人才評鑒貫穿人才管理始終

我們借用“供給側(cè)改革”這個高頻詞來談人才管理。從供給側(cè)入手的結(jié)構(gòu)性改革絕不是“就供給談供給”，它針對的是當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域存在的“供給跟不上需求”的突出矛盾。應(yīng)該說，“供給側(cè)改革”本質(zhì)上是需求引領(lǐng)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。而人才供給側(cè)改革，則要結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，明確人才需求，從而有針對性地加強(qiáng)人才的有效供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高人才使用效率。人才評鑒是人才供給側(cè)改革中貫穿始終的重要內(nèi)容。

瞄準(zhǔn)需求談供給，人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)為組織制定人才標(biāo)尺

以人才支撐戰(zhàn)略，首先要回答“企業(yè)需要什么人才”。進(jìn)行人才分類和梳理人才標(biāo)準(zhǔn)，是人才評鑒的基礎(chǔ)性工作。若企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，缺少一把能夠準(zhǔn)確衡量員工能力和貢獻(xiàn)的標(biāo)尺，則員工不能得到準(zhǔn)確評價，無法感受到有效激勵與職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)。

人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，不能就能力說能力，不能僵化死板一刀切，而需滿足“四性”要求：

?針對性：體現(xiàn)行業(yè)、企業(yè)特色和階段發(fā)展要求，體現(xiàn)序列要素差異和層級差異。

?完整性：要有利于全面評價人才。要既回首過去，又展望未來：承認(rèn)員工的歷史貢獻(xiàn)，但更關(guān)注其在未來承擔(dān)更大責(zé)任、創(chuàng)造更大貢獻(xiàn)的可能性。

?可測性：具體客觀，有清晰明確的測量指標(biāo)和量化規(guī)則，不能籠統(tǒng)地人跟人比，而要促進(jìn)人跟客觀的標(biāo)準(zhǔn)比。

?科學(xué)性：要素數(shù)量合理，重點突出；尊重人才成長規(guī)律，牽引人才發(fā)展。

全面掃描看供給，人才評鑒有力支撐人才管理決策

無論是進(jìn)行人才增量選聘評價，還是進(jìn)行人才存量家底盤點，都可以根據(jù)需要進(jìn)行更為全面的掃描評鑒，為人才聘任、選拔、配置、培養(yǎng)、激勵等管理決策提供依據(jù)。動態(tài)系統(tǒng)的人才評鑒數(shù)據(jù)，應(yīng)以系統(tǒng)、全面、清晰的“人才賬本”最大可能地擴(kuò)展管理者對人才的可視范圍，并提供多種專項分析，幫助其進(jìn)行宏觀整體的把握和決策。

與此同時，管理者可以結(jié)合對外部人才市場的持續(xù)關(guān)注，分析外部人才培養(yǎng)效率、供給關(guān)系和使用成本，從而明確組織內(nèi)部人才隊伍建設(shè)的重點，更好地投入資源，防范人才斷檔風(fēng)險，打造組織的核心能力和人才優(yōu)勢。管理者也可以階段性地采取多種柔性引才的方式，使人才供給具有更大的彈性與適應(yīng)性。

運籌帷幄促供給，人才評鑒推進(jìn)人才有益流動

人才管理的目的，是在合適的時間將合適的人放在合適的位置上。對于人才配置和內(nèi)部人才流動，需要在一定的需求分析及預(yù)測的基礎(chǔ)上，進(jìn)行規(guī)劃和牽引。好比高速公路上各種車型各行其道，必要的變道有助于提高整體效率，隨意變道則會導(dǎo)致整體效率下降。對于具體的某個特定人才需求，如果人才信息不夠全面準(zhǔn)確、更新不夠及時，而相關(guān)管理者的人才可視范圍又有限，則不能快速檢索匹配目標(biāo)人員。這樣，人才空缺需要更長的等待期才能解決，而配置的成功率不高則會帶來更大的機(jī)會成本。

在人才盤點數(shù)據(jù)翔實準(zhǔn)確和及時更新的條件下，若企業(yè)出現(xiàn)特定的人才需求，可以快速基于關(guān)鍵字段查詢，縮小目標(biāo)人群范圍，結(jié)合自薦、推薦與組織遴選等方式鎖定合適人選。這樣的人才數(shù)據(jù)庫，使企業(yè)的人才可視范圍擴(kuò)大到全員，真正形成人才一盤棋——不僅可以滿足一時一崗的配置，更可以高效解決人才變動的連帶反應(yīng)。

科學(xué)育林強(qiáng)供給，人才評鑒推進(jìn)人才加速培養(yǎng)

人才培養(yǎng)既要關(guān)注共性，也要關(guān)注個性。共性問題的解決，需要基于準(zhǔn)確的診斷，將人才資源有效組織，變“自由散步”為“列隊跑步”，即以統(tǒng)一的行為改變促進(jìn)能力和績效提高。個性問題的解決，則需要因人施策，在員工獲得反饋之后，需獨立或與導(dǎo)師共同制訂個人發(fā)展計劃（individual development plan，IDP），并在輔導(dǎo)支持下執(zhí)行。科學(xué)育林，各級人才身處其中，是組織人才生態(tài)的有機(jī)組成部分。

無數(shù)經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，缺乏成體系的能力要求，培養(yǎng)發(fā)展就會零散混亂，難以幫助員工適應(yīng)未來的角色和職責(zé)；脫離實際的工作場景，員工能力的提升和應(yīng)用就沒有著陸點，成為割裂的片段或“錦上添花”的表面工程。人才發(fā)展是學(xué)以致用的過程，這個過程離不開持續(xù)跟蹤、評鑒和反饋。

人才測評、人才評價和人才評鑒是三個類似的概念，本書使用“人才評鑒”一詞。下面對三者的細(xì)微差別做簡要說明。

☉人才測評

人才測評，從概念上來說，是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過心理測驗、面試、情景模擬等科學(xué)方法對人的價值觀、性格特征以及發(fā)展?jié)摿Φ刃睦硖卣鬟M(jìn)行客觀的測量與科學(xué)評價。

“測評”是用“尺子”去衡量人的特征，強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的方法形成客觀的評估結(jié)果。單純的人才測評，有時會局限于“就人說人”，與應(yīng)用場景的結(jié)合不夠緊密。

☉人才評價

我們通常提到的“評價”是指對某事或某人進(jìn)行判斷和分析后輸出結(jié)論，包括對一個事件或現(xiàn)象的評價、對人的行為的評價、對一個價值觀或觀點的評價等。在人才管理的場景里，有勝任度評價、履職評價、離任評價和績效考核評價等。

“評價”是基于一定的依據(jù)，對評價對象定性、定量地下結(jié)論。基于評價目的，該結(jié)論會產(chǎn)生一定的直接或間接影響。

☉人才評鑒

“鑒”，本意是用鏡子照，引申意為觀察、審察。人才評鑒，強(qiáng)調(diào)在客觀的觀察、測評后，對人形成全面、客觀的反映。

相比于“測評”，人才評鑒的內(nèi)容更廣泛全面，通常包含德、能、勤、績四個方面，基于不同的應(yīng)用目的，可選取不同的評鑒重點。而評鑒方式有考，有測，有評，有審。

相比于“評價”，人才評鑒更強(qiáng)調(diào)“照鏡子”，即反映客觀情況、減少主觀意志影響。同時，其更關(guān)注時間效力，強(qiáng)調(diào)動態(tài)評鑒，而不是貼標(biāo)簽，甚至蓋棺定論。