4　社會責任管理／可持續性管理

企業或組織的管理必須依靠機制和流程才能付諸實踐。本書作出的社會責任的定義使其任務與組織、管理過程和管理目標之間建立起了直觀的聯系。這種顯在關系可成為檢驗企業或組織是否事實上履行社會責任的試金石。

4.1　社會責任與管理相結合的重要性

空談社會責任或社會責任脫離企業和組織的管理實踐是沒有意義的。

在我們今天的社會責任實踐中怎樣才能將企業社會責任或可持續發展與管理建立起聯系，是一個重要的也是一個亟待解決的問題。

本章將基于社會責任的定義及其實質，從管理的意義上提出企業在管理或操作層面的責任定義。在此意義下，社會責任在實質上是一個負責任的管理方案。履行社會責任是一個管理實踐的過程。

在企業長期的實踐中，曾使用不同的概念或不同的定義。也由于不同的學者、不同的機構和組織各自對社會責任的不同的認識，提出了不同的概念和定義。雖然這對社會責任有不同的觀點是一個正常的現象，但各種不同的說法在一定程度上影響了認識社會責任統一性。

對于企業實踐中，如何開展社會責任、貫徹社會責任的原則、實施社會責任項目，實現將它們與管理（治理）相結合，這是一個必須克服的難題。對于新進入社會責任領域的企業，要理解它與可持續發展的目標的聯系這也存在著一定的難度。因為在實踐中人們不知道如何才能將它變成一個負責任的管理方案并與企業的發展目標建立有機的聯系。此外，在許多情況下，無論是夸夸其談的社會責任，還是與企業發展不相干的社會責任，就更無法說明通過什么樣的方法或路徑才能將它落實到管理和行動之中。

所以，理解社會責任與管理（治理）的關系是一個十分關鍵的問題。我們必須從不同的方面來理解社會責任與管理有什么關系。這里，我們需要從以下的幾個方面去了解關系社會責任管理的實質和本質。這就涉及社會責任的定義、社會責任的議題、社會責任管理的任務、社會責任管理的組織等各個方面。

4.2　國際通行的社會責任定義

在國際上，有兩個普遍承認、具有時代性和普遍影響的關于社會責任的定義，這就是歐盟的企業社會責任的定義和ISO 26000的社會責任的定義。

4.2.1　歐盟企業社會責任定義

歐盟曾于2001年把企業社會責任定義為：企業在自愿的基礎上將社會和環境的要求融入到它的經營活動和它與利益相關方互動關系之中的一個根本的方案。按照這樣一個定義，它強調要把社會和環境的因素考慮到經濟的運營當中以實現經濟的責任，從而實現企業可持續發展和社會可持續發展。在這一定義中，強調只有以遵守法律為基礎才談得上履行社會責任。并且表明，要有一套流程，要保證社會責任的原則，要與利益相關方合作，要將社會責任融入到核心業務之中。

歐盟于2011年更新了企業社會責任的定義，進一步明確了企業社會責任就是：企業要對它在社會和環境中的影響負責。與此相關的這些責任涉及人權、涉及消費者、涉及其道德影響。應當有避免、減少和防止負面影響的管理流程。同時強調，企業必須遵守法律法規。

4.2.2　ISO 26000社會責任定義

ISO 26000把組織的社會責任定義為：一個組織用透明和道德的行為，對它的決策和活動在社會或環境中的影響負責，使之有利于可持續發展，包括健康和社會福利。要考慮利益相關方的期望，遵守現行法律，并尊重國際行為準則，將它們融入整個組織并落實到它與各個利益相關方的關系中。這里所指的活動包括產品、服務和過程。這里所指的關系是一個組織在其影響范圍內的活動。

應當指出，以上兩個定義所經歷的開發及討論的時間都處于同一個時間段，歐洲社會責任定義始于2000年，更新的版本的時間是從2010年開始到2011年結束，整個過程剛好與ISO 26000開展的全球對社會責任討論共識的時段基本重合。后者是從2000年由消費者協會提出制定《社會責任國際標準》歷時10年，于2010年ISO完成這一標準。對于企業來講，這兩個定義所論述的實質上是同一個主題，即企業經營要對其在社會和環境中的影響負責。

企業要對可持續發展做出貢獻，就應當在整個組織中采用相應的措施，進行社會責任的管理或可持續性管理，首先要遵守法律和國際標準。無論是ISO對組織社會責任的定義或是歐盟對企業社會責任的定義都明確了責任的意義，同時強調了可持續發展的目標?？沙掷m發展的表達方式有所不同，這與整個定義的開發過程有關。這里有必要做一簡要的說明。

在歐盟的定義中，一開始不用可持續發展這一術語，而是采用社會和生態的要求，在后來更新的版本中才用了可持續發展。相反，在ISO 26000的定義中則直接使用了可持續發展這一名詞。

社會責任管理這一名詞在ISO 26000中未曾提到，而且無論在社會責任的通告或ISO的標準中都沒有應用管理這一詞匯。相反，采用的表達方式是，將社會生態要求融入核心業務的流程和用透明的、合乎道德的行為，為可持續發展做出貢獻，融入整個組織和落實到它與各個利益相關方的關系之中。

上述這兩個文件多次提到環境管理、風險管理、供應鏈管理，落實管理實踐等管理概念。這兩個社會責任的定義都避免使用管理一詞的原因在于，一些企業、行業的協會長期以來反對和抵制對企業社會責任可認證的管理標準。

在過去的一些時間里曾經有過贊成和反對社會責任認證的爭論。在ISO 26000開發的過程中也進行了類似的討論。不過應當指出，在實踐中企業實施社會責任要求有明確的職責、職能、結構組織和明確的流程組織，所有這些都是管理系統的核心要素。

關于社會責任與遵守法律法規的問題也曾經進行過長時間的討論。多數工會組織對企業社會責任發展保持尖銳的看法。直到今天，有的仍然不滿意，認為自愿的社會責任對已經實施的國際勞工標準來說，這是一種倒退。也就是說，工會和非政府組織始終堅持企業社會責任要包括遵守法律。因此，歐盟和ISO 26000的社會責任的定義都是以遵守法律為前提。

4.2.3　其他社會責任新概念

隨著時間的推移，在社會責任領域提出了一些新的概念，對實施社會責任方法在深度或類型方面做出了劃分。下面對幾個重要的概念，例如企業責任、社會責任、社會責任2.0、戰略社會責任和共享價值等，分別作簡要的說明并與上述歐盟和ISO 26000的理解加以對照，這對在國際范圍內理解社會責任是重要的。

2003年后社會責任領域新出現兩個重要的概念，即企業責任（CR）和社會責任（SR）。

企業責任（CR）：因企業認為企業社會責任中社會二字容易引起人們的誤導，對他們來講責任也應當包括生態方面的，同時也應強調對股東的責任，所以出現了企業責任這一概念。在首批用企業責任描述的可持續發展報告常包括詳細描述企業治理、風險控制、合規體系和反腐敗。這可看成是歐盟早期的定義的一個延伸。

在歐盟2011年更新的企業社會責任定義和這里所談的企業責任概念之間并無什么區別，這一定義與ISO 26000中定義的基本理念也沒有什么區別。

社會責任（SR）：隨著ISO 26000社會責任國際標準的開發，企業社會CSR中的C不再存在。因為這一國際標準要不僅適合企業，也適合所有的組織。制定ISO 26000一開始就提出如何使社會和生態的責任涵蓋供應商和供應鏈生產商。在標準開發過程中主題的范圍大大地延伸了。ISO 26000所包括的“議題”有：組織治理、環境、人權、勞工實踐、公平運營、消費者保護和社會發展等。

按照前面引述的ISO 26000對社會責任的定義，在將其用于企業的意義上講，它與歐盟對企業社會責任的理解是完全一致的。

企業社會責任2.0：企業社會責任2.0由Visser于2010年提出，意指在社會責任實踐中要拋棄綠洗、打擦邊球、非經濟的不良做法，從而轉入將社會責任融入企業戰略和治理系統的方案。實際上，歐盟于2001年就已明確社會責任必須與核心業務相結合，ISO 26000中也已包括了組織治理的議題，所以企業社會責任2.0與歐盟和ISO 26000對企業社會責任的定義覆蓋的內涵也是一致的。

“戰略型企業社會責任”：2006年波特（Porter）和克瑞默（Kramer）發表了他們的論文“戰略與社會——競爭優勢與企業社會責任的聯系”。在這篇文章中主張不把企業社會責任當作應對批評的反應，或者不應當逃避批評采取預備措施，而必須把它融入到企業的核心業務，使整個企業發生變革并開發新的業務領域。他們將此稱為“戰略型企業社會責任”。

但如果將以上的提法與歐盟企業社會責任的定義、與ISO 26000相應的定義相對照，從企業整個實施和實踐的意義上看，可以說與后二者的基本想法并無兩樣。只不過，當時他們主要強調企業公民（戰略型慈善），隨后注意到同時考慮供應鏈和核心業務中的變革也是同等重要。

共享價值：波特和克瑞默于2011年和2012年發展了他們關于企業社會責任的方案，提出了一個與企業社會責任在名稱上不同的概念，這就是共享價值方案。他們把共享價值方案描述為通過解決社會的需求和問題既創造經濟價值又創造社會價值的方式。這就是說，企業要通過產品和服務為解決社會問題做出貢獻。

實際上，早在2001年，歐盟在企業社會責任定義中就確定了企業社會責任應為可持續發展做出貢獻。這隱含著要考慮社會和生態的要求并找到解決的方案。歐盟在2011年企業社會責任的通告中指出，要為企業的股東和其他利益相關方以及整個社會共創價值。歐盟表述的企業社會責任實質上包含了共享價值的方案及意義。

從根本上講，共享價值并不是一個不屬于社會責任范圍的新的方法，它同樣也屬于企業社會責任，只不過是戰略型社會責任的另外一種表達形式。

研究了以上現代社會責任的定義較為復雜的不同概念形式，我們則可考慮在管理的意義上如何簡化社會責任的定義，并從中引導出它們共同構成的實質性元素。

4.3　與管理相結合的社會責任定義

以上國際上通行的社會責任的定義正確性和科學性是建立在多利益相關方共識的基礎上的，它在很大程度上是高度概括的、普遍適用的定義。這意味著，企業或組織在實踐中，必須基于這種通行的定義，根據自身所處的環境和所具的條件要素將社會責任內容具體化。

但在現實的情況中，大都缺乏具體化這一步驟。特別是華而不實或表里不一的企業或咨詢公司，以社會責任為時髦，只停留在概念而不注重實質，致使社會責任無法在管理上、組織上落實，其有害結果就不用說了。

一個重要的原因在于，社會責任與企業或組織的管理相脫離。把社會責任轉變為創新的生產力是一個基本的要求，滿足這個要求就必須將社會責任和管理二者相結合。對此雖然有很多方法可用，但必須找到一個最根本的方法。這就是在社會責任定義的源頭上開始想辦法，從企業或組織管理的意義上定義社會責任。

通過綜合考慮歐盟和國際標準化組織定義中所包含的社會責任的實質性元素，可以從管理意義上提出一個對企業和組織實用的、可操作的、可度量的社會責任的定義（如圖3-14所示）。

一個與管理相結合的社會責任可定義為：

社會責任是企業（或組織）

——對它的活動或決策在社會或環境中產生的影響負責

——運用對社會責任的管理，也就是運用適當的組織、流程和機制、并實施社會責任的項目，使企業（或組織）及其活動

?　減小、避免或者排除對人、對社會、對環境的負面影響

?　遵守現行法律和國際標準

?　合理考慮利益相關方的利益

?　有助于可持續發展

——企業的影響是指企業的活動、產品與服務的影響

——透明性和對話是合理考慮利益相關方利益的組成部分

——有助于可持續發展，不僅是規范上的措施，而且也隱含企業在其影響范圍內系統地為轉型做出貢獻的措施。

——在理想情況下，要開發產品和服務方案，為解決社會問題做出實質性的貢獻。

4.4　社會責任管理與可持續性管理

我們首先需要說明社會責任管理與可持續管理是否有所區別，然后描述管理的任務和管理的組織。

在《現代企業社會責任》一書中，描述了自20世紀50年代中期至本世紀初在半個多世紀中企業社會責任和可持續發展漸進走向統一的過程，其結論是二者形成了共同的主題和議題。也就是說可持續發展是目標，社會責任是實現目標的方案（路徑）。所以，這里隱含著一種理念，即管理這些相關的主題或議題，其實既可稱為社會責任的管理，也可稱為可持續性管理，或可持續發展管理。

在實踐中常有社會責任管理之說，也有可持續性管理的概念。但二者真正的意義是什么，一般并不明確。如果社會責任的管理和可持續性的管理都是管理企業及其活動的影響，那么二者有什么區別嗎？

的確存在著將二者區別對待或者有區別地理解的情況，其原因在于有的意見是基于過去對社會責任的定義。在歷史發展中，企業社會責任和可持續發展各有不同的定義。當時，企業社會責任定義為以自愿性為基礎，而可持續性管理與環境管理相似，考慮遵守法律及法規的強制性。但按照歐盟新的社會責任的定義，二者的區別也不存在了。實際上，在企業實踐中社會責任的管理和可持續性的管理都是針對經濟、社會、環境三個領域，而且既有自愿性的特征，也包括強制性的部分，因此在實操上也不存在什么區別。

一個理論上的區別在于，從可持續發展引出來的可持續性管理包括企業可持續經濟貢獻（如GRI經濟指標），而社會責任的定義強調對生態和社會可持續性的貢獻。但是，企業社會責任同樣要尋求改善企業競爭優勢的方案，實際上經濟方面的貢獻也已在考慮之中。因此，雖然在理論上考慮的角度不同，在實踐中這一微小的區別并沒有實質性的意義。

綜上所述，從實用的角度出發，我們可認為社會責任管理和可持續性管理在概念上是等同的。

根據上面從管理意義上的社會責任定義，我們可直接引導出下面的社會責任管理的概念：

社會責任管理是應用適當的組織、流程和機制并實施項目，使企業（或組織）及其活動

?　減小、避免或者排除對人、對社會、對環境的負面影響

?　遵守現行法律和國際標準

?　合理考慮利益相關方的利益

?　有助于可持續發展

在合理和可行的情況下，對企業的活動及其影響的規劃、實施、控制和評價也屬于社會責任管理的過程。

考慮社會責任的議題（行動領域）有助于理解社會責任管理的任務和進行的方式。

因此，在本書中我們在術語上把社會責任管理等同于可持續性管理或者可持續發展管理。這樣一個觀點的重要意義在于，強調二者處理同樣的主題，社會責任是可持續發展的路徑，有利于明確地把（企業）社會責任理解為（企業／組織）管理的一部分，而不是把（企業）社會責任看成是一件孤立的與（企業／組織）管理不相關的事情。

除企業社會責任管理等于企業可持續性管理或企業可持續發展管理外，在實踐中還有類似的情況，同樣可推廣到其他概念或術語中：

?　社會責任專員等于可持續性專員或可持續發展專員；

?　企業社會責任報告等于企業可持續性報告或企業可持續發展報告；

?　企業社會責任溝通等于企業可持續性溝通或企業可持續發展溝通等。

GRI全球報告指南實際上已成為可持續性（發展）報告的標準，因此可持續性（發展）代之以企業社會責任也已普遍成為事實。

不過需要指出，這一等同性的應用只在針對企業的行為以及組織內部的活動的情況下才是可行的。與此相反，在不涉及社會責任管理與可持續性管理時，社會責任和可持續發展不能在一般意義下互換，例如可持續發展、國家可持續發展戰略等。

在以下各相應標題的名稱中，在社會責任的位置也可以用可持續性或可持續發展來替代。

4.5　社會責任的議題和管理任務

社會責任的議題：也即行動領域。

環境管理、GRI報告指南、OECD跨國公司指南和其他道德標準以及ISO 26000都相應確定了關系社會責任的議題（行動領域）。按照企業運營的管理組織，企業社會責任的主題（行動領域）可劃分如下：

?　企業運營：內部環境保護、員工的利益

?　企業產品及營銷：產品生態責任以及消費者保護和客戶利益

?　企業采購及供應鏈：供應商的環境保護、勞工實踐和人權

?　企業外部：公平貿易、商業實踐以及企業的公民行動

在所有這些議題的處理都需要企業頂層的控制，包括企業價值觀、戰略、管理系統以及溝通和對話。反過來說，社會責任的議題（行動領域）或可持續性的議題（行動領域）要融入企業的頂層管理。

以上綜合的議題（行動領域）是從企業的實用的觀點提出的，因為這相當于一個典型的企業組織，包括運營、產品、營銷和采購。這樣一個議題的分類包括了ISO 26000和其他主要國際倡議指南所覆蓋的議題范圍（主題或議題的具體內容請參閱本書相關章節）。

社會責任管理的任務：

為滿足上述社會責任定義中提出的責任要求，在企業中社會責任管理（可持續性管理）應當完成以下的任務：

?　調整業務流程以綜合考慮可持續性的方面（內部項目）

?　制定并定期更新可持續性項目

?　對可持續性主題的信息管理

?　與利益相關方進行可持續性主題對話

?　參與企業戰略、風險管理以及必要情況下的其他管理過程

?　編制或支持可持續性報告和可持續性溝通

?　組織公益慈善活動

通過完成這些任務能獲得競爭優勢，同時也為可持續發展做出貢獻。由于企業規模不同和所在行業的區別，在具體情況下這些任務的范圍是有區別的。對小型企業，這些任務中的某些部分可能會簡化或完全沒有必要考慮。

4.5.1　融入業務過程

實施企業社會責任是一個跨部門的任務，它要求在企業所有的業務過程中都要考慮相關生態和社會的要求。也就是說，必須以集成的方式把它融入到現有的流程，例如供應商的選擇和創新的過程。力求全面考慮企業內部的現狀及其行為對社會和環境的影響。多數情況下，企業社會責任負責人的任務是，發現新的問題局勢，分析、評價對企業的影響，并在必要時使業務流程發生改變。通過經常檢查業務過程和達到的目標，能獲得企業行為的持續改進。

4.5.2　可持續性項目

可持續性項目的實施應利用相應的工具，因它有助于系統協調一個變化過程。這包括對社會和生態方面設定整體措施的目標，對員工提出強制性義務，并提供內部和外部檢查和跟蹤進展的可能性。

4.5.3　信息管理和利益相關方對話

信息管理和就可持續性與利益相關方對話也是社會責任管理的又一項任務。當今信息快速發展和傳播，企業面臨從未有過的信息量的挑戰。對社會或環境主題也必須要有明確的負責，要檢查有關可持續性主題信息與各個部門的相關性，并告知相關部門或者相互交流。與利益相關方對話對獲得的信息是一種補充。通過可持續性主題的對話、會議或討論會也會有助于企業獲得有關發展的不同意見并確定其優先重點。對某些做法的批評也更容易理解，在理想情況下也會獲得改進的建議。同時，利益相關方對話可增強對社會責任管理的可靠性進而增強對企業的信任。

4.5.4　戰略制定和風險管理

社會責任負責人是內部涉及企業社會和生態挑戰的專業人士。他匯集企業內部和外部許多不同的信息。在具有社會責任管理的企業中，這一專業知識也會有助于改進企業的戰略。對此，社會責任專業人士應提供分析結果、發表意見和參加戰略討論。其結果是準備一個更好的可供企業領導做出決策的基礎。

4.5.5　可持續發展報告、溝通和透明

利益相關方有權要求大型企業告知他們的活動及其所產生的生態或社會影響，以及對此所采取的減少負面影響的措施。按照國際普遍承認的全球報告倡議（GRI）框架的報告是滿足這一要求的很好的基礎。經常進行系統的狀態分析也有助于改善企業內部的過程。此外，這一報告的內容也是在網站或其他的媒介上與目標群體溝通的基礎。

4.6　社會責任的階段性特征

對于實施社會責任的階段性有不同的劃分方法和建議。在2013年出版的《現代企業社會責任》一書中，作者也提出了企業社會責任的階段性模型，把企業社會責任分為基礎階段、初級階段、中級階段和高級階段。社會責任階段的劃分有利于企業更好地理解社會責任的初始位置。因為企業社會責任包含許多主題和績效，企業總是在某個方面或以某種方式履行社會責任。

對企業來講，區別不在于是否履行社會責任而在于如何實施社會責任?！叭绾巍倍职喾矫娴囊饬x，具體說來要考慮如下一些問題：

——企業在哪些領域積極采取生態和社會措施？是在員工、在捐贈方面？或者也在企業內部環保？或者也在供應鏈上考慮生態和社會方面？

——采取措施的系統化如何？例如，進行的活動是即時性短期性的？還是在內部對所有的活動有通盤考慮？或者是否分析過所有相關的可持續性方面？是否有社會責任計劃及目標和措施？是否有社會責任管理？

——活動的范圍大小如何？

——降低風險或者也開發新的業務領域？社會責任行動更著重在避免損失，或者也開發新的業務領域？

——與利益相關方的關系如何？尖銳的利益相關方如何評價企業社會責任管理和它的績效？同樣也可作為考察的指標，這時必須考慮利益相關方關注的期望。

相應于企業社會責任發展的不同階段，社會責任（可持續性）管理具有不同的基本特征（如圖3-15所示）。

——早期階段的特征是只注重股東價值（基本階段）：

?　短期盈利最大化

?　缺乏信譽管理

?　無生態和社會方面考量

——起步階段的特征是偏重慈善及合規（初級階段）：

?　零星的項目

?　偏重公益慈善

?　報告具公關特征

?　滿足法律要求

——正規階段的特征是風險和價值觀管理（中級階段）：

?　度量生態和社會價值

?　結合戰略和核心業務

?　過程和體系

?　規劃和目標

?　責任和價值觀管理

——成熟階段的特征是戰略性差異化（高級階段）：

?　融入戰略

?　責任激勵體系

?　產品創新

?　形成新市場

?　主動與利益相關方對話

?　行業引領

不過應當指出，劃分社會責任階段的管理模型更多的是適合大型的企業，對中小企業，其主題范圍和工作的節奏可能有顯著的不同，但如依照企業自身可持續發展和變化的規律的考慮劃分的方法卻有類似之處。

4.7　社會責任管理的核心領域

指望實現可持續發展的企業力求考慮社會和環境的要求，可建立一個長期的不斷發展的基礎。綜合性的考慮是保證企業發展，提供就業崗位，或改善人們生活質量必不可少的條件。注重長遠可持續發展的出發點是同時重視如下的三個方面，即經濟的成功、對社會的責任和始終在可承受范圍內利用自然資源。

今天，實施可持續發展的方案的要求就是要建立現代的面向未來的企業管理。但問題在于，找不到一個對所有企業都適合的實現可持續發展的一成不變的方案。每一個企業必須要尋求自己通向可持續目標的路徑。如果要做到這一點，需要每一個企業自己形成量身定制的方案。這在很大程度上，取決于一個企業所在的地區和在什么文化或社會及自然條件的背景下從事什么樣的業務活動。

一個有意堅持可持續發展方向的企業，一定要在不同的層面或不同的領域采取行動。企業可持續發展過程中包括核心領域如圖3-16所示，它們是可持續管理的核心活動單元。這些核心管理領域或活動單元中沒有一個是單獨存在的，它們分別對所有其他方面都有影響。只有所有活動的綜合的結果才能決定一個動態的可持續過程的方向。企業可持續經營管理最終應當落實到企業的所有管理領域未來的能力。進行這樣一個長期的過程，要適當地起步，從小的步驟開始，而且也需要時間。只有這樣，可持續性才能在每一個領域真正得到落實。

（1）可持續治理

許多先進企業都已著手可持續管理的措施。在企業開啟可持續過程時都有一個可持續發展的愿景。它描述企業將來如何為滿足環境和社會的要求而實現成功的經營和管理。當然，已有許多企業在落實和實施它們的遠景規劃中創造了寶貴的經驗。

（2）可持續管理系統

在大型企業中實施可持續方案需要有一個可持續管理系統，它的作用是真正落實可持續性愿景、戰略和目標。隨著時間的推移，企業正在不斷為實現這一要求提供有用的經驗。可持續企業管理和管理系統最終要得到的結果是產生新一代的產品和服務。這種產品和服務產生方式的特點是創新地面向未來的技術和過程。

（3）可持續創新

創新與環境和社會兩個方面都有不可分割的關系。一方面，要求新的產品服務和技術對自然環境的負面影響要更小。舉例來說，使一個發動機更能節約能源，提高了效率，實現了技術上的創新。只有普遍應用并以新的方式去滿足人類活動移動性的要求時，才談得上是創新。創新也可能關系社會方面，例如企業可向發展中國家提供基礎設施，在邊遠地區提供分布式新能源供電（例如利用太陽能）。這樣，使整個社會受益，使邊遠地區弱勢群體的生活質量得到改善，企業也獲得了新的銷售的可能性。因此，這里所指的創新不是一個現有基礎上的改進，而是一個全新的理念和由此產生的結果。

（4）可持續組織發展

可持續組織發展所包括的內容遠遠不是在現有結構基礎上增加一個可持續委員會。最終意指企業所有部門都要承擔責任，實現它的可持續發展的愿景。所以，可持續性不僅涉及企業的研究開發，同樣涉及企業的營銷、溝通和管控。可持續組織發展首先強調的是企業各個單獨的部門之間的相互協調和網絡化。

（5）可持續人力發展

企業所有的措施如不能被企業中的人付諸行動，它們再好也是毫無用處的。如果員工不理解可持續性的意義，也就不可能有相應的行動，要實現企業和員工自身的發展，要實現企業的愿景也就沒有可能。如果管理系統可持續性指標不令人信服，相應的責任就不可能落實，也就談不上創新。因此，企業員工的理解、參與和組織中的人力發展是可持續發展的基本條件。

（6）可持續溝通

可持續溝通目前主要強調但不限于可持續發展報告，其他溝通工具同樣也有許多潛力，例如吸收利益相關方參與企業可持續發展的過程，或者利用其他工具和形式溝通可持續發展的信息。

4.8　社會責任戰略與企業戰略

企業社會責任是企業戰略的重要組成部分，同時也是企業戰略的支撐。因為社會責任回答在全球大趨勢和社會發展的要求下企業具有的機會和風險的問題。并且它提供一種在企業整個價值鏈上系統地和具體地處理機會和風險的方法，在理想情況下與利益相關方一起合作。這一方法對企業風險管理和企業治理也具有重要的意義。因為與利益相關方的對話使企業有可能盡早發現戰略上的機會和風險。

從全球大趨勢和社會發展的要求以及對企業提出的期望引出的機會和風險一般可以總結為行動領域（議題），并可定義企業必須采取責任行動的具體重點。最后，企業領導必須做出決定，針對責任在哪些領域面向市場或公眾來定位并由此決定要實現哪些具體的目標。這樣便產生如下的幾個步驟：

?　認識大趨勢和利益相關方的要求

?　對照企業戰略權衡機會和風險

?　確定行動的重點、定位和目標

只有聚焦企業相關的主題，并且與一個合適的組織相結合，才能保證正確的事有正確的做法，使企業社會責任不致淪為只是營銷的工具。必須具備的前提條件是，一方面要有決心抓住實質性問題，另一方面注重實質性的理解。這樣，企業社會責任通常就可理解為一個“自上而下”實施的戰略方案。

4.8.1　識別大趨勢和利益相關方的要求

社會責任管理是企業系統地面向大趨勢和利益相關方的期望，是企業面對由此發現的機會和風險的定位。為了識別與此相關的利益相關方，應評價他們對企業成功影響的可能性。因為企業不可能滿足所有的要求，也不可能同等滿足所有的要求。例如，客戶或投資者和分析師均有最高的優先級別，還有現在和潛在的員工。非政府組織和科研機構雖然對業務成功沒有直接影響，但可能預示未來最重要的發展方向。他們可能作為意見領袖對行業政策產生影響。因此，應把他們作為重要的利益相關方，要與他們保持對話。利益相關方的合作和參與意愿是企業決定在多大程度上開展合作的重要準則。

作為開始有選擇性地對利益相關方進行調研可能有助于獲得整體情況的全貌。其中特別包括在自己員工中的調查了解，因為他們清楚地知道他們對企業有什么期望。為了能嚴格地了解和估計所有外部利益相關方的要求，少不了要直接與他們對話。這種對話有助于克服偏見、加強理解和信任。對話的方式可以是積極參加會議或者是雙方對話。對于那些在生態、社區和社會敏感領域要應對的企業，利益相關方論壇是一個重要的先覺的工具，并且提供共同解決問題的可能性。

一般來說，成功進行戰略性利益相關方對話需要具備如下一些前提條件：

?　按照其對企業影響的可能性及合作的意愿或潛力確定利益群體的優先重點

?　企業領導的直接參與和支持

?　雙方的期望以及雙方可能和愿意共同處理的主題清楚明確

?　約定的規則明確且對話的界限以及溝通公開和透明

?　遵守對話的經常性和時間的義務

?　雙方具有靈活性和妥協的意愿

4.8.2　社會責任戰略與企業戰略的關系

企業社會責任戰略／可持續發展戰略必須以支持實現企業的目標為前提，同時與企業的布局和企業戰略相關。

企業戰略通常分解為局部的戰略。例如，在預先確定業務增長目標為10%的地方，必須制定與業務領域相適合的戰略，達到不僅與現市場的競爭對手競爭，而且能夠開發新市場的增長潛力。同時，集團的戰略目標也是制定支持性戰略的基礎和人力資源及創新管理的目標依據。

由于企業戰略布局總是一個持續發展和調整的過程，所以很少有企業戰略一成不變地區分為局部戰略并在文字上固定下來。企業社會責任／可持續發展戰略必須順應這一框架，有時甚至可能成為重新思考戰略的機會。特別是當企業社會責任要與核心業務相結合，而不是把它理解為一個“附加的”任務時，這種可能性會更大。

企業社會責任／可持續發展戰略的定位除了考慮企業戰略之外，考慮已有的局部戰略也是重要的。例如，價值創造戰略（市場和競爭戰略）和價值支持戰略（人力資源、采購和環境保護戰略等），必須要通過現狀梳理分析來檢查，是否充分考慮了與企業相關的社會責任的要求和是否適合避免風險。如果發現漏洞，必須要填補。通常要在個別政策或者流程指示的層面做工作。具有決定意義的是，企業社會責任／可持續發展的目標在局部戰略中得到充分的考慮。

4.8.3　確定議題重點、定位和目標

為了在識別出的企業相關的核心行動領域做出適當的定位，不僅應對外部的要求而且也要對可能的對企業的貢獻做出評價。因為并不是在每一個行動領域企業都必然定位為引領者。在積極的機會及風險管理的意義上講，不同的風險處置或有利方面情況對行動需求的評價可能會導致完全不同的結果。因此，在有些行動領域可能通過內部主動采取的措施即可解決合法性問題。

每一個戰略都需要用績效參數來控制，并在實施中要加以檢驗。這同樣也適用于企業社會責任／可持續發展戰略。定義戰略目標常常是比較容易的，但大多數企業缺乏合適的可用于檢驗實施的參數。不僅對各個業務部門還是對領導都是這樣。當企業社會責任／可持續發展戰略的目標沒有可量化地分解到這些層面，企業社會責任／可持續發展戰略在大多數情況下只是一個“漂亮”而沒有持續影響的口號。此外，如果企業社會責任／可持續發展戰略幾乎是孤立地制定出的，這雖然與它是企業戰略的組成部分的說法并不矛盾，但重要的是此戰略必須是參照企業戰略而形成的，而且社會責任／可持續發展的戰略目標必須與企業戰略和從企業戰略中引申的局部戰略相配合。什么時候進行正式的融合是次要的問題。

總之，對企業社會責任／可持續發展戰略的要求是：

?　企業有一個明確的定位，企業社會責任要有助于達到企業的主要目標并由此定義企業可持續發展的戰略目標。

?　所有與企業社會責任／可持續發展相關的目標應融入到企業的局部戰略并成為領導和員工目標任務的組成部分。

4.8.4　企業價值觀和企業文化

如果大趨勢和外部的要求賦予企業社會責任／可持續發展戰略的推動力，那么在企業中成長起來的文化、正式定義的和隱性起作用的價值觀就是實施戰略的框架。在許多企業中，價值觀甚至提供一個理想的制定企業社會責任／可持續發展戰略的結合點。同時，在制定戰略的過程中也經?？梢钥闯觯髽I的文化對達到新的要求的不適應性。這時應當啟動一個變化的過程，通過培訓和開展活動等措施使社會責任／可持續性深入落實到領導層和員工之中。

許多企業都有向員工和外部展示企業所作所為、目標和價值觀的指導原則，在變化和改革的階段一般都需要進行修訂以適應確定價值觀或重新定位的新的要求。在過去一些年里，描述企業如何處理它們之間和與合作伙伴之間關系的價值觀受到特別的關注。在實踐中，企業指導原則的構成中具有不同的必要的元素，其中包括使命陳述、企業愿景、基本行為準則以及各種不同的政策，如環境政策、人事政策等。應當指出，指導原則應具有指引作用，向員工提供一個明確市場行為的框架。因此，它對所有的人都應當是清楚的、可以理解的。

4.9　社會責任管理的組織結構

在大型企業實施企業社會責任需要有正確的組織形式，社會責任管理（可持續性管理）包括如下的基本組織結構要素：

集團董事會成員分管：企業社會責任應當由董事會中一個成員，而不是由整個董事會負責。具有決定意義的是，可持續性被這一董事會成員看作是重要的并有足夠的時間并充分考慮社會責任／可持續性專職負責人的協調需求。

集團社會責任專職部門：在集團層面可能是一個社會責任咨詢部，一個社會責任部或者一個社會責任經理人。這一組織單元或這一負責人來領導、參與或完成上述社會責任管理任務。

協調委員會（跨部門機構）：因企業社會責任同質量管理和環境管理相類似，有跨部門的職能，要處理企業不同部門和組織單位的流程、指標并進行分析，需要有一個由各個不同部門的代表組成的協調機構。在此機構內決定內部的項目、約定可持續性項目的目標或確定指導方針的內容。

社會責任專員及其他必要的聯系人：當企業集團有許多子公司的情況下，每一個子公司都應當指定一個企業社會責任的專員。他的任務包括在本企業中協調社會責任管理所屬的任務。也就是說，協調內部的項目，配合內部的組織流程，計劃社會責任項目等。此外，社會責任專員也是該子公司提供相關信息的聯絡人。另外還支持通過工作組支持專題性討論交流，例如關于采購、環境管理、產品開發的責任等。專題工作小組的成員也是每個專題的聯系人。

中小企業的社會責任的組織結構的設定與大型企業有顯著的不同。

對于中小企業，社會責任的組織結構要適應企業的規模和實際情況。中小企業可在上述基本要素中做出自己的選擇。具有決定意義的是，明確所有相關可持續性方面，落實負責的責任人，必要時也能推動促進企業變化的措施。

4.10　社會責任管理的競爭優勢

可持續性會越來越成為經濟社會或環境發展的主題，這一點也被國際國內的形勢所證明。優秀的企業正在從戰略和管理上采取可持續發展的措施。許多企業通過轉型升級，已經發現創新和市場的機會。

許多企業已經認識到可持續發展的價值，其核心是通過可持續性措施產生創新和市場機會。企業在理念和政策上相應的變化，使這一機會成為可能，是很顯然的。誰不順應這個大趨勢，誰就會失去這一變化所產生的推動力。這一變化會得到宏觀條件的支持和推動，所以有跡象表明，可持續性會在今后和這個世紀成為政策和整個社會發展的有機組成部分，在全世界各個國家和聯合國的主要行動中都清楚地表明了這一點。

一個企業在多大程度上能從面向可持續發展中受益或者取得績效，這取決于它對可持續性的態度或積極的程度（見表3-1）。有一點是肯定的，無論是從風險管理，從技術創新，還是從為社會做出貢獻來看，面向可持續性總會有助于增加企業的價值。

企業社會責任是否具有競爭優勢，這取決于對企業社會責任的理解，取決于是否與核心業務相結合。Martinuzzi于2012年識別了影響企業社會責任和競爭之間的關系的因素為：

國家支持企業社會責任的框架條件，各行業競爭情況和企業中對企業社會責任的理解。

另外的研究表明，良好的工作條件和環境保護都會給企業帶來競爭優勢。前者適用于所有企業，后者則更適合環境影響嚴重的行業。

客戶關系和投資者的關系改善也取決于具體的行業。經驗證明，良好的工作條件有助于企業的業績。SRI評級研究證明，企業社會責任對財務績效沒有負面影響，但對財務績效的正面影響的直接關系卻難于做出統計證明。

所以，社會責任不應看成是更具競爭力的唯一的途徑。社會責任是不折不扣的負責任的管理。企業社會責任不能取代滿足市場需求而提供完美的產品的必要性，不能取代滿足社會和生態要求的價格的合理性。企業社會責任也不能取代有效、高質量、低廢品率生產的必要性，更不能取代良好的風險管理的必要性。在所有這些與競爭力相關的領域，企業社會責任是造就卓越的企業的一個必不可少的前提。

今天企業的環境發生很大變化，可持續性大趨勢，例如氣候變化、人口老齡化、資源能源危機等獲得更明顯的重要意義。所以，系統考慮這些挑戰與企業競爭力更為相關。企業社會責任永遠不可能取代一個優秀的管理或適合市場的優秀產品。但是，在過去一些年里企業競爭力與社會責任的相關性明顯增加已成為不爭的事實。企業社會責任管理可持續性主題，避免風險和發現機會越來越具有重要的意義。

在大型國際企業中，企業可持續管理已經成為其管理的正規的組成部分。這在最近的咨詢公司最新的調查中已被證實。波斯頓公司對全球管理者調查結果，67%的管理者認為，可持續性戰略對保持競爭是必要的。麥肯錫公司對全球企業總裁的調查表明，36%的總裁認為可持續性屬于企業前三個優先事項之一。根據畢馬威對可持續報告的研究得出的結果是，在所研究的41個國家中，100個最大的企業平均71%的企業發布可持續發展報告；在全球財富250強中，這一數字甚至達到93%。對此，80%的企業應用了全球報告標準（GRI）。

盡管越來越多的企業推動可持續發展的管理，但這一管理在與地球生態狀況相比較的研究中，并沒有看出其結果有什么明顯。聯合國在2012年“里約+20會議”環境項目公布的第五次全球環境展望得出結論：盡管為了保證全球可持續發展約定了500多個目標，但世界仍然處在一個不滿意的危險狀態。這一結論也被其他一些研究所證實。按照全球生態足跡網絡（GFN，Global Footprint Network）的計算，生態赤字如此之大，我們現在的發展需要一個半地球的面積。按照聯合國千年目標系統評價的結果，在過去50年里，全球使用的生態功能減弱了60%，對后來各代人的效用明顯減低。國際研究組織和斯德哥爾摩的約翰·勞克斯壯（Johan Rockstr?m）恢復力中心得出的結論，我們已經在人類允許的生態界限的九個行星邊界條件中有4個條件超過界限，這就是氣候保護、森林毀壞、生態整體性、氮排放及硫排放；另外兩個邊界也將很快達到。

即使企業主要任務并不是要解決全球可持續性的問題，但事實上由于企業規模、技能和資源以及影響，它們應當承擔重要的角色。沒有企業的參與，可持續性問題是不能被解決的。這也反映在企業自身的要求，即企業不應成為問題的一部分，而應成為解決問題的一部分。

企業可持續性管理與地球狀態之間存在的這種不相稱的差異，必須看成是喚醒經濟和管理學說的信號，這也使今天主流的可持續性管理的形式受到考驗。認真考察就會發現，今天的關鍵點在于從實踐和理論上如何解釋企業可持續性。迄今為止的方案把著眼點放在企業獲得經濟的優勢，而不是把重點放在解決可持續性的問題上。如果要想消除這一不適應性的矛盾，就應當克服這兩個領域之間脫節的現象。

企業積極貢獻解決巨大的可持續性挑戰，已經在經濟所有領域開始展開。例如，在食品領域，生產健康的營養品、開發健康的生產方式；在發展中國家，改善人們的生活條件、獲得清潔的水和食品；在能源領域，降低氣候風險和不可估量的社會風險、克服長期以來以社會負擔為代價的不負責任的做法等。另一發展是在開發智能、網絡化和分布的移動信息系統，滿足人類公平的信息交換和需求；在金融領域，把金融和投資流引向能源效率、新能源、公共基礎設施、可持續農業、資源保護和公共健康等方面。應對這些挑戰，具有深遠的意義。不僅需要另外的商業模式，而且需要越來越多的合作和轉型戰略。不僅使供應鏈和行業領域相互貫通，而且要使私有領域、公共領域和公民社會的活動者能融為一體。

今天，這樣一個真正的可持續性管理，在大型企業才剛剛開始，而且只在部分領域剛剛開始。但在創業企業和社會企業中，這一趨勢已經如雨后春筍般的發展。社會企業家主張追求企業的社會和生態目標，以中期目標和自身金融支持為條件，比如共享汽車用于移動性出行、共享房屋用于旅游等，就是這樣一些成熟的社會商業模式。如果看看企業的歷史，有些大型的上市公司，如雀巢和聯合利華就是公司的創建者為解決當時的社會問題所經歷的成長歷程。例如，為解決兒童的死亡和不可容忍的衛生環境等問題，開啟了自己的發展道路。這說明，真正的可持續性并不是一個大得不得了的現在才發現的理念，而是當今企業經營和管理者對企業目的深層次反思所產生的一個結果。