第一章 被迫成長(zhǎng)

本書(shū)的內(nèi)容圍繞如何在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造新的增長(zhǎng)而展開(kāi)。對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)都是至關(guān)重要的，因?yàn)槊考移髽I(yè)都要靠利潤(rùn)的增長(zhǎng)來(lái)為股東創(chuàng)造價(jià)值。但是，也有大量的有力證據(jù)表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)成熟了，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)也勢(shì)必誕生對(duì)新的平臺(tái)的追求，而隨之而來(lái)的就是這種追求可能導(dǎo)致的巨大風(fēng)險(xiǎn)。每十家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，從而能在之后的很多年里一直回饋高于平均增長(zhǎng)水平的股東回報(bào)率。但更常見(jiàn)的情況是，太多的企業(yè)為了發(fā)展而付出諸多努力反而拖垮了整個(gè)企業(yè)。因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個(gè)兩頭不討好的位置：公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求他們推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，但是卻沒(méi)有告訴他們應(yīng)該如何發(fā)展，而盲目追求進(jìn)步的結(jié)果甚至比原地踏步更糟糕。

讓我們來(lái)看看AT&T公司（美國(guó)電話電報(bào)公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務(wù)之后，AT&T公司轉(zhuǎn)型成為一家長(zhǎng)途通信服務(wù)提供商。分割協(xié)議簽訂后，AT&T公司便可以開(kāi)始投資新的業(yè)務(wù)，因此，幾乎整個(gè)管理層都立即開(kāi)始尋求增加收入的途徑，以期從新的增長(zhǎng)中獲取更大的股東價(jià)值。

第一次的類似嘗試起源于當(dāng)時(shí)對(duì)于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和電話網(wǎng)絡(luò)日趨集中的普遍認(rèn)知。AT&T公司開(kāi)始首次嘗試建立自己的計(jì)算機(jī)部門(mén)，以求在這兩大領(lǐng)域的交界點(diǎn)謀得一席之地，但這個(gè)嘗試卻使AT&T公司承擔(dān)了每年虧損2億美元的后果。AT&T公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)上反復(fù)攻堅(jiān)卻被證明無(wú)從下手，然而其不但沒(méi)有及時(shí)退場(chǎng)，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價(jià)格收購(gòu)NCR公司（安訊資訊）——當(dāng)時(shí)的世界第五大計(jì)算機(jī)制造商。而之后的事實(shí)證明，這筆錢(qián)不過(guò)是首付而已：AT&T公司為了完成收購(gòu)行動(dòng)，又支付了20億美元。1996年，AT&T公司最終放棄了這一增長(zhǎng)愿景，以34億美元的價(jià)格出售了NCR公司（全球領(lǐng)先的技術(shù)公司），僅收回了1/3的投資本金。

然而，公司的成長(zhǎng)不能就此止步不前。即使在遭遇了收購(gòu)NCR公司的慘敗之后，AT&T公司仍在尋找更接近其核心技術(shù)的發(fā)展機(jī)會(huì)。在看到其名下拆分出來(lái)的幾家本地電話公司在無(wú)線電話服務(wù)方面取得成功之后，AT&T公司在1994年以116億美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了麥考蜂窩通信公司（McCaw Cellular）。該公司當(dāng)時(shí)是美國(guó)最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，這一次AT&T公司砸下了150億美元，建立起了其自身的無(wú)線業(yè)務(wù)。但隨之而來(lái)的是華爾街分析師的抱怨，他們不知道該如何為高速成長(zhǎng)的無(wú)線業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)率低下的有線通信公司進(jìn)行捆綁估值。AT&T公司由此決定在2000年單獨(dú)將無(wú)線業(yè)務(wù)包裝上市。當(dāng)時(shí)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市值為106億美元，僅為AT&T公司在這一輪冒險(xiǎn)投資中所付出資金成本的2/3。

盡管這次行動(dòng)使AT&T公司回到了原點(diǎn)，公司仍然不得不繼續(xù)前行。于是在1998年AT&T公司又開(kāi)始了一項(xiàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng)，全面進(jìn)軍并改造本地電話業(yè)務(wù)，使之與寬帶技術(shù)相結(jié)合。在這次行動(dòng)中，AT&T公司還以1120億美元的總價(jià)收購(gòu)了TCI公司和Media One公司，AT&T公司從此成為美國(guó)最大的有線電視運(yùn)營(yíng)商。然而接下來(lái)的悲劇來(lái)得比任何人預(yù)見(jiàn)的都要早，事實(shí)證明，該計(jì)劃的實(shí)施和相應(yīng)的集成工作遇到了無(wú)法克服的技術(shù)困難。2000年，AT&T公司忍痛以720億美元的價(jià)格將有線電視資產(chǎn)出售給了美國(guó)最大的有線系統(tǒng)公司康卡斯特（Comcast）。

在短短十年多的時(shí)間里，AT&T公司浪費(fèi)了大約500億美元，同時(shí)付出了更為慘重的代價(jià)——股東價(jià)值受損，而造成這一后果的原因卻是因?yàn)楣鞠胍ㄟ^(guò)成長(zhǎng)來(lái)提升股東價(jià)值。

令人嘆息的是，AT&T公司并不是唯一的個(gè)案。讓我們來(lái)看看卡博特公司（Cabot）的經(jīng)歷吧。卡博特公司是世界上最大的炭黑制造商，炭黑這種化合物被應(yīng)用于各種產(chǎn)品的生產(chǎn)中，其中主要是用于輪胎的生產(chǎn)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期以來(lái)非常強(qiáng)大，但是其核心市場(chǎng)并沒(méi)有顯著擴(kuò)張。為了創(chuàng)造增長(zhǎng)，提升股東價(jià)值，在20世紀(jì)80年代早期，卡博特公司的領(lǐng)導(dǎo)層針對(duì)高級(jí)材料領(lǐng)域開(kāi)展了幾次野心勃勃的增長(zhǎng)計(jì)劃，他們收購(gòu)了一系列看上去很有潛力的特種金屬和高科技制陶企業(yè)。這一系列收購(gòu)行動(dòng)幫卡博特公司打造了一個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，公司將為該平臺(tái)注入新的加工程序和材料技術(shù)，這些新技術(shù)均來(lái)自于公司研究所以及麻省理工學(xué)院贊助項(xiàng)目。

華爾街對(duì)此表現(xiàn)出了高漲的熱情，認(rèn)為這些投資能提升卡博特公司的增長(zhǎng)軌跡，公司股價(jià)一改實(shí)施增長(zhǎng)計(jì)劃之前的疲軟狀態(tài)，一度飆升達(dá)3倍之高。但是，當(dāng)卡博特公司在這次投資中遭受的損失開(kāi)始拖其整體收益的后腿時(shí)，華爾街也開(kāi)始紛紛拋售股票。1988~1991年，在美國(guó)股市整體健康穩(wěn)定成長(zhǎng)的大環(huán)境下，卡博特公司的股價(jià)下跌了一大半。20世紀(jì)90年代早期，在促進(jìn)收入增長(zhǎng)的壓力之下，卡博特公司的董事會(huì)決定采取新的管理模式，叫停新業(yè)務(wù)，使公司重新聚焦在核心業(yè)務(wù)上。結(jié)果公司利潤(rùn)率開(kāi)始回升，這引起了華爾街的新一輪熱潮，股價(jià)直接翻番。當(dāng)然，新的管理團(tuán)隊(duì)又遇到了老問(wèn)題，這一次的巨大轉(zhuǎn)變給他們帶來(lái)的麻煩絲毫不遜于他們的前任：他們必須在前景不妙的情況下為成熟的業(yè)務(wù)絕望地尋找增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

在核心業(yè)務(wù)成熟之后去嘗試創(chuàng)造新的增長(zhǎng)平臺(tái)，類似的企業(yè)案例可謂不勝枚舉。它們的經(jīng)歷反映出了同樣的問(wèn)題：當(dāng)核心業(yè)務(wù)趨向成熟，投資者就開(kāi)始產(chǎn)生新的增長(zhǎng)訴求，企業(yè)高管們提出貌似合理的戰(zhàn)略方案并付諸實(shí)施。盡管他們進(jìn)行了大量的投入，卻沒(méi)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的高增長(zhǎng)率，于是失望的投資者紛紛拋售股票，高管被解雇，新的管理團(tuán)隊(duì)把一切恢復(fù)原樣——延續(xù)原先的有贏利能力但是成長(zhǎng)緩慢的核心業(yè)務(wù)——而華爾街因此對(duì)他們又褒獎(jiǎng)有加。

那些正處于擴(kuò)張期的企業(yè)，也面臨著各種各樣的增長(zhǎng)壓力。即使它們把腳下的輪子踩得飛快，仍然有人嫌它們不夠快。理由是：投資者有一種極端傾向，就是喜歡把未來(lái)的愿景（不考慮是否樂(lè)觀）折合成當(dāng)前企業(yè)的股票市值。這樣一來(lái)，即使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)正在蓬勃發(fā)展，管理者還是得使企業(yè)的增長(zhǎng)速度超過(guò)股東的預(yù)期，唯有這樣，將來(lái)才能為股東創(chuàng)造超過(guò)市場(chǎng)平均水平的回報(bào)率，并且是經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的市場(chǎng)平均水平。股價(jià)的漲跌往往不是簡(jiǎn)單地受到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方向的影響（即正增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)），在很大程度上也受企業(yè)的贏利狀況和現(xiàn)金流量變化率中“無(wú)法預(yù)測(cè)部分”的影響。也就是說(shuō)，一家企業(yè)計(jì)劃增長(zhǎng)5%，實(shí)際上也確保了5%的增長(zhǎng)率；而另一家企業(yè)的目標(biāo)是增長(zhǎng)25%，實(shí)際增長(zhǎng)率也達(dá)到了25%。這兩家企業(yè)對(duì)投資者的回報(bào)率同樣都只是經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的市場(chǎng)平均水平。一個(gè)公司的增長(zhǎng)率必須能跟上市場(chǎng)的成長(zhǎng)水平，否則股價(jià)就會(huì)下跌；企業(yè)的增長(zhǎng)率必須超越社會(huì)輿論對(duì)其預(yù)測(cè)的數(shù)值，才能使其股價(jià)大幅上揚(yáng)。這是一個(gè)沉重的、無(wú)法擺脫的負(fù)擔(dān)，這個(gè)重?fù)?dān)壓在了每一個(gè)執(zhí)著于提升股東價(jià)值的企業(yè)高管頭上。

實(shí)際情況比這更加糟糕。精打細(xì)算的投資者不僅將企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)所能產(chǎn)生的增長(zhǎng)率換算成企業(yè)的股價(jià)，同時(shí)還期待管理層在未來(lái)創(chuàng)造新的、尚待建立的業(yè)務(wù)線，并將這些對(duì)未來(lái)的預(yù)期也貼現(xiàn)在當(dāng)前股價(jià)中。通常說(shuō)來(lái)，資本市場(chǎng)對(duì)前景未知的新業(yè)務(wù)下賭注時(shí)，都是根據(jù)企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)做決定。如果一個(gè)企業(yè)的歷史表現(xiàn)給投資者留下了深刻的印象，投資者就會(huì)相信其新業(yè)務(wù)有著無(wú)窮的發(fā)展?jié)摿Γ@一點(diǎn)通常會(huì)體現(xiàn)在其股價(jià)上，股價(jià)的構(gòu)成比例中有相當(dāng)大的一部分將會(huì)基于該企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)率。如果一家企業(yè)在創(chuàng)建新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中付出的努力總是沒(méi)有回報(bào)，那么它的股票市值則主要受控于其現(xiàn)有業(yè)務(wù)所能生成的預(yù)估現(xiàn)金流量。

表1-1是某咨詢公司對(duì)從財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中選定的一些企業(yè)作出的股價(jià)分析，該報(bào)告描述了2002年8月21日當(dāng)天每家企業(yè)的股價(jià)成分比例，也就是由現(xiàn)有資產(chǎn)所生成的現(xiàn)金流構(gòu)成的股價(jià)成分和由投資者對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行投資產(chǎn)生的預(yù)估現(xiàn)金流構(gòu)成的股價(jià)成分之間的比值。在本例中，高居榜首的是戴爾公司，其未來(lái)投資增長(zhǎng)率在當(dāng)前股價(jià)中所占的比值最高。戴爾的當(dāng)前股價(jià)為每股28.05美元，其中僅有22%反映了戴爾的現(xiàn)有資產(chǎn)實(shí)力，也就是說(shuō)，78%的股價(jià)成分直接反映出投資者對(duì)戴爾公司未來(lái)新資產(chǎn)的強(qiáng)勢(shì)贏利能力的信心。榜上還有強(qiáng)生公司和家得寶公司，在它們的股票價(jià)值中，分別有66%和37%的比例屬于對(duì)未來(lái)投資和增長(zhǎng)率的預(yù)估價(jià)值。這些企業(yè)都身陷高股價(jià)的數(shù)字泥潭不能自拔。而與之形成鮮明對(duì)比的是通用汽車公司，通用汽車公司當(dāng)天的股價(jià)成分中僅有5%來(lái)自于對(duì)未來(lái)投資的預(yù)期估值。雖然這體現(xiàn)出其前任管理團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面的表現(xiàn)差強(qiáng)人意，但這也就意味著當(dāng)前管理團(tuán)隊(duì)只要表現(xiàn)得稍微好一點(diǎn)，企業(yè)的股價(jià)就能一飛沖天。

在追求增長(zhǎng)的過(guò)程中，最令人望而卻步的風(fēng)險(xiǎn)可能就在于：一旦稍有失利，再獲成功的機(jī)會(huì)將會(huì)非常渺茫。這個(gè)論點(diǎn)來(lái)自于一份非常著名的研究報(bào)告《失速點(diǎn)》（Stall Points），這份報(bào)告由著名的“公司戰(zhàn)略委員會(huì)”于1998年發(fā)布。該報(bào)告對(duì)1955~1995年財(cái)富500強(qiáng)排行榜上的172家企業(yè)進(jìn)行了研究。其中只有5%的企業(yè)能夠維持真正意義上的跟上了通貨膨脹腳步的增長(zhǎng)率，在整個(gè)研究期間，它們的增長(zhǎng)率超過(guò)了6%。剩下的95%的企業(yè)，當(dāng)其增長(zhǎng)率達(dá)到某一固定點(diǎn)時(shí)，就停滯不前了，而這個(gè)點(diǎn)甚至還沒(méi)有達(dá)到國(guó)民生產(chǎn)總值（GNP）的增長(zhǎng)水平。所有的成長(zhǎng)市場(chǎng)最終都會(huì)達(dá)到飽和與成熟，因此我們很容易理解它們?yōu)槭裁磿?huì)停滯。真正令人惶恐的是，在這些達(dá)到失速點(diǎn)的企業(yè)當(dāng)中，只有4%能成功地再次啟動(dòng)增長(zhǎng)引擎，哪怕這個(gè)增長(zhǎng)率只比GNP多出可憐的1%。換句話說(shuō)，一旦企業(yè)的增長(zhǎng)停滯了，那么事實(shí)證明它們幾乎不可能東山再起。

對(duì)于那些陷入停滯的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資本市場(chǎng)是十分殘酷的。在這些企業(yè)中，大約有28%的企業(yè)失去了超過(guò)75%的市場(chǎng)資本總額。41%的企業(yè)眼睜睜地看著它們的市值在停滯期下跌了50%~75%，還有26%的企業(yè)市值縮水約25%~50%。剩余的5%則比較幸運(yùn)，僅失去了少于25%的資本總額。這種情況當(dāng)然會(huì)使管理層壓力倍增，他們必須想辦法重新發(fā)動(dòng)增長(zhǎng)引擎，為了迅速達(dá)到這一目的——這種求快心理往往使成功變得更加遙不可及，企業(yè)管理者無(wú)法逃離增長(zhǎng)的十字架。而勝算——如果以史為鑒的話——可以說(shuō)是低得嚇人。