預知能力的來源：扎實的理論基礎

創新業務雖然前途莫測，過程復雜，但是想要對其作出預測，也并非堂吉訶德式的空想。一個研究完善的理論（其實就是陳述清楚什么樣的因可能產生什么樣的果，以及為什么會有這樣的因果關系）就能夠幫助我們把預想帶進現實。管理層往往低估了管理理論的價值，只是因為它們在字面上是和“理論化”相關，而不是和“實際”相關。但是事實上理論是可以指導實踐的。例如：地心引力，確實是一個理論，而且是一個有用的理論。有了這個理論，我們就可以預測到，如果我們在懸崖上踏錯一步，就可能身墜谷底。

盡管多數管理者不認為自己是被理論所驅動，但在實際生活中他們對理論的需求卻如饑似渴。每當他們制訂計劃或實施行動時，都會以頭腦中既有的思維模式為基礎，他們相信自己的行動能達到預期的效果。問題在于這些管理者很少意識到自己正在應用的理論——并且由于受到所處環境的局限，他們經常使用錯誤的理論。正因為缺少嚴謹可靠的因果理論，創新業務的成功率才會這么低。

為了幫助高管們了解如何在各種管理類書籍和文章（也包括本書）中選擇適合自己當前需要的作品，讓他們在這些理論的幫助下成功建立業務，我們將在接下來的段落里舉例說明如何建立和應用正確的理論。我們還會反復回到案例中，證明錯誤的理論會扼殺企業創新，而健全的理論能搬走企業發展道路上的絆腳石。

理論是如何建立的？

有幾個學科研究了如何建立堅實的理論基礎，學者們似乎都認為理論的建立要經過三個階段。首先是描述我們想要了解的現象。從物理學角度來看，這個現象可能是高能粒子的動向。在建立新業務的過程中，令人感興趣的現象則是創新者為了獲得成功而作出的行為，以及這些行為產生的結果。如果研究者缺乏耐心，僅僅看過一兩個成功案例就斷定自己了解一切，從而給出結論，那么錯誤理論就產生了。

在充分了解這個現象的特征之后，研究者就進入到第二個階段：將現象進行分類。例如，在醫學上對糖尿病按照其特征不同，可以分為I型糖尿病和II型糖尿病。兩種類型都被認為是遺傳和環境因素綜合導致的。在企業多元化經營過程中，按照整合方式不同，也可以分為垂直整合和水平整合。分類工作就是為了在復雜的現象中找到重要的差別，并對其加以強調。

在第三個階段，研究者會研究出一個理論，并且說明該現象產生的原因，以及為什么這個原因會產生這個結果。與此同時，根據分類標準和當時的情況，這個理論還必須說明同樣的機制產生其他不同的結果的可能性及其原因。理論建立的過程相當煩瑣，研究者和管理者必須一直在這三個步驟中循環往復，完善他們的預測能力，直到能夠預知在什么情況下采取什么樣的行為，會導致什么樣的結果。

正確分類

要做到正確分類，中間環節是發展出實用理論的關鍵。為什么呢？假設你去看醫生，在你描述自己的癥狀之前，醫生就塞給你一張處方，告訴你：“這種藥，吃兩片，明天早上再打電話告訴我你的情況。”

“但是你怎么知道這藥對我有效？”你會問，“我還沒告訴你我的毛病出在哪兒呢。”

“怎么會沒效果？”醫師回答，“我最近的兩名病人都是靠這個藥治好的。”

沒有一個精神正常的病人會接受這樣的治療。但是在現實中，很多學者、顧問以及管理者卻常常用這樣的態度來處理問題。如果某種方法在一些“優秀”的企業收到了成效，他們就會矢志不渝地建議其他企業也采用同樣的“處方”。創新成功的概率之所以這么低，很重要的一個原因就是很多制訂創新戰略和管理戰略的人忽略了分類工作。他們觀察了一些成功的企業，然后就寫出一本書來建議其他企業的管理者做同樣的事情去開啟成功之門，卻完全沒有考慮到在某種情況下，他們所中意的解決方案可能是個壞主意。

例如，在40年前，很多作者宣稱IBM大獲成功的制勝法寶就是垂直整合。但是在20世紀90年代晚期，我們又讀到很多文章，指出“拒絕整合”恰恰是諸如思科公司和戴爾公司之類的外包巨頭們成功的策略。那些鼓吹“最佳實踐”的作者，和前面提到的醫生沒什么兩樣。研究者需要解決的最關鍵的問題是，“在什么條件下，整合策略能帶來競爭優勢？什么時候采用合作伙伴策略和外包策略看上去勝算更大？”

由于建立理論的學者在定義正確或相近的條件分類時，總是面臨重重挑戰，因此他們很少立即對條件進行定義。早期研究中，他們幾乎總是把觀察到的現象按照其本身的“屬性”來進行分類。在這種情況下，他們所提出的因果關系，其實只是屬性和結果的相互關系，而非真正的因果關系。在理論建設周期的早期階段，他們也只能做到這個程度了。

讓我們來看看人類飛行史上的例子吧。最早的研究者能夠觀察到擁有羽毛和翅膀與飛行之間有著密切的關系。但是當人們按照“最佳實踐”的原則，為自己的雙臂綁上羽翼，從懸崖上跳下后，無論人們怎樣努力拍打，結果都以失敗告終——顯然，并不是有羽翼就能飛行，所以那些飛行家根本就沒有弄懂動物飛行的特定原理。直到伯努利（Bernoulli）的流體力學研究闡明了這個原理，人們根據它造出了可懸浮的機翼時，人類的飛行夢想才得以實現。然而，僅僅是了解這個原理本身，還不足以讓人擁有飛行的能力；必須通過后續的嚴謹實驗，在各種條件下進行評估，才能準確定義出在哪些情況下這些原理能夠起作用，而在哪些情況下它們不能得到所期望的結果。

當應用了相應的原理而無法成功飛行時，研究者就必須謹慎分析原因——到底是在什么樣的環境下發生了什么不可預知的結果，導致了飛行的失敗。一旦將飛行條件按照不同類別進行歸類，飛行家就可以在不同的類別里找到自己對應的情況，也就可以根據自身當時的條件預測出自己是否具備飛行的能力了。他們也可以進行科學技術開發，在適宜的條件下進行飛行。同時，當環境發生變化時，飛行家們也能很快判斷出來，并相應地修改飛行方式。對原理（是什么通過什么方式導致了什么，原因又是什么）的了解帶來了飛行的可能性，而對不同條件分類的了解則帶來了飛行的可預測性。

飛行研究人員是如何判斷和界定不同條件的呢？只要飛行條件的改變不需要飛行員改變飛行方式，這個分界就無關緊要。只有那些導致飛行技術改變并使飛機成功飛行的分界，才是關鍵分界。

在管理學方面的研究中，類似的突破性進展也大大提高了創新業務的可預測性。突破了思維枷鎖的研究者們能夠超越那些關聯性的論調，比如“大企業在創新方面往往反應遲緩”，或者“在我們的研究案例中，成功企業的CEO都是從內部提升的”等。他們能在第一時間突破表象，找到根本的成因機制。只有這樣，那些上下求索的提問者們才能得到一個超越“羽翼思維定式”的答案，而不是簡單地復制成功企業的部分屬性。只有當研究者們發現“同樣的起因能產生超出其預想的不同結果——變異”時，才算是真正走入了“建立可預測性”的門檻。這就促使研究者們去分辨變異產生的條件，從而了解為什么在相同的機制下會產生不同的結果。

我們怎樣判斷什么是正確的分類呢？以航空領域為例，只有當兩種條件的分界足以使決策者作出根本性的改變，使用完全不同的管理技術來適應不同條件下的飛行需求時，這樣的分界才能算得上是明確的分界。如果在兩種不同條件下，不同的因果關系帶來的是相同的結果，那么從獲得可預測性的角度來看，這兩種不同條件實際上沒有本質的區別。

管理者需要確定自己當前處于什么條件下，當然也必須清楚知道他們“不處于”什么條件下。當界定出全部條件以及那些互相排斥的條件之后，結果就可以預測了：我們能說出什么原因導致什么結果，以及為什么導致這樣的結果，還能預測出因果關系隨著條件的改變有可能發生怎樣的變化。建立在條件分類基礎上的理論很容易為企業所采用，因為管理者們是在各種條件下而不是在各種屬性里工作和生活的。

當管理者問“這個理論適用于我所在的行業嗎”或“這個理論是不是既適用于服務業也能用于制造業”時，他們就是真的想深入了解各種情況。我們在研究中發現，以不同行業為基礎進行分類，或是以制造業與服務業的區別為基礎進行分類，很難建立起有效、可靠的理論基礎。例如，《創新者的窘境》一書中就曾描述過這樣的例子：一種方法，曾經幫助磁盤驅動器和計算機行業的新興企業成功顛覆了業內領頭羊；同樣應用這種方法，也曾經使挖掘機、鋼鐵、零售、摩托車、會計軟件以及電機控制設備等行業的新秀成功挑戰了業內老大的堅固地位。實際上真正關鍵的條件不在于你處于哪個行業。換句話說，有這樣一種機制（也叫資源分配流程），當領先企業應用了這種機制，一旦它們擁有了適應其商業模式的創新成果，就能在激烈的市場角逐中勝出。而正是這同一種機制，使它們在和破壞性創新者的遭遇戰中鎩羽而歸——結果其產品、贏利模式以及客戶群都不再有吸引力。

只有當一個理論不但能說明什么樣的行為能引領我們走向成功，并且能指出隨著企業環境的變化，這樣的行為結果會產生何種改變時，我們才能充分相信這一理論。這就是為什么創新的結果往往具有不確定性的原因：不負責任的分類方法制造出一些“放之四海而皆準”的建議，而這些建議在很多情況下會導致錯誤的結果。只有因勢而為、對應思考，才能為我們的生活增加一些“可預測性”。

那些創建成長型業務的成功企業家們具有令我們羨慕的良好直覺。當他們將這種直覺應用于確定因果關系時，其實還是依靠了“因勢而為”的理論基礎來進行判斷。這些理論并不是與生俱來的，而是在前人的一系列經驗和教訓中學到的。

如果有人能夠學會我們稱之為“直覺”的理論知識，那么我們希望其他人也能夠學會。這就是我們寫作此書的目的。我們希望用最優秀的研究成果去幫助那些正在開創新的成長型業務的管理者，讓他們學會怎樣因勢而為，從而得到想要的結果。對于閱讀本書并因此不斷思考的讀者來說，我們希望他們的思考過程能豐富他們的理論基礎，最終也成為他們的部分“直覺”。

這本書定位的主要讀者群是那些必須維持企業活力與健康度的高層管理者。與此同時，我們也相信這些理論對于獨立創業者、初創企業者以及風險投資者來說，一樣具有價值。為了簡潔起見，本書中用“產品”一詞涵蓋了企業生產的成品或提供的服務，因為本書中的概念既適用于生產制造業，也適用于服務行業。