某些讓人清醒的現實

20世紀60年代末，為完成博士論文，我每周觀察5位經理人，結果產生了我的第一本書《管理工作的本質》（1973）。20世紀90年代，我重溫了該書。我每天觀察多種職業環境里的管理者，一共觀察了29位經理。他們分布在商界、政府部門、醫療保健部門和非政府組織，職位有高、中、低，企業規模從18人到80萬人不等（見表1-1）。所見所聞發人深省，讓人清醒。我將這些成果寫在我的新作《管理》中，該書于2009年出版。這本書是《管理》的簡縮版，是簡化后的精髓，主要給管理者和對管理感興趣的人閱讀。以下就是某些讓人清醒的現實情況。

我曾研究過一個經理人，名叫艾倫·惠蘭。他在英國電信（BT）全球計算機和電子事業部工作。因為他是銷售經理，所以我們會想當然地認為他的主要工作是與顧客見面，或者至少和他的同事們一起努力，幫助他們向客戶推銷產品。當天，艾倫銷售得很好，不過對象卻是本公司的一位管理人員，此人很不情愿地在他的這個大合同上簽字。若使用管理界的行話，那么艾倫是在計劃、組織、命令，還是在協調、控制呢？

表1-1 被觀察的29位管理者

一般認為“頂層”管理者目光遠大，看到的是“大愿景”；“低層”管理者處理迫切和較局部的工作。這就是加拿大班夫國家公園的經理戈德·歐文為什么如此關心滑雪場里停車場面積擴張造成的環境影響的原因。在渥太華，加拿大皇家騎警專員諾曼·英克斯特正關心晚間新聞，他要設法阻止人們在議會上對部長的尷尬提問。

在巴黎一家高科技公司，超大規模集成電路公司的總監雅克·本茨會列席某個客戶經理召集的會議，這是為什么呢？因為畢竟他是高級經理人。難道他不該回到自己的辦公室制定宏大的戰略嗎？綠色和平組織的執行董事保羅·基爾丁努力想做到這一點，但備感挫折。究竟誰做得對呢？

法比耶納·拉沃伊是位于西北大街4號蒙特利爾醫院外科病房的護士長，上班時間從上午7:20至下午6:45，其工作節奏讓旁觀者都感到筋疲力盡。在某個時間段，她和外科醫生討論敷藥包扎，處理患者的住院卡，調整好值班調度板，與接待前臺的同事聊幾句，查看發燒患者的情況，打電話叫人填補人員空缺，討論藥物治療問題，并與患者親屬聊天。難道管理就應該這樣忙亂？

我們看到有人將管理者比作樂團指揮，總是氣宇軒昂地掌控著樂隊，使得整個樂隊能演奏出美妙的音樂。這樣的比喻又是怎么回事？溫尼伯交響樂團的布拉姆韋爾·托維走下指揮臺談論起自己的工作，他說：“彩排過程才是困難的管理過程，而不是演出。”但彩排過程并不太引人注目。至于掌控的感覺如何，他說：“你得服從作曲家的要求。”所以樂隊指揮真的在指揮樂隊嗎？在行使眾人皆知的領導權嗎？他還說：“我們從不談論‘這中間的關系’。”這只是一個比喻而已。

在繼續下文之前，我們再來看三個著名的迷思，這對理清我們的思路大有裨益：①管理在某種意義上有別于領導；②管理是門科學或者至少是個職業；③管理者像所有其他人一樣，生活在巨大的變革時代。這些迷思妨礙我們看清管理的真實面目。

我曾經觀察過加拿大皇家銀行首席執行官約翰·克萊格霍恩，他曾經在去機場的路上，打電話到辦公室要求派人修理一臺受損的ATM機。在公司內部，約翰因處理此類事情而享有聲譽。這家銀行有成千上萬臺這樣的機器，難道約翰是在進行微觀管理？或許他是想樹立一個別人應該效仿的榜樣：大家都該留意此類問題。

實際上，我們今天應該更加擔憂“宏觀領導”，即身處高級職位的人竭力通過遙控來管理：眼中只有“大愿景”，卻脫離實際管理情況。現在管理過度和領導不足已經是普遍現象。我的看法則不一樣：現在我們被過度領導而管理不足。我們不應該將領導者和管理者區分開來，而要把管理者看成是領導者，把領導能力看成是使用得當的管理技能。此外，領導藝術專注于個人，而本書是把管理和領導放在一起考慮，把它看成群體意識里天然存在的東西。