。那就是溯本清源，一切從集團的“使命、愿景和價值觀”開始。

許多企業認為“使命、愿景和價值觀”這個話題很大、很虛，摸不到頭腦。實際上，“使命、愿景和價值觀”卻是企業“最基本、最本質、最核心”的問題。我們先來看一下使命、愿景和價值觀的定義。

使命，就是解答“企業為什么活著？”“企業想要什么，不要什么”的問題。它回答了企業活著的意義。例如，迪士尼的使命是“Make People Happy”，所以，無論多么復雜局面，迪士尼的集團戰略、二級戰略、三級戰略的出發點和歸宿都是圍繞“為人們制造快樂”，都要為了完成這個使命。

愿景，就是在可以預見的將來，可以是五年、十年、甚至二十年，“企業希望長成什么樣子”，屬于企業的階段性目標。如果使命是企業最高理想，告訴我們“為什么活著”，愿景就是企業的五年規劃、十年規劃，告訴我們“未來，企業會活成什么樣”。企業未來會“活成什么樣子”一定服從企業使命的需要。在企業使命、愿景指引下，集團的戰略規劃首先要思考：若干年后，集團各層面、各產業事業部等要“活成什么樣子”。

案例分析：阿里巴巴的使命、愿景與戰略目標

阿里巴巴使命升級：1999年成立的第一天，阿里巴巴的使命定位“讓天下沒有難做的生意”。到2010年，阿里巴巴集團使命變成“促進‘開放、透明、分享、責任’的新商業文明”。

阿里巴巴愿景變遷：為了完成這個使命，阿里巴巴不同時期，根據不同的情況，適時權變地調整企業的愿景，從成為“世界十大網站”“能夠存活80年”，到2010年成為“分享數據的第一平臺”“幸福指數最高的企業”“存活102年”。

阿里巴巴戰略目標迭代：2010年，圍繞著新的使命和愿景，阿里巴巴提出新的十年目標——“我們要為全世界創造1000萬家小企業的電子商務平臺”“我們要為全世界創造一億個就業機會”“我們要為全世界10億人提供消費平臺”。2016年6月，阿里巴巴集團為自己定下“服務全球1000萬盈利企業和20億消費者”的長期戰略目標，確定了“全球化、農村、大數據和云計算”三大戰略，并以此形成“電商、金融、物流、云計算、全球化、物聯網和消費者媒體”七大核心業務板塊。

通過上面案例，我們可以看出，阿里巴巴的“使命、愿景”并不是一成不變的。“所以，他要做102年企業，你不知道他要翻多少次燒餅，要完成多少次自殺。他不可能用1999年的戰略走到2008年，他也不能用2008年的戰略走到2018年，所以，他不可能用2018年的戰略走到2028年，這就是人不斷自我迭代的過程。”

阿里巴巴戰略的迭代升級，是隨著企業的發展變化而變化的，但始終沿著一個大方向，它的各種變體都從“讓天下沒有難做的生意”開始，萬變不離其宗，持續更新，賦予新能。

價值觀就是在企業“使命和愿景”的指揮下，規范企業成員做事的思維方式和做事方式。

企業使命為企業確立了經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學、價值觀等，它不是企業具體的戰略目標，但影響企業的決策和思維，幫助思考“什么是企業的形象定位？如何認識事業？集團如何明確產業定位與目標？如何制定經營指導思想？如何看待和評價市場、顧客、員工、伙伴和對手？”等等。集團有了上述的出發點、目的、歸宿以及做事的方法，戰略規劃才能“撥開云霧見天日”，才能“返璞歸真”。

三、“我如何才能到那里”——管控不力

集團公司管控體系本質目的是確保集團戰略與分子公司運營執行無縫隙鏈接，即提升戰略執行力。但實際情況來看，許多集團公司對于管控體系建設和執行，多是“有意識，沒思考”“有想法，沒行動”“有行動，不系統”，甚至是“有系統，不落地”。造成上述問題的原因主要有集團公司均面臨管理層級多、命令執行鏈條長、戰略協同效果不明顯、信息傳遞不暢等。

集團管控不力的具體表現為：內部戰略沖突造成資源損耗，核心競爭力培育受到制約，集權和分權拿捏不準，資源分配的戰略導向不足，績效考核體系的激勵不足等等。

那么，如何才能建設并執行一套好的集團管控體系呢？要從四個層面來思考集團管控布局：管控層次、管控體系、管控實施和管控優化。

（一）管控層次——管什么

一般來講，集團公司的架構至少可以分為三個層級：集團總部——事業部（子集團）——子公司（分公司），那么，集團管控就可以分為“兩級管控”：一級管控是集團總部對事業部（子集團）的管控；二級管控是事業部（子集團）對子公司（分公司）的管控。

在一級管控中，主要偏好財務管控型或者戰略管控型，具體以戰略管控、財務管控（包括投資管控）、產業布局、風險管控、人力資源管控、文化管控為重點；在二級管控中，偏好運營管控型，在一級管控的基礎上，增加研發管控、生產管控、供應鏈管控、營銷管控（包括品牌管控）、財務管控、人力資源管控、信息管控，等等。

（二）管控體系——怎么管

廣義地講，要想把戰略執行到位，必須有一套設計良好的管控系統，包括管控體系、運營體系、監督體系、考核體系和風控體系。狹義地講，管控體系包括五個維度（Dimension）的內容（戰略規劃、治理機制、組織架構、管控框架與邊界、管控流程與制度）和強有力統一的企業文化（Culture）。我們把這個模型簡稱為“5D+1C”管控模型。在這個模型中，戰略規劃、治理機制、組織架構是集團管控體系的基礎性構成，管控框架與邊界、管控流程與制度是集團管控體系的內容性構成，企業文化是集團管控體系的環境性構成。

（三）管控實施——怎么落地

在管理經驗中，我們經常說一句話：“制度再好不落實等于零，抓落實不到位等于零，布置工作不檢查等于零。”其實，管控體系也是這樣，許多集團公司高價請咨詢公司設計了一套咨詢體系，然后放進抽屜里，束之高閣。所以，管控體系是否有效，重點是抓落實。

管控體系落地是整個管控體系最重要的一個環節，可分為三個步驟：頂層設計與實施、過程控制監督、末端治理改善。

1．頂層設計與實施

頂層設計是做好管控體系的框架和基礎性內容，布局管控體系的各運營要素。按照日本精益生產的理念“產品質量首先是設計出來的”，管控體系實施質量好不好，要取決于管控體系的頂層設計。

2．過程監督控制

過程控制監督是實現管控過程的閉環管理。管控過程控制監督包括管控過程策劃、管控過程實施、管控過程監測（檢查）和管控過程改善四部分，是一套標準的PDCA閉環。

3．末端治理改善

末端治理改善是指提升企業基層單位的運轉質量。“實踐是檢驗真理的唯一標準”，集團管控實施的效果最終落在基層單位上，基層單位效益好了，管控體系就有效。否則，就是“理論脫離實際”的紙上談兵、空架子。基層單位如同人的每一個細胞，細胞活躍了，人體就健康了。所以“集團管控，抓好末端、關乎全局”。

“頂層設計與實施”是“5D+1C”管控模型中要討論的內容；“末端治理改善”是“管控優化——持續改善”中要討論的內容；這里，我們重點討論“監督體系和考核體系”。

案例分析：C公司集團管控監督體系

C公司集團管控監督體系主要是分兩層，一個是董事會層面，一個是集團運營層面。

1．董事會層面

C集團公司的董事長兼總裁Y先生出身銀行系統。為了使C集團管控體系落地，總裁Y先生參照銀行系統的合規管理——《銀行機構的內部控制制度框架》，創造性地在C公司董事會下面設計了“合規審計委員會”，聘請非執行董事任委員會主任。該委員會對董事會負責，根據董事會授權，組織指導檢查集團管控工作。委員會執行兩部分職能：常規職能和專項職能。常規職能主要管控體系的實施情況，主要包括戰略規劃、治理模式和架構模式的設計、實施與持續改善。專項職能包括重大產業項目投資進展、投資審計、風險管控等情況。

2．集團公司運營層面

在集團公司的組織架構里，設計了審計監察部，部門職責主要包括：

（1）建立和完善集團公司督查、督辦機制：包括行政常規督辦體系、集團公司重點工作進展督辦體系、集團公司重大決策部署督查體系，每周形成督辦公報。

（2）強化對管控體系流程與制度執行情況的監督：主要是對集團與下屬子公司之間管控邊界的劃分、流程與制度的建設、子公司管控體系落地情況等進行督查，每月形成監督報告，提交集團公司總裁辦公會。每年年底，審計監察部提供集團管控持續改善建議報告。

（3）強化審計監督，保證資金安全：完善審計監督體系，包括財務收支審計監督、資金使用、企業一把手任期或離任審計、重要經濟合同等審計、監督內容。

（4）強化法律審核工作，做好風險管控：建立和完善對企業規章制度、經濟合同和重要經營決策的法律專業化審核把關。

（5）強化監察監督，杜絕內部腐化：以企業廉政風險點為核心，建設完善集團監察監督體系，對管轄范圍內的廉潔和貪腐情況進行檢查和調查，形成專項報告。

（四）管控優化——怎么持續改善

在管控體系實施過程中，企業要特別做好過程記錄和偏差分析。要定期評估集團戰略實施的效果，分析內外部環境的變化，診斷存在的問題，進一步改進集團公司的文化環境、治理體系和組織架構，優化管控的框架與邊界、管控的流程與制度，加強集團管控信息平臺建設。最終，集團通過優化管控體系，形成更大的管控合力，更好地實現集團戰略目標。

具體來講，改善集團管控，需要回答以下幾個問題:

1．戰略評估：是否適應、明確、一致、有效？管控體系是否圍繞戰略導向？

2．治理模式：是否清晰、明了、有效？

3.管控體系：框架是否明確、簡潔？邊界是否清晰、平衡？

4．管控體系：流程是否足夠清晰、有效？制度是否明確、可執行、易監督？

5．管控成本：是否成本最優、效益最佳？

6．權力分配：集權是否有道？分權是否有序？集權、分權是否適度？

7．資源管控：是否集約使用資源？資源效益是否最大化？

8．業務管控：是否符合產業戰略？管控是否專業化？績效考核是否滿意？

9.職能管控：是否按照流程和制度執行？是否有效？

10．信息管控：是否信息反饋及時、有效？信息管理是否一體化？

11．內部監督：是否母子協同？監督是否到位？

12．持續改善：偏差分析是否準確？診斷糾偏是否及時、有效？

13．績效評價：是否有效激勵并持續改進？

根據上述問題的答案，集團管控主管部門總結集團管控優化內容、優化方向、優化草案、組織討論、確定方案、投入實施，然后進入下一次優化和改善循環。

四、企業文化——各自為戰

企業文化是企業在長期經營過程中逐漸形成的文化環境，包括歷史傳統、企業精神、價值觀念、文化觀念、道德規范、行為準則等，其中價值觀是企業文化的核心。

由于集團發展越來越規模化、國際化、跨地域、多元化和管控多層次，企業文化環境就有可能越來越不統一，容易出現集團企業文化、子公司和下屬業務單元的企業文化之間的沖突。尤其當企業跨國經營時候，國外公司更容易受所在國歷史、文化、風俗的影響；當企業通過兼并、重組等方式快速擴張規模時，不同的文化帶來激烈的碰撞，成為集團管控的阻力。因此，當企業兼并重組時候，企業文化的整合就迫在眉睫。

企業文化的統一就像秦始皇時期文字、貨幣和度量衡。如果沒有統一的文化，各區域民族之間根本無法統一交流，多民族之間也不可能統一。

要想推進集團管控，就必須推進高度統一的企業文化，減少不同亞文化的影響。如果集團公司沒有強有力的企業文化，那么集團內部和子公司之間就沒有文化凝聚，價值觀也不統一，導致了企業集團的文化散亂、背離、互相沖突，集團管控運行效率必然受到掣肘，集團的優勢難以體現。

為了減少管控過程中的文化阻力，為集團管控創造高度統一的文化環境，集團公司需要重新設計企業文化，進行企業文化持續升級再造。尤其是企業集團兼并、重組的時候，更需要高度整合企業文化。為了塑造高凝聚力統一的企業文化，還需要把企業文化納入績效考核。人力資源績效管理中有一句話：希望員工做什么，就考核什么。希望企業文化高度統一，就要把企業文化納入員工考核。

案例分析：阿里巴巴公司的價值觀考核

一、價值觀考核要求

每個管理人員都應該理解價值觀的每一條具體含義；明白價值觀的每一條打分標準；能夠和員工講述如何考核價值觀。

二、價值觀考核目的

價值觀的推廣是全方位的，深入到招聘、培訓、人員選拔、績效考評、文化建設活動等人力資源管理的各個領域。

價值觀考核是推行價值觀的有力方式，它考核的是員工在日常工作中所展現的態度、行為與六大價值觀的符合程度。而價值觀所期待的態度和行為是企業的DNA，是保證企業核心競爭力的重要文化基礎。考核價值觀的過程是全體員工對價值觀的理解達成共識，激發員工對價值觀真正的認可和尊重的過程，最終促使全體員工在工作當中始終如一地體現出來。

經理們對員工進行價值觀考核時，必須摒棄“工具”的概念，深刻理解價值觀納入績效考核的目的，對員工行為深入細致的觀察，做出客觀公正的判斷，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，以達到公司推廣價值觀的真正目的。價值觀只有符合不符合，沒有好與不好。

三、價值觀考核作用

這樣的考核模式，一方面是顯示了阿里巴巴對價值觀的重視，另一方面也在客觀上幫助阿里巴巴塑造了一支價值觀高度統一的團隊。

四、價值觀考核規則

考核實行通關制，即：大家應該首先做到較低分數的條款，然后進階至較高級的條款。依此原則，若較低分數未能做到，則沒有機會進階，體現了更高的一個要求和優先級。

五、價值觀考核內容

阿里巴巴將“六脈神劍”，即六條關鍵的核心價值觀直接變為行為標準和導向，在每一條價值觀之下都會有“不合格、合格、良好、優秀、楷模”等五個行為評價等級。比照這個評價結果，員工對自己所處的等級會有非常直觀的衡量，這也是把價值觀納入考核的一種方式。

六、價值觀季度考核

員工首先進行自評，并依據“1 over 1 plus HR”的原則打出季度得分；年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢依據“1 o-ver 1 plus HR”給出。

在績效考核時，遵循“1 over 1 plus HR”的模式，即由員工的上級及上級的上級和一位HR人員，三人一同根據“六脈神劍”上行為導向的闡釋，對員工的價值觀進行考核。員工業務上的考核只占50%，另外50%就是針對價值觀的考核。

七、價值觀考核結果應用

與獎金和晉升掛鉤。它把高管團隊的價值觀與獎金捆綁在一起，價值觀得分的高低直接與獎金的高低關聯。即使績效達成了100%甚至更高，但是如果價值觀不合格，當年的獎金分配資格也將自動取消。同時，必須保證連續兩年的價值觀考核成績達到良好以上，才有資格參與干部選拔。這種規定出臺以后，組織中的所有成員會自覺地按照公司的要求去做，會自動比對行為標準，進行自我約束。

八、價值觀考核結果分類

根據價值觀考核和績效考核結果，阿里巴巴把員工分為四類。它將員工分別納入到四個象限當中，第一象限里的人叫作野狗型，就是業績能力很強，但是并不認同公司文化的一類人。阿里會盡量幫助他改進價值觀，確定改進不了的將被淘汰；第二個象限的人是公司最為歡迎的一類，他們既認同公司價值觀，也有良好的績效表現；第三個象限中的人被稱為“小白兔”。顧名思義，這類人非常順從，但是缺乏戰斗力。盡管他們認同公司的價值觀，并且能夠做到令行禁止，但是卻往往因為能力不夠而無法達成業績要求。阿里對這類人的態度是先培養，提升不了的會將其淘汰。第四象限就是各方面都很低的人，也是必須立即淘汰的一類。所以，根據這樣一些原則，阿里每年都會淘汰一批員工，保證了團隊的整體戰斗力。

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(1)　王念茲．李克強為央企“瘦身健體”列出時間表［EB/OL］．中國政府網，2016-05-19．www.gov.cn/xinwen/2016-05/19/content 5074853.htm.