戰略與商業模式

其實，這一章談得更多的是戰略，而不是商業模式。

按照商業模式研究先鋒阿米特（Amit）和佐特（Zott）的觀點，所謂商業模式，即利用商業機會創造價值而設計的“交易活動系統”。說通俗點，商業模式就是以價值創造為出發點設計多角色的交易關系；而所謂戰略，包括競爭戰略和合作戰略。合作戰略偏向商業模式，競爭戰略起源于戰爭，是基于對手產生的，關于如何進攻和如何防守。可以說，商業模式定義了一個“新市場”，而（競爭）戰略引導企業如何在這個“新市場”里競爭。

北京大學光華管理學院王建國教授認為，商業模式和戰略（專指競爭戰略）之間是交替上升的關系。在同一個市場的戰略競爭中，如果有企業能進行商業模式的創新，就可以跳出競爭，進入藍海；而如果商業模式被模仿（雖然有難度），新市場就會有大量的進入者，從而變成紅海，又會迎來戰略競爭，直到有下一個企業進行商業模式創新，跳出紅海。

互聯網時代，技術帶來了商業模式創新的大量機會，導致新興互聯網企業層出不窮，這是好事。但與此同時，對于戰略的忽視卻達到了空前的程度，大量創業者似乎認為，只要通過整合資源的商業模式創新，就能夠避開競爭，贏者通吃。所以，在面臨同一商業模式下的刺刀見紅時，他們才會大量犯下競爭戰略上的低級錯誤。

所謂低級錯誤，絕對不是在任意貶低創業者，而是指逾越常識的行為。古今中外，有關競爭戰略的巨著汗牛充棟，一些常識性的原則雖然被反復提及，卻依然被隨時遺忘。本質上，這還是因為制定和執行戰略的人對于這些原則不夠堅定。對于競爭戰略來說，最重要的原則無疑是“用強點攻對手的弱點，確保必勝”。但這個原則被堅持了嗎？

2017年2月14日，美團在江蘇省南京市試點上線運行打車業務。2018年3月6日，滴滴在南京等9個城市報復性地推出了外賣業務。在一次訪談中，當談及滴滴和美團接下來的“戰爭”時，程維引用成吉思汗的一個典故回應：爾要戰，便戰。這種“報復”就是典型的不理性，美團試水打車，是人家先計算好的，想試試現有的“吃、住、玩”和“行”的場景能否打通。相比之下，滴滴做外賣，就帶有更多的情緒了。至今為止，從數據上看，兩邊的跨界似乎都不夠成功，但前者是算好的試驗成本，而后者就是無謂的犧牲了。2019年2月15日，程維在公司月度全員大會上，公開宣布裁員15%，對非主業進行“關停并轉”，涉及2000人左右。不妨想想，這個損失是不是可以避免？戰略不是好勇斗狠，是取巧基礎上的深耕，從來沒有“大力出奇跡”一說。

亞馬遜的貝佐斯認為，戰略應該建立在不變的事物上。其實，只要是在這個市場里，就應該看到終局，基于終局來建立思維的坐標并制定戰略（形成原則）。也就是說，戰略建立在不變的坐標上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀牛”還是“黑天鵝”，都不可能動搖這種坐標。

互聯網企業在商業模式和競爭戰略上有四種可能（見圖1-4）：

一是“商業模式錯誤——戰略錯誤”。商業模式設計上的不足造成了預想的流量池本身就是個偽命題，而在戰略上又通過蠻力去開疆拓土，其結果要么是死在起跑線上，要么是經不起考驗的虛假繁榮，這些項目是資本跟進后燒錢燒出來的，如汽車后市場的保養、洗車項目等。

二是“商業模式錯誤——戰略正確”。商業模式設計上的不足造成了預想的流量池本身就是個偽命題，但競爭戰略確保自己的強點打對方的弱點，能夠贏下某個戰役，卻最終會輸掉整個戰爭。這種狀態其實很危險，一段時間里，企業甚至會堅定地認為自己的方向是正確的。其實，不是方向是正確的，而是方法是正確的，兩者大不相同。

三是“商業模式正確——戰略錯誤”。商業模式設計合理，有效流量池的邏輯是立得住的，但戰略上不夠巧，導致商業模式一直無法激活，永遠盯著一塊“夠不著的蛋糕”。

四是“商業模式正確——戰略正確”。商業模式設計合理，有效流量池的邏輯是立得住的，而企業也能夠通過正確的戰略穩扎穩打，激活商業模式。這樣一來，企業快速將流量池推到一定規模，打造壁壘，形成指數級增長。

對于早早期項目來說，流量池是否有效是為其估值的唯一標準。要實現這個目標，創業者需要去掉“既要、又要、也要、還要”的妄念，基于自身基因來專注于一個流量池。而這個流量池，必須要經得起四重標準的考驗。要達到這個效果，商業模式上的合理設計只是條件之一，其重要性有可能還被過度夸大了；如何在商業模式界定的疆域里選擇“聰明的競爭戰略”是另一個條件，這可能才是競爭的勝負手。