正如同我們常說的，堡壘的坍塌總是從內部開始，而互聯網創業公司的很多失敗根源也是因企業內部的矛盾。這些矛盾不僅包括創始人之間因陡然而富的“可以同患難不能同富貴”的爾虞我詐，還包括投資人與決策者之間的理念之爭。

眾所周知，現在互聯網公司的發展模式都是先找到好的創業點子，通過這個點子拉攏一批初始資金，而后在行業內部占領一定市場；在展現出整個新興行業的潛力時，尋求投資公司的資金支持；獲得大量資金支撐后，加大公司對市場的搶占力度，從而在行業內形成絕對優勢。這時，無論是企業自身還是企業占領的市場都已經達到了一定規模，從而可以進行IPO，即我們常說的上市。

在這一系列的過程中，最容易出問題的就是投資公司資金的引入。投資公司以中短期盈利為目的，這與公司創始人的中長期發展目標有很大沖突。如果一切發展順利，IPO成功在即時，投資公司與創始人可以同舟共濟。但一旦出現問題，雙方則可能馬上分道揚鑣，甚至反目成仇。

1.IPO因內訌而擱淺的炎黃傳媒

我們去醫院時，通常都能看到宣傳藥品或者醫療器械的液晶屏幕。如果在屏幕上直接對患者以及醫生宣傳藥品，其廣告效益可想而知。相較于傳統的面對各式各樣普通人的專一廣告，這種廣告內部的潛力以及經濟效益也是十分巨大的。而在2008年時，這種液晶屏幕上發放廣告的權利，大部分屬于炎黃傳媒。當時炎黃傳媒在3300多家醫院投放了32800塊液晶屏。據廣告統計數據顯示，當時炎黃傳媒在全國一級城市的市場占有率是71%，三甲醫院中的占有率是67.1%。從這些數據中可以看出，在醫療藥品廣告這一塊，炎黃傳媒究竟有著多么強大的實力。

如同人們所看到的那樣，在占據了中國健康領域液晶媒體投放壟斷地位之后，炎黃傳媒確實顯露出了它的野心。當時，炎黃傳媒創始人趙松青就以“我們2007年關鍵詞是迅猛，2008年關鍵詞是上市，我們將敲響納斯達克的鐘聲”的宣言宣告了在2008年年底的IPO計劃。炎黃傳媒究竟有著怎樣的成長經歷，以至掌握了醫院的宣傳話語權呢？

1993年，趙松青開辦了北京炎黃時代廣告公司，這就是后來炎黃傳媒的前身。當時，北京炎黃時代廣告公司主要進行戶外廣告投放工作，在1996年北京進行擴建時，它借助二環地區以及三環地區的靚麗工程，正式進入北京的戶外廣告市場。

2000年以后，中國互聯網以及數字技術迅速發展，趙松青也認為隨著科技發展，未來的廣告形式將逐漸脫離傳統戶外廣告的形式。于是，他頂住了來自和記黃埔以及長江實業控股的TOM集團的誘惑——當時，TOM集團對北京等內地主要城市的很多廣告公司進行了收購，其中就包括趙松青擁有的炎黃時代。連李嘉誠都看好她現在的這個行業，這更令趙松青堅信未來廣告市場的潛力。因此，在2004年，她將以前的北京炎黃時代廣告公司正式改組為“北京炎黃健康時代傳媒廣告有限公司”，從而確定了未來“醫療健康”這個特種行業的營銷方向。

趙松青改組炎黃廣告公司前后，中國傳媒領域發生的一件事對她的影響很深。“樓宇廣告”在當時還是一個新型概念，那是包括樓房的外部廣告以及電梯等內部廣告在內的一系列圍繞樓宇展開的廣告策略。江南春廣告公司率先在中國開啟了樓宇廣告概念，創辦了分眾傳媒，并在2004年之后獲得了大筆風險投資，在2005年7月正式登陸納斯達克，完成IPO。

江南春的成功，讓趙松青找到了炎黃傳媒的未來道路。相比較江南春的分眾傳媒沒有針對性的樓宇廣告，炎黃傳媒今后的“健康醫療”類的廣告將更加輝煌。可以說，趙松青之所以毅然將以前的廣告公司改組為后來的“炎黃健康傳媒”，正是受到了江南春成功的鼓勵以及這個想法的支撐。

尤其是在江南春IPO成功之后，趙松青更是信心百倍地投入到了“健康醫療”這個專業性的傳媒領域。經過她的不懈努力，終于在2006年時，炎黃傳媒取得了國務院、衛生部等國家機關的大力支持，并在各地醫院協會的幫助下，獲得了中國醫院協會的獨家授權，在國內搶先一步組建宣傳網絡——這也就是后來各大醫院液晶屏以及配套系統的前身。

不得不說趙松青眼光之銳利，正是她對自己信念的足夠堅持，讓她克服了起步的所有困難，并且在獲得了組建健康網絡的許可之后，她立即就獲得了來自外界的關注以及投資。2006年9月，世界風險投資公司軟銀賽富就為炎黃傳媒的項目投資500萬美元；而在2007年10月炎黃傳媒有了一定起色之后，更是獲得了來自蘭馨亞洲投資基金、崇德基金投資、銀瑞達創業投資、匯豐投資有限公司總計高達3500萬美元的投資。

可以說，趙松青就是憑借自己的銳利眼光和堅定信念，做了她自己應做的努力之后，在不到一年的時間里，就成功收獲了4000萬美元。當時趙松青信心十足，而據炎黃傳媒官方透露：“預計到2008年，炎黃健康傳媒將輻射全國60個城市，6000家醫院，安裝80000臺液晶屏。”

2007年，無論是對炎黃傳媒還是對趙松青，都可以說是收獲的一年。炎黃傳媒僅在這一年中就獲得了3500萬美元的投資，還將自己的10000多塊液晶屏安放到了2500余家醫院。趙松青更是因為出色的商業眼光以及豐厚的行業經驗被中國廣告風云榜評為2007年“中國50位杰出女性廣告人”之一，還摘得了“2007財富女性魅力風尚盛典”的“才情韻質獎”。除此之外，趙松青與炎黃傳媒還獲得了其余大大小小多達十幾個獎項。

趙松青看到了公司發展的迅猛勢頭，決定一鼓作氣，在2008年借助北京奧運會的契機，將炎黃傳媒在各大醫院的液晶屏業務做到飽和。但是2008年8月舉辦的北京奧運會還沒開幕，另一件同樣巨大的事情就影響了趙松青以及炎黃傳媒。2008年年初，美國的次債危機一下子失去控制，造成了全球的金融動蕩。而以前對炎黃傳媒投了4000萬美元的投資公司，也因為金融危機，只能將2008年的基調定為“開源節流”。換而言之，在2008年，炎黃傳媒的融資難度將大大加劇。

但是到2008年趙松青收到投資公司的“招呼”時，那4000萬美元大部分已經花出去，剩下的也都有了具體的分配計劃。雖然炎黃傳媒在年初時獲得了分眾傳媒投資的500萬美元，但同時爭取到的還有31座城市的所有醫院和藥店的醫療保健聯播網的所有權。要維持再度擴大之后公司的正常運轉，光靠“開源節流”完全不起作用。

2008年以前，一直想著在接下來的一年里通過再度融資真正占領中國醫療傳媒市場的趙松青，收到不能再次融資的消息不啻于晴天霹靂。而這也就導致了接下來公司的一系列運作脫離了預期，甚至一度脫離了趙松青的掌控。2008年10月，各大投資公司一起和趙松青進行談判，在沒有達成一致協議的情況下召開了董事會，企圖通過董事會罷免趙松青的所有職務。據內部員工透露，各大風投公司以董事會的名義發布了專門通知：“全體員工：經董事會開會決定，免去趙松青董事長兼CEO職位。CEO職位由金玉丹先生于10月21日接任。董事會正式決議已通過E-mail發給大家。”

但是，趙松青對炎黃傳媒已然有著絕對的掌控力，于是她針鋒相對地以自己的名義接連發布了兩條命令：“根據《中華人民共和國勞動合同法》第39條、第41條有關規定，本公司于2008年10月21日起即刻解除與金先生的勞動合同關系，請您依照公司人事部要求于10月22日上午立即辦理有關離職所需手續。有關金先生的薪資結算等費用，均依照法律法規依法辦理。”“除非得到本公司書面同意，金先生不得再進入本公司辦公區域。”

趙松青雖然在與投資方的斗爭中獲得了勝利，但是她卻并沒有讓公司的發展獲得有效提升，在2009年公司人員大量減少的情況下，她不得不實施全員降薪計劃。根據流出的炎黃傳媒的內部通知：“自2009年4月1日起全員降薪，降薪比例為原薪酬的30%，另總裁降薪比例為原薪酬的50%。調整原則是：不足標準不提高，高于標準進行下調。同時，自2009年4月1日起，全員的績效考核比例進行調整，基本工資50%，績效工資50%，考核標準依照公司現行政策執行。”而到此時，公司的員工總數也由最巔峰時期的上千人降到了幾十個人，公司運作也一下子進入了低谷期，而本來要在2008年年底就預備進行的IPO，則變得遙遙無期。

究竟是什么原因，讓趙松青以及炎黃傳媒一下從眾人矚目的神壇摔到了泥濘的深淵呢？

（1）自信心過度膨脹

趙松青20年的傳媒經歷，可以說是中國傳媒發展的縮影。1988年進入廣告傳媒行業的她，親身經歷的風浪比很多人聽說過的都要多。因此，在這深厚的經驗背后，她還有著極度膨脹的自信。

正如她所說的“我就是要干別人干不成的”，而在廣告傳媒行業她確實有這樣說的底氣。無論是她投入健康傳媒的銳利目光，還是她受到中國前副總理吳儀女士接見的幸運，都能讓她在傳媒行業成就一番事業。

但是自信的人，碰到了自信的環境，再加上有人在背后一個勁地鼓氣，失去控制是遲早的事情。2004～2008年，正是中國傳媒飛速發展的時候，隨著江南春分眾傳媒的成功，各大風險投資動不動就是上億元地砸錢，這也讓傳媒行業彌漫著過分膨脹的氣氛。而在獲得了總計4000萬美元的風投之后，趙松青也認為自己不用再為融資發愁了。因此，“借雞下蛋”就成了她當時的經營策略。她當時就說：“現在是跑馬圈地的時候，是拼速度的時候。”在她的過度自信下，如何找錢已經不成問題，花多少錢也不成問題，而問題就是將錢花在哪里。然而，第二年的“節源開流”卻給了趙松青一盆冷水。

（2）經濟危機的客觀影響

很多人在看到炎黃傳媒的失敗之后，都會將錯誤歸結到“過度融資”上。但不得不說，趙松青以及炎黃傳媒的失敗是“造化弄人”。2008年，在中國第一次取得奧運會舉辦權之后，無論是中國官方，還是民間，都對這一年的經濟形勢充滿了信心。但是，這個即將成為現實的期望卻在一瞬間發生了根本的改變。經濟危機波及到中國經濟環境，確實是趙松青以及很多商業人士沒有料到的。但作為企業領導者的趙松青出現這么大的判斷失誤，至少存在兩方面的問題。

一方面是，在2004年之前，趙松青的公司屬于國內普通公司，對于公司客觀商業環境最大的影響來自政府方面——正如同她的公司借著二環三環“靚麗工程”騰飛一樣。但是，當她接受了來自風投公司的資金，并將自己公司的運營寄托在2008年“再次融資的成功”之后，決定公司命運的因素就已經從政府變成了世界經濟環境。2008年的次債危機，早在2007年年末就已然出現在了美國。如果趙松青具有世界眼光，她應該能夠預期到風險。

另一方面就是，作為一個公司的成熟領導者，不應該將公司的命運寄托在還沒有到來的事情上。2007年年底，趙松青就像每一個普通人一樣，抱著極大熱情渴望著2008年，這就讓她失去了領導者的理智。而且，她還將公司的業務急速擴大，將所有未來的資金支持放到了“2008年的融資”上。顯然這種將命運放到別人手上的行為也不是一個冷靜的決策者應該做的。

（3）內訌

2008年，各大投資公司向趙松青打了“招呼”之后，炎黃傳媒的運轉就脫離了她的掌控。首先是4月份華東大區總經理帶著團隊集體辭職，客戶部的總經理也同時提出辭職；7月底，總裁助理辭職；10月中旬，東北區總經理辭職。離開公司的除了這些實權人物外，像公司副總裁、CFO、人力總監等管理人員更是數不勝數。

雖然趙松青對炎黃傳媒依然有著絕對的掌控力，但是在一年多的極速擴張過程中，兼并的公司難免帶來大量外來人員。外來人員以及風險投資公司，在公司正常運作的時候，會堅定不移地支持她。但一旦發展遇到問題，他們就將反目成仇。這種“可以共富貴不能共患難”的情況，也進一步掣肘了趙松青，最后出現了10月份的那起“鬧劇”。

一個公司發展太快，難免會讓領導者失去掌控力，這種失去掌控力的情況，在公司發展一帆風順的時候不會產生什么影響，但是一旦公司遇到波折，就可能造成公司內部頃刻間“眾叛親離”。這正是炎黃傳媒IPO之前的慘痛教訓。

2.內訌的結果就是分道揚鑣

代表信息知識的互聯網飛速發展以后，文學這個傳統的知識文化也發生了很大變化，網絡文學就此誕生。提到網絡文學就不能不提到起點中文網。起點中文網的發展歷程也像一部網絡小說一樣，充滿了玄幻色彩。

2001年年末，大學畢業的吳文輝與同樣愛好武俠、玄幻小說的眾多朋友組成了玄幻文學協會。次年5月，吳文輝、林庭鋒、商學松、侯慶辰、羅立、鄭紅波六人正式創辦了他們在互聯網上進行專業文學創作的起點中文網。起點中文網一問世，就吸引了大批閱讀者。

在最初創辦時，起點中文網與其余文學網站以及互聯網企業面臨著同一個問題——如何盈利。當時，互聯網上的文學網站并不在少數，比起點中文網規模大的也很多，但這些文學網站都沒有完善的商業運作方式。當時這種情況的出現主要有兩個原因：一是傳統文人不屑于談錢；二是信息免費的觀念普遍深入人心。

在“商業化？還是不是文學啊”“收費就是‘找死’”的質疑聲中，吳文輝領導下的起點中文網開始了他們的商業嘗試。吳文輝曾經說：“對于博客，可以說我今天心情不好就不寫了。但是對于寫書來說，這是一件很不好的事情，因為文章今天看了明天沒有了，然后隔三差五才又出來一些東西，或者說徹底就消失了，這類情況對于讀者來說是很大的傷害。但是你又不能去怪寫手，他會說我也要吃飯，每天趴在網上寫兩個小時，大家嘩嘩鼓一下掌就完了，我每天也需要柴米油鹽醬醋的，我堅持寫三五個月還行，一直堅持就不行了。”吳文輝的這些話向我們闡明了他的理念：商業運作是專業運作的基本保障。

2003年10月，起點中文網推出了策劃已久的VIP制度，專門選擇23本有一定影響力的作品作為首次VIP嘗試。并且就在那時，起點中文網還確立了自己對于作家稿費支付的標準：與作家五五分成，然后通過讓利百分之二十，讓當時的作家分享七成收入。這種收費策略，使網絡作家的稿費達到了每千字兩分錢的高價。

很多人認為每千字兩分錢相當便宜，但這里要說的是這是指每個讀者付費兩分錢。這在當時已經是相當高的報酬了。舉個例子，同時期的讀寫網，就曾經以每個讀者每月付費6分錢的稿費形式來支付作家報酬。按照讀寫網的這個支付方法，同一個讀者閱讀一個作家的一本書，不管這一個月作家寫了多少字，也不管這個讀者看了多少遍，網站方都只付給作家6分錢。換句話說，起點中文網只要每月寫三千字就能趕上讀寫網的稿費報酬。起點中文網這種付費標準的提出，直接確立了以后網絡文學的支付標準。也就是在起點中文網收費運營后的第一個月，簽約作者的當月收入達到了一千元以上。2003年時，一千元的月薪已然能夠維持最低生活，這也就讓網絡上眾多為生計發愁的寫手看到了出路。值得一提的是，起點中文網還在2003年參加了“全國個人網站大賽”，并一舉從2000多名參賽成員中脫穎而出，成為第一名。

自此之后，起點中文網一發不可收拾。在2004年6月，起點中文網的世界Alexa排名提升到第100名，一舉奠定了起點中文網國內網絡原創文學的地位。也就是在這時，起點中文網引起了眾多投資人的關注，其中TOM集團以及盛大集團都表達過對它入資的意愿。在選擇TOM、盛大還是其余投資公司時，吳文輝做了深刻的思考。如果想快速變現，迅速抽身，那么與投資公司合作無疑是最佳選擇，而且經過資本運作以后也可以達到利益的最大化。但吳文輝更加傾向于將起點中文網當做一個愛好和事業來做，因此他選擇了在互聯網擁有龐大用戶群的盛大。

現在，改編權是網絡文學的一大火力點，無論是改編成劇本拍攝電影、電視劇，還是改編成游戲，都存在很大的利潤空間。而這種模式早在2004年，就已經出現在了吳文輝的腦子里。在與盛大公司合作之前，起點中文網就嘗試過將玄幻小說改編成網絡游戲，而《星際迷航之小兵傳奇》就是他們專門借助小說的名氣而推出的一部嘗試之作。但是，因為吳文輝及其團隊缺少網絡游戲制作經驗，最終因為平衡性問題而不得不終止了游戲運營。但是，這次嘗試卻驗證了他們關于“泛文化”的構想，這可能也是促使他們選擇與盛大合作的原因。

在與盛大合作時，起點中文網已經擁有了14000部總字數超過12億的作品資源，和1萬多名簽約作者，而且當時的Alexa排名也已經取得了中國網站第35名的成績。盛大公司通過200萬美元的注資，完成了對起點中文網的全資收購，而吳文輝等創始人，也從原來的網站所有者變成了盛大的職業經理人。雖然說之后起點中文網已經不再屬于吳文輝，但他沒因此放棄自己的“泛文化”嘗試。2006年前后，在吳文輝的戰略布局下，《鬼吹燈》從一部網絡玄幻小說，變成了互聯網上知名的網絡游戲，而且在推行之后取得了巨大成功。

由于起點中文網的業務越來越大，2008年，盛大集團決定擴編網絡文學的業務，專門成立了盛大文學，而將起點中文網納入其名下。與此同時，盛大還收購了一大批互聯網文學網站，從而形成了一個綜合體系。但是，這次擴大對吳文輝等起點中文網元老卻并不是什么好事。

就在起點中文網蓬勃發展的時候，他們團隊中的一部分編輯離開起點創辦了“17K原創小說中文網”，并且帶走了一些作者資源，這可能就讓陳天橋對吳文輝的掌控力有了很大懷疑。在2008年盛大文學重組的時候，吳文輝并沒有順位成為盛大文學的掌舵者——陳天橋專門從新浪挖來了侯小強擔任總裁，而這也為后來埋下了隱患。

2013年上市之前，盛大文學傳出了起點團隊集體離職的消息，這次離職還導致了很多大牌作者的離開，也讓籌備已久的IPO不得不暫時中止。這次集體離職后不久，原起點中文網創始人之一的羅立，被盛大公司以經濟問題舉報，遭到拘留審問。這讓本來就充滿傳奇色彩的起點中文網更加撲朔迷離。但這還沒完，吳文輝帶著團隊成員以及眾多作者離開盛大之后，馬上就轉入了騰訊旗下，并且在第二年4月，開始執掌騰訊旗下的文學業務——騰訊文學。2014年10月，吳文輝執掌的騰訊文學開始與盛大進行購買協商，以50億元的價格，收購了包括起點中文網在內的盛大文學，而這也代表著吳文輝重新執掌起點中文的開始。

起點中文網與盛大文學傳奇般分分合合的經歷，雖然最終以陳天橋收獲50億元做結，也并沒有什么人真正失敗，但他們這種從至交好友到反目成仇的經歷還是值得我們深思的。他們的這種經歷，主要體現在以下幾點：

（1）理念之爭

吳文輝一直推崇的是“泛文化”“泛娛樂”模式，就如同他做的各種網游等推廣一樣，他認為今后網絡文學的收入主要集中在知識產權以及改編權上，而小說稿費的占比將越來越小。與吳文輝的看法不同，陳天橋認為網絡文學正逐步走向主流，網絡文學的稿費將會越來越大。當時陳天橋還說：“當初收購起點只是看中模式，起點是一粒種子，良性發展已久，已不再依賴于人，數據挖掘將給作家們更好的未來。”

領導者的理念將直接影響具體決策的制定，吳文輝與陳天橋在基本認識上的分歧，就導致了兩者之間不斷地產生矛盾。與陳天橋的步步掣肘不同，騰訊更像是吳文輝的伯樂。這次收購，很多人都稱吳文輝“大仇得報”。但對于吳文輝來說，與盛大的矛盾完全比不過騰訊對他的支持。騰訊不僅花50億收購盛大文學表達了自己的誠意，而且在“泛文化”“泛娛樂”上也對吳文輝不遺余力地給予支持。

入駐騰訊文學之后，吳文輝推出的《擇天記》，就涵蓋了小說、動畫、音樂、網游、電視劇等諸多領域，并且都取得了轟動的效果。這些成功，不僅在于吳文輝正確的理念，還在于騰訊雄厚的資源。

（2）空降領導人

如果說陳天橋與吳文輝的理念之爭是兩人分道揚鑣的根源，那侯小強的空降就是他們決裂的開始。2008年，本來是盛大旗下唯一文學產業的起點中文網，卻不得不通過重組成為盛大文學的一個子公司，對于包括吳文輝在內的原起點領導團隊來說，這無疑是一種“降職”行為。而且，代表陳天橋理念的侯小強加入之后，以前僅存在于理念上的糾紛就延伸到了日常管理方面。

陳天橋在建立了盛大文學以及旗下多個子網站之后，將業務進行了分塊化，各個子網站主要進行內容方面的生產，而盛大文學則主抓品牌、盜版監管、產業鏈等。換句話說，在陳天橋的布局下，管理與業務分開是主流。但有著創作欲望以及對知識產權有著深刻了解的吳文輝卻認為，應該將生產內容的權力掌握在自己手里。類似這樣的糾紛不斷出現在盛大文學內部。這也是2008年之后，盛大文學發展沒有起色的原因。

（3）體制問題

盛大文學在2008年運營之后，在體制上一直存在著很多問題。權力與職務倒掛是當時眾多問題中的一個。在職務上，侯小強是盛大文學的最大掌權者，完全代表著陳天橋的意志，而吳文輝在職務上則只是盛大文學旗下一個子公司的負責人而已。但是，在總體業務上，吳文輝卻擁有著巨大話語權。

以2012年為例，當時盛大文學營收10.8億元，而起點營收3.6億元；盛大文學全年盈利1億元多一些，而起點盈利達到了7000萬元。從數據上就可以表明，起點的業務完全占據了盛大文學的一半以上。權勢很大但職務很低的吳文輝一直希望有所改變，并且他還一直堅持著自己“泛娛樂”的觀點。

甚至有傳聞，在離開盛大文學之前，吳文輝專門找到過陳天橋，希望通過“管理者回購”，重新掌控起點中文網的運營。但是當時吳文輝的出價是4～5億美元，而陳天橋則提出了8億美元的報價，這懸殊的差距也讓吳文輝的努力又一次破滅。2013年那次集體離職，據小道消息稱，主要是吳文輝以及他的團隊為了獲得與實際相符的職位而采取的“逼宮”行為，但陳天橋卻選擇了強硬回絕。

從以上分析我們可以看出，理念之爭一旦延伸到決策層，就會造成一系列的矛盾，而如果再存在權勢與職務倒掛的情況，那分道揚鑣只是遲早的問題。

3.生命周期只有4個月的O2O公司

在互聯網界創業，確實存在很多用傳統思維難以想象得到的事情。比如注冊資金600萬，四個月就宣布倒閉；一夜之間，全體員工被裁員；三個月花光三個億。這些令人難以置信的消息，都與牛窩網有關。

牛窩網是一家從事家具售賣的電商，而且有著深厚的行業背景。牛窩網的創始團隊是原紅星美凱龍的成員。牛窩網創立之后，立志將家具銷售推廣到互聯網上，于是專門從盛大公司挖來了技術人才，而且在市場營銷方面從紅星美凱龍招來了專業人士，在資金方面更是獲得了歐亞達集團的注資。可以說，從這三個方面看，牛窩網的確有著得天獨厚的優勢。在2013年6月，牛窩網創始人劉洋從歐亞達集團獲得了600萬的初始投資之后，就立即注冊了公司，之后更是不遺余力地進行宣傳。

當時，牛窩網創始人兼董事副總裁的郭濤就曾經將牛窩網定位為B2B2C，聲稱通過“分銷商授權體系平臺”，可以讓顧客做到線上線下、售前售后完美融合。在牛窩網出現之前，家具電商主要分為三類：一類是像京東天貓那樣，召集品牌廠家入駐；二是召集經銷商做團購；三是做傳統渠道的聯系服務。與這三類模式不同，牛窩網采用工廠與銷售商分開的方式，為工廠提供企業管理賬號，為經銷商提供分銷子賬號；通過將商家進行具體分類，從而實現了工廠進行管理，經銷商提供服務的布局。而歐亞達這個傳統家具經銷商，正是看到了這種模式的廣闊前景，才決定在牛窩網注資的。

剛剛創辦時，牛窩網就給自己定下了目標和方向——“2年內，成為中國家具電商第一平臺，3年內成為中國電商平臺前5強，5年內成為中國以家為核心的電商領導者，10年內成為中國綜合電商前3強”，并借此開展聲勢浩大的宣傳。結果在同年的10月初，網站就已然無法訪問，而十幾天之后，創始人劉洋就以“目前項目暫停，投資方收回了公司所有資產”做了終結宣言，并且在最后，還特別強調“直至今日我們還在通過勞動局、公安、律師，在為所有同仁追討投資方所欠社保、公積金、員工墊付款，以及最后幾位欠薪員工工資和賠償”。

在短短四個月里，從雄心勃勃到請求通過法律手段追償員工工資，牛窩網究竟在哪里犯了錯？

（1）家具業的客觀因素

與手機、服裝、零食等互聯網電商產品不同，家具有著自己客觀的特殊性。

首先就是裝飾屬性。一般的家具，即便價格再便宜，體積也相當龐大，放在家中就顯得很奪目。這與零食、手機等更加側重功能不同，家具的裝飾屬性更強。同樣是衣柜，如果與整體裝修色調不符，則可能讓住戶以及客人都很不舒服，并且這種協調性不好的情況，很多人在沒有擺放之前根本就不會意識到。手機、衣服的款式都屬于規格化，外形、尺寸、顏色差別不大，而即便出現問題，來回運輸也方便。但家具則不同，同一個銷售商進貨的渠道不同，都可能導致同一規格的產品在各方面的差異，而不可能對每一個商品都全方位拍照的網上售貨，出現偏差更是常見，這就使客戶與企業之間的糾紛更加頻繁。

其次就是運輸問題。運輸永遠是家具類電子商務的痛，例如北京的顧客從遠在四川的廠家那里定了一個雙人床，廠家是不是必須包郵？畢竟現在網上購物包郵是主流趨勢。包郵之后，如果從四川運到北京的途中，雙人床出現了破損，廠家是不是要再運回來給顧客重新發貨？即便有幸將雙人床完好地送到北京，誰能保證買家不會因為實物與圖片存在差別而選擇拒收？即便沒有拒收，如果以后損壞，是上門維修還是選擇退換貨？這些對于像手機、衣服等很容易解決的問題，對家具類的大件產品都是難題。只要有一個環節出現退貨問題，廠家這次交易的利潤可能就會變為零。

意風家具董事長溫世權曾說：“現在三四百元的小件好賣，高于這個價格的產品不好賣；標準號的產品好賣，定制化的產品不好賣；設計感弱的產品好賣，設計感強的產品不好賣。如果非要形容電子商務，‘摸著石頭過河’，未來什么樣不知道；‘叫好不叫座’，宣傳作用很大，實體需要慢慢地看。”

為什么價格低的產品容易賣出去？就是因為價格低的產品體積小，生產廠家能夠妥善處理運輸問題，從而能為消費者提供更加貼心的服務。家具體積小，運輸就方便，廠家也能夠承擔銷售風險，從而也敢于在“讓利”上做文章。通過與實體店的價格進行對比，買家也更加認可生產廠家的“讓利”，從而選擇在網上購物。

為什么定制類產品不如標準號產品好賣？雖然現在互聯網界強調產品的個性化、人性化、定制化，但要真正實現這些還要走很長的路。何況現在定制產品還存在幾個問題：一是如果沒有質量原因不允許退貨；二是定制產品價格更高；三是定制產品與定制前的草圖差別大。

（2）O2O商家存在普遍問題

中國的電子商務發展也不是一年兩年了，在這長期的發展過程中，商家為了逐利，總結了很多“小竅門”。O2O類的電子商務中，“串貨”“掛鏈接”“一家多賣”“貼牌”就是十分典型的例子。

首先是串貨，牛窩網平臺內的商家之間以及他們各自與其余平臺的商家之間多多少少都存在聯系，就是這些有一定聯系的商家，將外形類似、顏色差別不大的產品交叉出售，在很大程度上損害了牛窩網的利益。尤其是在平臺內商家與競爭對手平臺的商家達成串貨協議時，出售過程更是存在嚴重的“資敵”行為。

其次是掛鏈接。與串貨相比，將競爭平臺的同類產品鏈接掛到牛窩網的產品下方售賣，甚至專門在牛窩網等平臺上進行類似“雙十一”等競爭平臺促銷活動的推廣，其中的“資敵”情節就更加嚴重。這種情況就如同在京東商城的一家店鋪宣傳天貓商城的“雙十一”的促銷一樣，平臺擁有者很難忍耐。

與串貨、掛鏈接等明令禁止行為不同，“一家多賣”是互聯網電子商務中普遍存在的問題。現在任何一個進行網上售賣活動的廠家，一般都在天貓、京東等各大主流購物網站進行入駐，有的甚至還有自己的官方網站。這種“一家多賣”的行為，會導致強大的購物平臺更強大，弱小的平臺會逐漸消亡。

“貼牌”的商業行為包括傳統的貼牌行為以及新興的貼牌行為。傳統的貼牌，就是將偽劣產品掛上自己的牌子，然后進行售賣，而出了問題以后，他們會說出提前準備好的借口進行搪塞。這種貼牌行為，最開始是生產廠家為了快速占領市場而想出的“權宜之計”，后來被商家用來逐利。這會大大損害商家品牌效益，也會危害電子商務平臺的信譽。而新興的貼牌行為對品牌的損害則不是這么明顯：很多像牛窩網一樣的平臺，其入駐商家在現實中都有實體店，這本來是為了讓顧客更切實地感受產品質量而采取的措施，但在“一家多賣”出現以后，同一家實體店可能既是該平臺的體驗店，還是天貓商城的體驗店。這對于新興平臺是一種很大的打擊。

（3）內訌：欲借雞生蛋反而被殺雞取卵

所有人都知道，牛窩網的失敗是因為歐亞達集團中途暫停了投資，而對其詳細內幕很多人并不了解。

據小道消息，歐亞達集團與牛窩網最初的簽訂注資協議存在漏洞，而當牛窩網需要進行第二期資金支持時，歐亞達集團就鉆了這個空子，從而拒絕了牛窩網的投資要求。但是，在牛窩網關停之后，歐亞達集團并沒有終止O2O類的嘗試，而是接著牛窩網的思路繼續下去。牛窩網的家具電商與歐亞達的實際業務存在很多共通之處，對于歐亞達集團來說，如果關鍵時刻發覺牛窩網的模式確實前景廣闊，要“接手”過來也不存在任何問題——只有源代碼以及關鍵模塊問題而已。

這雖然是沒有真實報道的傳言，但也給我們提了個醒。牛窩網本來期望通過歐亞達的注資，完成自己“借雞生蛋”的理想，而最終“雞飛蛋打”的結局究竟因為什么我們不知道，但我們必須吸取“殺雞取卵”的教訓。

中國人常說凡事“留一手”，而在互聯網界，我們雖然不一定要“留一手”，但“防一手”卻很有必要。在牛窩網與歐亞達集團合作的過程中，即便牛窩網的最終失敗并不是歐亞達有意為之，但其中也仍然存在很大風險。

牛窩網一直想通過喂雞從而收獲雞蛋，但卻沒有想過如果歐亞達看到雞喂得太肥會殺雞吃肉，而且取卵。

4.酷6網是理念不同和路線之爭的犧牲品

現在的互聯網創業公司，一般都有著類似的模式：創始人先是自己出資或者找朋友合伙，一起借助一個創新點子搭建起公司的雛形團隊；等公司的各項業務以及管理方面取得經驗之后，再尋求別的投資支持，從而擴大自己的市場；獲得了投資支持之后，就會步入加速自己市場占領的拓展階段，如果成功搶占市場，那基本可以完成IPO，從而將公司迅速發展為世界規模。現在無論是國內還是國外，只要是在互聯網行業內，創業公司基本都遵照這個步驟而來。

但是，這個步驟發展到尋求投資公司時，就會出現一個問題：別人把錢交給你，你如何保證對方的利益？投資方與公司管理層之間的關系就因此有了各種各樣的不同，這種關系一旦處理不好，就可能引發連鎖反應，甚至導致公司業務的失敗。酷6網就是投資方與管理層矛盾過大，從而導致失敗的特例。

2006年創辦的酷6網，當時憑借提出的“有錢一起賺、創意大家做”的UGA營銷模式，一下子吸引了眾多眼球，從而迅速從眾多視頻網站中脫穎而出。所謂的UGA營銷模式，就是用戶將需要宣傳的產品通過情節創意，融入到視頻當中，這樣在視頻網站受眾觀看該視頻時，同樣也就接受了產品的宣傳，而且因為其獨特的情節融入性，讓觀眾對這種廣告形式并不反感。

從視頻拍攝者的角度來說，這種拍攝方式既可以從生產廠家那里獲得經濟支持，還能獲得酷6網站的技術以及門檻支持，這對于很多需要依靠拍攝視頻來維持日常生活的專業人士而言，至少是一條能夠滿足溫飽的路。我們都知道，包括視頻拍攝在內的藝術人士，出名之前的生計問題是制約能否繼續堅持下去的主要矛盾，“能活著就有成功的一天”正是這群創造者的普遍認知。而酷6網的UGA營銷模式，就讓他們的這種認知得到了實現，因此酷6網獲得巨大反響也毫不奇怪。

對于傳統的產品生產廠家來說，廣告營銷越來越成為頭痛的問題。互聯網興起之后，商品之間的競爭到了水深火熱的程度，而傳統形式的廣告對銷售的推動作用越來越小。而且，動輒就數百萬上千萬的廣告費更是一筆風險投資，很多企業就因為在這方面投入過多而一蹶不振。但是，UGA的新興營銷模式的投入在普通百姓看來是巨大投入，但是在生產廠家看來，UGA營銷模式與數百萬上千萬的廣告費比起來簡直就是“毛毛雨”。況且，失敗了無傷大雅，成功了就能夠讓自己的產品再現生機。因此，傳統商家的營銷團隊對UGA營銷模式也都抱有極大興趣。

UGA營銷模式的主角——酷6網，則通過為這個模式提供平臺，不斷壯大了自己的名聲，從而讓自己迅速發展。由此，創辦于2006年的酷6網，在2007年就與百度公司達成了戰略合作協議，并在同年獲得了來自德豐杰等融資公司高達千萬美元的投資。在2008年，又專門開展了以“2008不能沒有你”為口號的UGA營銷活動，借助北京奧運會的力量，獲得了可口可樂、微軟、英特爾等公司的支持，從而成為與土豆、優酷并列的國內三大視頻網站之一。2009年時，酷6網正式加盟盛大集團，與華友世紀合并之后成功上市。值得一提的是，酷6網是全世界第一家成功上市的視頻網站。

但是，2009年出現的互聯網上的幾件事影響了后來酷6網的發展。

首先就是在2009年年底，由國家領導人主持的中國網絡電視臺的開啟。國家領導人的出現，代表著國家對于央視等傳統電視媒體進入互聯網戰略的重視，更體現了互聯網視頻發展的趨勢。

其次，就是中國互聯網上盜版情況越來越嚴重，已經嚴重侵害到了各個版權擁有人的利益。2009年1月由八十多家版權方參與成立的“反盜版聯盟”的出現，也預示著中國互聯網的版權意識將越來越強烈，以前肆無忌憚的視頻網站的日子會越來越艱難。

面對央視的大舉入侵以及未來版權方面的桎梏，身為酷6網CEO的李善友，認為自己必須趁酷6網還沒有陷入困境，大舉打好“提前量”。在央視沒有形成影響力，而且版權方還處于弱勢的時候，把握住這個關鍵時刻“卡好位”。李善友一直把酷6網當做自己的一切，把視頻網站當做一個畢生事業來做，因此他更加重視酷6網的未來。而與李善友不同，作為酷6網主要投資方的盛大集團，其領導者陳天橋則認為酷6網首先是一個商業企業，應該以營利為最終目的。因此，李善友與陳天橋之間，存在著從經營理念到經營策略的分歧。李善友認為，作為一個視頻網站，未來必然要擁有自己包括電影、電視劇在內的長視頻的版權。作為商人的陳天橋更加傾向于酷6網的發家經驗——UGA等免費視頻。在陳天橋看來，UGA的原創視頻以及類似的新聞短視頻，雖然不一定能夠帶來酷6網的騰飛，但卻不會造成商業的一蹶不振。雙方都沒有辦法說服對方，最后陳天橋代表的盛大集團宣布投資三個億，來對李善友的工作表示支持。

2010年，酷6網為了拿到獨播劇，進行了大額投入。包括各種投入在內，2010年全年酷6網支出超過6000萬美元，而廣告收入才1440萬美元，即便加上其余收入，虧損也達到了5050萬美元。而同樣屬于視頻網站的優酷，投入7040萬美元，收入5870萬美元。雖然同樣是虧損，但優酷的3100萬美元的總體虧損，比酷6網少了接近一半，還不算優酷上市后獲得的收益——優酷2010年成功上市之后融到了兩億美元的資金。

通過與優酷對比，陳天橋完全失去了對李善友的理念支持。于是在2011年3月14日，李善友在微博上宣布辭去酷6網CEO職務。李善友離開之后，酷6網進行了血腥裁員，不僅裁員20%，而且計劃將接近200人的廣告直銷團隊解散，將這個業務外包給第三方廣告公司。

李善友與陳天橋由最開始的意氣相投，到最終一人出走，公司的整體策略也發生了巨變，這究竟是為什么，而究竟誰對誰錯呢？

（1）視頻網站一直是大投入

中國的視頻網站都比較傾向于綜合性。在2010年前后，無論是哪一個大的視頻網站，都涵蓋了電影、電視劇、原創視頻等幾乎所有視頻內容，這就造成了競爭的惡性化以及白熱化。與原創視頻不同，電影、電視劇等在國家法律法規上有著明確的版權規定，視頻網站進行商業傳播時，都有著國家法律的監督，因此一不注意就可能染上版權官司。而為了避免這種問題，互聯網企業對版權越來越重視。

視頻的版權消費，主要集中在國外電影以及國內電視劇上。與中國國內不溫不火的電影市場相比，好萊塢等西方電影在國內擁有壓倒性優勢，尤其是最新電腦特效以及最新3D技術、IMAX技術。這些動輒上億美元制作成本的電影，其互聯網上的播放權以及獨家放映權都需要支付很高。

所以從購買電影、電視劇的播放權上來講，視頻網站就是一個高投入行業。與一些幾千萬美元總體投入就算巨大投資的互聯網行業不同，視頻網站每一年的收支都是以千萬美元為單位的。這也是為什么陳天橋總傾向于將酷6網定位在原創視頻的主要原因——能省很多錢。

（2）虧損是主旋律

中國的視頻網站是需要巨大投資支撐的行業，同時還一直處于拓展市場的發展期，因此支出明顯大于收入是整個行業的普遍現象。2010年前后，不僅酷6網、優酷網賠了錢，當時同樣屬于視頻巨頭的土豆網也處于虧損狀態——2011年時，土豆網凈虧損達到了1.5億元人民幣。從酷6網創辦的2006年開始，中國視頻網站就一直處于投入以及摸索階段。

正如同李善友的“卡位”“彎道超車”理論一樣，2010年的視頻網站處于砸錢，而且必須砸大錢的階段，面對國家網絡電視臺的壓力，酷6網等互聯網媒體必須搶占先機。

（3）“彎道超車”難度很高

李善友知道2010年需要彎道超車，別的網站負責人同樣也知道。什么叫“彎道超車”？我們知道，性能類似的兩輛賽車，在直道上基本沒有出現超車的可能——都在最高速運轉，根本無法縮小車距。但是在彎道的時候，車輛必須減速，而且還要面對種種困難，因此就可以通過技術以及對時機的把握來完成超車。換句話說，“彎道超車”考驗的是決策者的技術以及時機把握能力。

但是，在當時的視頻網站領域，仍然是靠砸錢來獲取優勢。我們看下2010年前后電視劇版權價格變化：2006年，《武林外傳》的單集價格1250元，總價格是10萬元；2008年《潛伏》的單集價格是1萬元，總價30萬元；2010年，新版《三國演義》的單集價格達到了15萬元，總價高達1425萬元。10倍的暴漲主要原因就在于炒作以及惡性競爭。

酷6網當時雖然購買了70%的熱播劇的版權，但是在這種價格高漲的情形下，虧損是必然現象。

（4）誰對誰錯

那么，這一切究竟誰對誰錯呢？首先我們需要把這個問題分為三個角度：李善友的媒體人角度；陳天橋的商人角度；行業角度。

作為酷6網創始人的李善友，一直有兩個夢想：一是把酷6網做成第一視頻網站；二是把酷6網做成市值10億、20億美元的公司。在酷6網的問題上，李善友一直是一個理想主義者，他將自己全身心地投入到酷6網的建設中，從而期望讓酷6網擁有超越中國央視等網絡電視臺的影響力。

而陳天橋則比較現實，首先他知道視頻行業的競爭白熱化，而且也很難短時間完成自負盈虧，只有采取UGA類的原創免版權視頻，才能解決這個問題。正如他所料，2010年就已然高達15萬元每集的電視劇，在2011年又上漲了：《宮2》每集達到了185萬元，總價高達6485萬元；《太平公主秘史》單集200萬元，總價5000萬元。依據這種形勢，如果繼續堅持李善友的經營策略，酷6網在2011年需要投入多少？作為一個商人，在投入了近3億美元之后，承認失敗確實相當心痛。但與繼續下去的龐大投入相比，壯士斷腕反而更明智。

而從行業角度看，當時的諸如高價挖人，高價購買獨家放映權等惡性競爭，讓視頻網站的行業氛圍越來越差。這是酷6網失敗的根源。而行業差異化競爭，一直是我國互聯網企業需要學習的重點。