創新是只黑匣子？

為什么創造成長和保持成長這么難？一個流行的答案是“管理層沒有為企業帶來新增長”——這里暗含的意思就是，如果讓更有能力、更有遠見的人來坐這個位置，就有勝算了。如果成長失敗只是個別案例，那么這種靠換人來解決問題的方法或許不失為一計良策。然而，不斷有研究結果表明，在所有公開上市的企業當中，大約有90%的企業無法維持多年成長，也無法一直創造高于市場平均水平的股東價值。除非我們相信企業的管理人才庫就像奇妙的沃比根湖，其中90%的管理者的資質都低于平均水平，否則，就得有一個基本的解釋來說明為什么大多數優秀的管理者沒法搞定持續成長的問題。

曾經風光的企業沒有能力維持可持續增長的第二個理由是，它們的管理者刻意規避風險。而這一假說也被事實無情地駁倒了。在那些億萬資產的公司當中，高管們恰恰喜歡把賭注下在業務創新上。IBM把全部資本賭在360大型主機上，他們贏了。杜邦公司花費4億美元投建工廠生產凱夫拉輪胎簾，以失敗告終。康寧公司（Corning）投入幾十億美元建立光纖業務線，并大獲全勝。最近，為了集中投資光電通信業務，康寧公司大量出售旗下的其他業務，結果遭到了迎頭一棒。事實證明，許多未能給企業創造持續性增長的企業高管，其實都相當具有冒險精神。

關于“為什么啟動或重啟成長引擎會如此艱難”這個問題，還有一個廣泛為大眾所接受的第三種解釋：創新業務無法被預測。當然，在我們看來，這個解釋也并非滴水不漏。很多人相信成功的可能性僅僅是指可能性，并且這種可能性通常都很低。許多最具洞察力的管理思想家都接受一種假定，那就是創新成長的風險極高，且無法預測，企業高管必須借助他們的聰明才智，方能控制這種不確定性。類似的建議包括廣納眾議、引進硅谷模式、快速失敗、催生選擇壓力，這些都號稱是解決“創新成功的不可預見性”的可行途徑。創投行業的布局結構也從另一個側面證明了我們對于“無法預測創新成敗”的普遍認知。業內最著名的說法就是：投資十次（當然都是很有把握獲得成功的投資）得有兩次徹底失敗，還有六次是險些失敗，只剩兩次能順利打出本壘打，而投資者就靠著這兩次的勝利來實現整個投資組合的回報收入。在這種“創新莫測論”的影響下，很少有人試著去開啟黑匣子，了解創新業務的創建過程。

我們認為，大部分企業成長受阻的真正原因，不是因為創新成功的可能性非常低。雖然從歷史結果來看，這些結果都是隨機的，但是我們相信這都是因為人們沒有真正懂得創新業務的創建過程。而本書則試圖揭開黑匣子，探尋創新業務成敗的原因。

為了說明了解這一過程的重要性，請先看下面兩組數字：

1，2，3，4，5，6

75，28，41，26，38，64

這些數字當中，在你看來哪些是隨機數字，而哪些是可以預測的？第一組看上去很有規律，后面兩個數字應該是7和8。但如果我們告訴你，第一組數字是彩票中獎號碼，而第二組數字是從密歇根州的蘇圣瑪麗經過安大略湖到達威斯康星州的薩克森這一段觀景旅程中，位于密歇根州的北邊緣上半島的公路號碼，你又會怎么選擇？相信按照已經給出的公路號碼順序，你能夠輕松猜出接下來的數字是2和122——在地圖上就能找到。這個測試告訴我們：你不能只看一個過程的結果——不論這個過程創造出的結果是否能夠帶來可以預測的未來成果——就下結論，你必須了解這個過程本身。