“我們”比任何個體都聰明

顯然，項目團隊就是項目的下一個重要因素。雖然依靠個人力量進行設計是有可能的［硅谷的車庫里仍然充滿了孤獨的發明者，立志成為下一個比爾·休利特（Bill Hewlett）或戴維·帕卡德（Dave Packard）］，但是當今多數項目的復雜性卻正迅速將這種做法推向邊緣地帶。甚至在更傳統的工業設計和平面設計領域，團隊方式成為標準模式都已經有好多年了，更不用說在建筑領域了。一家汽車制造公司里，每個新車型的設計都有數十位設計師參與。一座新建筑，可能有上百名建筑師參與設計。當設計開始解決各種各樣的問題，并在創新過程中逆流而上時，那些獨自坐在工作室、沉思形式與功能之間關系的孤單設計師，已經讓位給跨學科的團隊了。

雖然我希望我們永遠不會失去對設計師的尊重——他們是富有創造力的形式賦予者，但現在我們經常能看到設計師與心理學家、人類學家、工程師、科學家、營銷專家以及作家、電影制作人一起工作。這些領域和其他更多的領域長期以來都為新產品和新服務的開發貢獻了力量，而今天，我們把這些領域的人才整合到同一個團隊，在同一個空間中，采用同樣的流程。正如工商管理碩士學習如何與所學領域完全不同的藝術碩士和哲學博士進行交流（更不用說偶爾會與首席執行官、首席財務官和首席技術官進行交流），無論是在行動還是在職責方面，這種跨學科的交叉與重疊將會更加頻繁地出現。

在IDEO公司內部有一個流行的說法：“作為一個整體，我們比任何個體都聰明。”而這正是所有組織開啟創造力的鑰匙。我們要求人們不只簡單地提供材料、行為或軟件方面的專家意見，還要積極參與創新的每個空間：靈感、構思、實施。然而，為項目配備背景不同、學科各異的人員是需要耐心的。這就要求我們能辨認出那些對自己的專長足夠自信，并愿意超越自我的人。

在跨學科的環境中工作，個人需要具備兩種維度的能力，也就是做麥肯錫公司定義的“T形人”。在縱軸上，團隊中的每位成員都需要具備一定深度的專業技能，以保證能做出切實的貢獻。這種訓練有素的專業技能，無論是在計算機方面、機械加工方面，還是在實地與現場的運作中，很難獲得，不過具有這種才能的人卻很容易被發現。不夸張地說，也許需要篩選上千份簡歷才能找到這些獨特的、具備專業才干的人，但這是值得的。

不過這還不夠。許多設計師是訓練有素的技師、手工藝人或研究人員，要在當今這個需要解決復雜問題的混亂環境中生存下去，他們需要付出巨大的努力。這些人也許扮演著重要的角色，但他們注定要生活在設計執行領域的下游。相比之下，具有設計思維的人會跨越這個“T”。他們可能是學過心理學的建筑師，或是有工商管理碩士學位的藝術家，也可能是有銷售經驗的工程師。有創造力的組織會持續尋找那些既具備專業才能，又具有跨領域合作意向的人，而后一種能力與專業技能同等重要。正是這種能力，最終區分開了僅僅是“多領域”的團隊與真正的“跨領域”團隊。在多領域團隊中，每個成員都成為自己技術專長的擁護者，項目就變成了一場曠日持久的談判，很可能導致騎墻式的妥協。而在跨領域團隊中，想法為集體所共有，每個人都對此負責。