高效“理才”揚起“人才之帆”

十年樹木，百年樹人。開展人才管理，不是一蹴而就的，人才隊伍建設的綠水青山需要長時間的規劃和培育。

我們曾為A企業連續三次制定五年人才規劃。該企業的戰略在這三個五年里有很大調整（見圖1-1）：從最早的“一體兩翼”，到“三大主業”，再到“四輪驅動”。相應地，其人才規劃也有明顯變化：從第一個五年強調“核心人才”戰略，到第二個五年強調“過硬人才”戰略，再到第三個五年強調“攻堅人才”戰略。

就像建筑師蓋高樓一樣，人才規劃既要有頂層設計，又要有路線圖和施工圖（見圖1-2）。頂層是人才隊伍建設的戰略方針，以及明確的規劃目標（數量、質量和結構）；中間以體制機制和政策保障為支撐，細化為人才管理的多項專項工作；底層便是戰略落地。

為了讓各位管理者更有意識地思考制定人才戰略的關鍵問題，我們給大家介紹一個備受好評的模型——“人才之帆”。“人才之帆”包括底艙、主帆、前帆和桅桿幾個部分（見圖1-3）。

底艙：生存的基礎

底艙作為船身的主體，包括人才的數量、質量和成本，既反映人才厚度，也反映包袱輕重。它的堅固性、輕便性和承載力等直接關系到這艘船的適航性，其衡量指標通常有人均單產、人均銷售額和人均利潤等。

人才數量和成本的歷史數據比較容易統計，而未來總體規劃可以根據人效標桿法和占比標桿法進行推算，并用因素分析法進行必要調整。

人才質量往往是被忽視，也是最不容易澄清的一部分。但人才質量對人才的數量和成本有著直接的影響。舉個例子：財務部門的編制是10個人，但是財務部門的主管抱怨10個人的編制根本就不夠，因為部門人員的質量不夠好，所以即使滿編也無法完成財務部的工作。但是如果人員質量足夠好，也許不用滿編，8個人就足以完成工作。所以，我們在做人才規劃的時候，需要考慮到人才未來的質量是增長、持平還是有所下降。

主帆：主要動力來源

主帆是船只的主要動力來源，其動力性能取決于各序列之間人才分布的合理性、能力與崗位的適配性，以及各序列內部人才結構是否與組織業務相匹配。其衡量指標除了人才序列分布、序列內人才結構和員工的敬業度等指標外，還有關鍵崗位人才培養的覆蓋率、出池率以及關鍵人才的主動離職率等。

主帆的動力性決定航速與效率。比如有很多生產制造企業正在轉型成“+互聯網”或者“互聯網+”，所以會壓縮或者砍掉一些低端的勞動崗位。在這種情況下，企業的戰略要求可能就是用5年的時間，把一個傳統的金字塔型人才結構轉換成橄欖型人才結構，也就是用機器設備或者先進的技術和流程替代基層的勞動力，但是中間這部分的人才需要打磨得非常堅實和穩固。

前帆：推動力

前帆是用來加速和轉彎的，也就是說前帆是一個很重要的引領性的人才計劃。許多大型企業會做儲備性的人才工作，錨定一些未來的業務提前進行人力資源準備。其衡量指標包括戰略崗位人才培養的覆蓋率、出池率以及戰略人才的主動離職率等。這些指標關系著組織未來的續航和加速能力。

當時機到來，戰略落地的時候，有匹配要求的人才可以使用，這就是前帆的作用。

桅桿：起到支撐作用

最后，我們再來看一下“人才之帆”的支柱——桅桿，它懸掛主帆和前帆，是整個人力資源的制度和政策體系。沒有良好的制度環境和人才文化，人才的積極性、智慧和活力就不可能充分釋放出來。其衡量指標，即人才管理制度與文化指標，包括：制度體系是否完善、透明；執行是否有力；管理者在人才管理中的參與度；員工對人才管理舉措落實的滿意度等。

“死”的制度、“活”的文化，這是檢驗人才管理水平的重要標志。人才管理制度，要具有先進性、穩定性和長期性，而不是心血來潮、朝令夕改。人才管理文化，要使“尊重人才”“以人為本”深入人心，而不是“口頭上重視，思想上輕視，實際上忽視”。如此，才有桅桿高聳，企業之船才能直掛云帆、乘風破浪。