“贏者通吃”可以說是對現在互聯網競爭的一個精辟描述，但在對互聯網巨頭實力進行無限吹捧的時候，我們也應該懂得“即便是一頭大象也不能亂舞”，如果在互聯網上“亂舞”，那么塊頭越大，摔得也就會越慘。

“流量為王”一直是我們為現在的互聯網運營總結的一條鐵律。中國的流量之王百度，也曾經想憑借自己的流量優勢，在電子商務領域分一杯羹，并為此投入了大量的人力、物力。但是最終因為違背了互聯網的規律，而不得不偃旗息鼓。

在中國，甚至像中國移動這樣的國寶級企業，都曾經因為“亂舞”而讓自己摔得不輕。當然，摔跤的不僅是中國企業，外國企業同樣難以避免。雅虎公司在中國進行了長達五年的市場拓展，但最終不得不改換門庭，而這個業務即便被阿里巴巴這個“地頭蛇”接手，也難以避免它的衰落。這都是“亂舞”的后果。而國外互聯網上的Twitter與Facebook的失敗嘗試告訴我們，互聯網的鐵律不僅存在于中國，在國外也一樣存在。這也就是說，不遵守規則而亂舞的大象，在哪里都會摔跤。

1.戰略性跟風給流量王帶來的哀傷

現在互聯網上一直在說“流量決定一切”，那么在中國互聯網企業中，哪個企業的流量最多呢？當然是百度。雖然說百度的注冊用戶數量沒有騰訊龐大，但是作為百度公司旗艦產品的搜索引擎，即便是不常上網的人都十分熟悉。百度搜索引擎之所以擁有巨大的流量就是因為互聯網信息量的龐大規模，一個人知道的東西有固定限度，但是每個人日常的需求又是不斷變化的，因此，日常生活就對擁有有限知識的人提出了范圍無限的挑戰。而對于中國人來說，通過百度就能方便快捷地解決這些挑戰。

在這個幫助別人解決問題的過程中，最開始百度公司屬于公正的第三方角色，它會把所有百度用戶搜索的相關內容“平等”地羅列出來；而到了后來，為了盈利，百度公司將一些付費的信息放在首頁等顯著位置，從而增加付費企業的知名度，或者提高其商品銷量。在這兩個環節中，百度公司一直都是在為別人服務，或者收取一定服務費，那么，它有沒有辦法把用戶“引導”向自己的產品呢？

對于使用百度搜索引擎的用戶來說，解決問題是他們的最終目的。而至于采用誰的方法，使用誰的產品，在效果以及性價比區別不大的情況下，其實都一樣。就如同我們去商場買食品，相同的口味選擇哪一品牌或者哪一袋并沒有多大區別。

但是，在消費者眼中區別不大的情形，對不同的生產廠家甚至廠家的不同銷售團隊，結果卻完全不一樣。百度公司就能通過各種心理學方式、技術方式，對互聯網上的這種情況進行引導。

同樣是買東西，為什么不讓用戶買百度自己的產品，這也是百度公司一直在思考的問題。2007年，百度董事長李彥宏表示：“百度的首選市場份額高達74.5%，并擁有全球最大的中文互動知識社區，這兩方面因素將為百度成功進軍電子商務領域奠定最牢靠的基石。”此外，百度公司還專門成立了運營C2C業務的事業部，甚至從以前的市場部調來一位高級經理負責拓展業務。

2008年6月，百度旗下的互聯網交易平臺正式開始招商推廣。當時百度招商的重心主要放在長三角、珠三角地區，希望在那些電子商務發達地區以及主要商品生產地區成功推廣之后，再逐步輻射到全國一二線城市。

在寧波、廣州、南京等城市進行了巡展之后，“百度有啊”的宣傳團隊發覺這些地區的宣傳效果并沒有預期得那么理想。雖然長三角、珠三角的代表城市在電子商務以及物流方面比較發達，但是正因為過于成熟，導致很多商家成為淘寶的忠實粉絲。因此，雖然關心百度推廣的人很多，但真正能夠做出實際行動，真正把店鋪開到百度有啊的人很少，絕大部分人還處于觀望階段。

因此，百度的推廣人員決定在內地的城市進行推廣，看看成效如何。2008年7月30日，百度在武漢這個內地城市進行了首次巡展，當時的推廣負責人就表示：“與電子商務發展成熟的沿海地區相比，內地市場有著巨大潛力，是未來幾年網絡購物市場增量的主要來源。”一個月的推廣宣傳之后，2008年8月22日，百度開放了C2C平臺的內測報名活動，提供了一萬個名額供商戶進行入駐。對于那些入駐的商戶，百度不僅贈送了域名，而且還提供平臺推廣以及由專業人員策劃的推廣活動。

2008年10月28日，百度有啊的平臺正式上線了。當時，同樣是進行C2C業務的淘寶，因為產品質量問題以及商家欺詐等行為備受困擾。為了從根本上解決這種情況，百度有啊專門推出信用評級系統。百度有啊的信用系統采用的是購買次數與購買金額雙重評價。除了按照交易評價次數進行信用累積以外，每次按照金額大小，獲得的信用分數也不一樣。這個總體布局與之后淘寶、天貓以及京東所采用的評價系統類似。為了保證這個評價系統的嚴密性，百度有啊規定，進駐的商家必須采取實名制，而且每一個賬號只能開辦一個店鋪。

淘寶網站之所以在推出誠信系統之后，仍然有大量的商家反復違約，根源就在于重復注冊。一個商家，這個店鋪做得不好，就開始自暴自棄，甚至通過欺騙以前的忠實顧客，在倒閉之前“撈最后一筆”。這個店鋪倒閉之后，商家拿著欺詐來的錢，再重新開個店鋪“東山再起”。這就是淘寶中商家欺詐的通常模式。

而百度有啊的不允許重復注冊的規定，則讓商家沒有了從頭再來的機會，在遇到困難時只能全力應對。

當時，百度有啊除了推出通常的電子商務服務功能，還推出了生活商家搜索、400認證電話轉接等功能。2010年之前，像搬家、開鎖等生活服務，在網上一般都被58網這類的同城網站占據，而百度有啊則在它的特殊電子交易平臺上，將這類生活服務作為一種商品，納入了C2C的范疇，而且還通過400認證電話，保證了商家的專業性。這就使得百度有啊的經營范圍得到大幅拓展。

雖然百度有啊靠著百度公司這座大山，并且一再推出特色產品，但面對淘寶網、京東商城、58網等的壓力，還是無法有效展開布局。雖然在2010年年末百度又推出了團購板塊，但是仍然沒法挽回頹勢，不得不在2011年3月，宣布變更自己的主營業務，將以前的電子商務C2C類型大幅裁減，從而變更為婚慶服務、家政服務、健康服務等本地服務類網站。

這種轉變，正如同專家所說，代表著百度公司在C2C領域的失敗。那百度這種不到三年就從野心勃勃到心灰意冷的C2C戰略，其問題究竟出在哪里呢？

（1）百度本身與電子商務存在隔閡

百度公司的核心產品是什么？是搜索引擎，而在2007年李彥宏提出拓展電子商務領域時，憑借的也是搜索引擎上的巨大優勢。但是我們不得不說，搜索引擎與電子商務之間存在很大區別。

在百度上，我們通常是如何搜索的？我們一般都是搜“水管漏了怎么辦”“霧霾天如何健身”這類尋求答案的搜索，或者是搜索某個名人的名字、某個公司的名字，一般很少有人會對電子商務的產品名稱進行搜索。這就是百度用戶的特質。在用戶的潛意識里，找家政公司，水管漏水的情況就能夠解決，但是卻沒有人會刻意在百度上搜索“某某小區家政服務”；用戶也知道買個健身器材就可以自己在客廳里健身，但卻沒人會在百度上搜“便攜式健身器”——他們要尋求家政服務，直接去58同城更方便；而買健身器材，去淘寶商城種類更多。這就是百度本身與電子商務的隔閡所在，而就是這種隔閡，才讓百度有啊遲遲不能發揮自己的優勢的，甚至一再砸錢也起不到一點效果。

（2）沒能把百度用戶有效轉化為消費者

這與第一點屬于同一個問題的兩個方面。第一點說，百度公司的用戶與電子商務用戶存在本質區別，這是根本原因。那么，有沒有辦法改變這種情況，將百度用戶轉化為消費者呢？當然是有辦法的。百度需要做的就是為這兩類人搭建一個便捷的橋梁，讓他們在不知不覺間完成轉變。

以前的電子商務產品主要是以產品名字作為搜索關鍵詞的，這也是百度有啊與百度的隔閡所在。如果百度有啊能夠制訂一套有效的以功能為搜索關鍵詞的電子商務系統，那么就能夠與百度的搜索引擎形成對接。例如在百度首頁進行“在霧霾天如何鍛煉”的搜索，就可以將“霧霾”“鍛煉”這兩個功能性關鍵詞作為一個產品大類，展現在用戶面前，再搭配上簡單說明，這樣就能夠將百度首頁的一大批用戶轉移到百度有啊上來。

在現在的互聯網中，解決問題不是關鍵，找到問題才是重點。只有找到自身存在的問題，才能夠使用互聯網創新方法解決這些問題。

（3）商家不夠多

在互聯網電子商務上，尤其是C2C類型的電子商務上，商家多寡、產品數量，直接關系到這個網站的流量。為什么淘寶這么有名？就是因為在淘寶上小到一根針、大到一套房都可以找到售賣者。這種“幾乎能找到自己需要的任何東西”的潛意識，就是消費者趨之若鶩的本質。而一個電子商務網站，要這個沒有，要那個也沒有，下一次誰還來？

當時百度有啊面臨的就是這種尷尬情況。雖然百度一再砸錢，甚至一再推出讓利活動，但因為商家數量不夠多，產品不足，從而導致不能吸引到顧客。之所以出現這種情況，還是與2008年前后，淘寶、京東等占據電子商務主要市場有關——在電子商務市場上，這兩家合起來占到了八成以上。這就使得無論是中小商家還是大型企業，都愿意和他們合作。

那么，這種情況能不能發生轉變呢？答案是可以的。

既然當時百度有啊不能夠提供所有種類的產品，那就要提供某一類型的所有產品。與百度有啊同時開辦的PPG、樂淘網都曾經名噪一時，但它們就是因為知道自己不可能提供所有產品，才在一個領域內進行縱向發展。比如，PPG專注襯衫、樂淘網專注鞋子，從而迅速崛起。雖然隨著后來的決策失敗，它們相繼衰落，但從其崛起中，百度有啊明顯可以吸取經驗。將自己的產品進行特質化，是當時百度有啊的最好出路。

（4）支付寶、百付寶之爭

我們都知道，電子商務賣的是商品，收的是錢。在中國，不止商品難賣，就連錢都難收。2008年前后，網上支付常用的工具是支付寶、財付通、網銀。百度有啊作為電子商務的一員，也必須選擇自己的收錢途徑。支付寶是淘寶的附屬品，財付通是QQ商城以及拍拍的附屬品。這兩個附屬品正是百度在電子商務上的兩個最大競爭對手。百度公司不可能進行“資敵”而采用支付寶或者財付通，而網銀系統又存在人性化不足的問題，因此百度開發了自己的百付寶來“收錢”。

百付寶沒能及時推廣，也是造成百度有啊平臺沒能崛起的一個原因。客戶的支付寶以及財付通的模式已經根深蒂固，所以沒人想更換。一直到2013年百度有啊的C2C業務都裁減兩年之后，百付寶還沒能廣泛推廣，盡管當時還專門推出了類似于“用百付寶支付1元，就能獲得564G永久使用容量”的推廣活動。可以說，百付寶這個用戶不習慣的支付工具，也是百度有啊沒有取得成功的關鍵。

從百度有啊的C2C失敗中，我們看到，即便是在數據為王的時代，作為數據掌控者，也必須遵循互聯網的鐵律，而只有將每一個環節都打通，才能讓旗下新業務迅速得以推廣。

2.中國移動錯過的良機

移動終端的即時通訊軟件，隨著智能手機的出現，越來越受到人們的重視。現在的這個領域一直都是由小米、騰訊等互聯網公司主導，而中國手機的真正霸主是移動、聯通、電信三家，不知道有沒有人想過如果這三家加入競爭將會是什么情況？

打電話一直是手機的主要功能，這個功能的完美保證是一個手機必要的條件。一個手機即便功能再全，如果不能打電話，那么它也只能被稱為是“小平板電腦”。因此，中國移動、中國聯通、中國電信這三家公司，可以說在手機的任何方面都擁有一票否決權。如果他們想與微信、移動QQ等競爭，很多人都認為應該是十拿九穩的事情，而實際上卻完全不是這樣。

飛信這款即時通訊軟件，是由中國移動公司開發出來的產品。2006年，中國的即時通訊市場達到了26個億的規模，而當時在移動通訊上，移動QQ占據了60%的市場，MSN占據了20%的市場。很多人都知道隨著3G網絡等無線技術的發展，這個市場將越來越大。中國移動公司為了在這塊市場搶先占據一塊地盤，于是推出了“攪局”的飛信。

靠著中國移動這座大山的飛信，從出現的一刻就擁有了無可比擬的優勢。2007年，移動QQ的出現對于電話通訊業務產生了一定威脅，很多人對于不重要的事情，更加傾向于省錢的移動QQ來聯系，這在一定程度上減少了電訊公司的收入。而飛信在很多人看來就是一個“攪局”的角色，因為當時MSN與移動QQ一度傳出聯手的情報，很多人都認為，為了及時遏制這種形勢，中國移動可能會強行終止與它們的合作，從而用飛信作為MSN與移動QQ退出之后的替代品。

我們先不管這個謠傳是否真實，但飛信擁有天生優勢確實無可厚非。

第一，中國移動的資產比騰訊公司大很多。作為一家老牌的央企，其資金實力完全不是騰訊這種民間企業可比的。無論是在研發投入還是在人員招聘、設備支持上，中國移動公司都占據絕對優勢。可以說，如果中國移動認真起來，騰訊的即時通訊業務會一下子就被擠出中國市場。

第二，端口支持。在2007年的手機上，發布軟件并不是像現在智能手機一樣，只要通過國家允許，就能成功發布，并讓客戶安裝。當時，要發布軟件還必須獲得幾大通訊服務商的支持，像現在的WIFI，那時候的手機根本沒法用，無線網絡必須通過幾大通訊運營商的渠道才能接入。因此，如果要進行一個功能的升級或者進行一個模塊的開發，必須要經過通訊運營商的同意，并取得通訊運營商的支持。飛信在這方面就具備移動QQ等產品不具備的優勢。可以說，對于飛信來說，中國移動的所有端口幾乎都是透明的，哪些功能可以實現，哪些現在還無法實現，都一目了然。單憑這一條，在以后的更新迭代中，飛信就可以不斷獲得優勢。

第三，免費短信支持。當時飛信除了即時通話功能外，還有一個免費短信的功能。飛信這個中國移動的“自己人”在使用中國移動通訊網絡時，幾乎所有資源都是免費的。對于移動QQ來說，這就相當于與一個裁判打球——裁判打贏了他可以判自己贏；裁判打輸了，他可以判決這局無效。憑借這個優勢，飛信在當時雖然存在各種各樣的問題，但仍然逐漸趕上甚至超過了移動QQ。

與QQ的虛擬性不同，飛信是與手機號碼綁定的“實名類”通訊。而我們平時無論是打電話還是發短信，都希望體現出“實名”這個特點。“實名性”正是當時互聯網和移動終端都十分欠缺的屬性。

2007年，隨著喬布斯推出第一部蘋果手機，世界真正進入了智能手機時代。而移動公司以及飛信所在的業務市場，也隨著這個變革而逐漸增大。因此，飛信的發展前景可謂一片大好。但是，盡管擁有這么多的優勢，飛信還是沒能取得成功。在與移動QQ進行競爭的時候，飛信沒有依靠中國移動這個靠山，來獲得研發上的財力，而且在對于中國移動的端口以及技術使用上，也沒有絲毫進展。當時，飛信這款軟件本身就亂七八糟，各種按鈕排布五花八門，如果沒有“免費短信”這個優勢，可能它早就被人從手機上卸載掉了。

在小米公司成立之后，雷軍看到了實名即時通訊的廣闊市場，因此開發了米聊。但由于先天不足，米聊發展一直相當緩慢。這時，飛信仍然沒有認識到自己所面臨的危機，還如同蝸牛一樣，緩慢地進行著更新。在2011年的時候，飛信的末日就到來了。當時騰訊公司推出了微信這個與飛信、米聊類似的功能軟件，而就是這款在常人看來與移動QQ幾乎功能重疊的產品，一下子獲得了人們的火熱追捧。僅一年的時間，其用戶就超過了一億——飛信在四五年積累的用戶也才兩億多。微信的崛起，對飛信來說，無疑是一個巨大打擊。隨著2012年的迅速崛起，微信的發展勢不可擋；雖然中國移動公司等運營商曾經對微信進行了一系列打壓，但微信的發展已然不可阻擋。雖然在2013年年底，飛信也推出了免費的語音通話功能，但因為遠遠落后于時代，最終也只能望洋興嘆。

那飛信這個起步早、靠山大的互聯網巨型業務，究竟是如何一步步走向沒落的呢？

（1）中國移動保守觀念太重

一直以來，飛信都只能使用移動號碼進行注冊，因此對于聯通、電信的忠實用戶來說，飛信像完全不存在一樣。當時能讓中國移動放在眼里的，只有同為運營商的聯通、電信，而像騰訊等民間企業，根本入不了它的眼。因此，飛信也一直只是一種打壓中國聯通、中國電信的工具——如果聯通或者電信的用戶想用飛信，那么就要扔掉聯通、電信卡，改用移動卡。但是，對于那些聯通、電信的忠實粉絲來說，飛信的吸引力遠遠比不上自己的聯通號碼、電信號碼以及在這基礎上建立的人脈關系，不用飛信可以用移動QQ，只不過多花些流量錢而已。

飛信這種封閉注冊的情況，一直到微信擁有了兩億用戶之后才有所改變。

而且當時中國移動不僅將用戶注冊作為與聯通、電信競爭的手段，還將三者之間的短信作為競爭中的一個環節。雖然飛信自稱是短信免費，但只是針對中國移動的內部用戶，在給聯通用戶和電信用戶發短信時，一樣要收費。這也是飛信一直沒能成功推廣的原因。

（2）官僚習氣太重，不能發揮優勢

在中國移動的決策層眼里，飛信從最初開始就只是一個“攪屎棍”的角色，沒有人認為飛信這個業務真正有多大的前途。當時他們之所以能夠通過飛信的計劃，一是在一定程度上“惡心惡心”自己的競爭對手——中國聯通、中國電信，另一個就是“惡心惡心”讓自己通話業務量下降的移動QQ。

和中國移動每天就高達數十億的業務量比較起來，移動QQ以及飛信的利潤實在少得可憐。因此，中國移動的領導層對飛信初期的重視嚴重不足。隨著智能手機的發展，移動端顯示出的吸引力越來越大，但是與此對應的中國移動對飛信這個移動端的即時通信軟件的投入卻逐年遞減，中國移動從2011～2013年對飛信的總投入分別為：6.1億元、5.86億元、4.58億元。

（3）利益糾葛太多

據飛信前員工透露，與飛信這個軟件有利益糾葛的機構、公司多達36個。其中，既有像中國移動集團這樣的大型央企，也有像神州泰岳這樣的上市公司，還包括中國移動各省的分公司以及之前進行飛信運營的機構。這些機構或者公司，在飛信的研發、維護、支撐、服務等環節都起著各種各樣的作用，但是因為官僚習氣太重，所以權利、責任與利益分配并不對等。比如某些對飛信提供支撐的中國移動部門，由于屬于央企機構，因此并不直接享有飛信的業務提成。這導致中國移動內部出現了很多消極怠工的現象。

正是因為飛信的相關機構、公司之間的消極怠工，拖后腿，甚至刻意拉倒車，所以在飛信從2007年推出開始，到2013年被中國移動公司分拆，整整5年多時間，僅進行了14次版本更新。

對于一個需要時刻保持與時俱進的互聯網產品，其背后的消極怠工、勾心斗角是制約其發展的關鍵。

（4）市場反應不夠靈敏

飛信這個即時通訊軟件，雖然在出現之初，既卡在了正確的時刻，又有著深厚的背景，但是卻因為它對市場的反應不夠靈敏，從而一次又一次地錯失了機會。

在應對移動QQ時，雖然當時移動QQ與MSN聯合占據了80%的即時通訊市場，但是如果飛信認真對待，積極對抗，憑借自身的優勢，是完全可以擊敗對手的。但是，就是這種占據優勢的對壘，導致飛信四五年都沒有任何起色，最后被對方抓住機遇，推出了微信這個殺手锏。

中國移動公司飛信的失敗告訴我們，在互聯網時代，一個公司必須要有足夠敏感的市場嗅覺，靈敏的應對機制，積極創新的熱情，才能夠長久生存下去。

3.中國雅虎的覆滅

1994年，楊致遠和費羅在美國創立了雅虎互聯網導航指南，這是現代互聯網門戶網站的雛形。經過一段時間的嘗試，楊致遠與費羅不僅在門戶網站的數據庫上有了一定基礎，而且在如何運營公司上，也有了一些想法。于是在1995年，他們兩人正式注冊成立了雅虎公司。1996年，雅虎公司在華爾街上市，獲得了更多的資金支持，于是楊致遠與費羅在門戶網站的市場上進行大舉拓展。在第一季度拓展結束時，雅虎就以成倍的訪問量優勢，完敗其余對手；在第二季度結束時，雅虎網站每天有200萬以上的互聯網用戶造訪，而每天的累積訪問次數更是達到了1400萬次。

可以說，在1996年年末的時候，雅虎公司就已經奠定了它在門戶網站的領導地位。而在1997年，雖然全年雅虎公司營收總額達到6700萬元，但因為公司尚在拓展時期，因此虧損了2300萬元。沒能賺到錢雖然是個遺憾，但當時投資商都知道雅虎的潛力強大，于是將它的估值提升到了28億美元。

雅虎公司就是通過大量的初期投入，使得雅虎網站的訪問量呈幾何模式增長的。到1999年的時候，雅虎公司的市值已經達到了390億美元，而楊致遠的賬面財富則達到了75億美元。與此同時，雅虎公司將市場逐漸推向了全世界。1999年9月，中文版的雅虎網正式開通。與雅虎公司的英文網站一樣，雅虎網也是以門戶網站為主要經營業務，并且在中國逐漸占據了大量市場。當時的門戶網站市場還不像后來那樣被幾大門戶網站瓜分，因此，雅虎這個帶著外國基因的舶來品，在中國受到了很多用戶的歡迎。

2003年，雅虎中國收購了提供中文上網服務的3721公司，從而大舉拓展了自己的市場。在之前，雅虎中國主要集中在門戶網站領域，也就是如同現在的網易首頁以及新浪首頁一樣，做的主要是分類鏈接。而通過收購3721公司，雅虎把業務拓展到了搜索引擎領域。

就這樣，雅虎公司的業務集中在門戶咨詢、門戶導航以及3721的搜索服務上。但雅虎公司這個血統明顯不純的外來者，在中國有著很大的劣勢——在與網易、搜狐、新浪進行門戶資訊以及搜索競爭上，優勢明顯不足。當時雅虎中國雖然是中文簡體頁面，但是它的服務器全部集中在國外，這就對公司的拓展造成了很大問題。

在互聯網進入中國以后，中國就建立了一套名為“互聯網長城”的防御體系。對于國外的很多網站以及很多消息，都會進行一定程度的審核，對于很多不良信息以及網站也會進行自動屏蔽。雅虎中國由于服務器大部分位于國外，用戶的全部網頁瀏覽情況幾乎都會受到“互聯網長城”的檢測。于是，雅虎網站經常出現無法連接到目的網站的“死鏈”情況，這就大大降低了用戶的體驗。而與之存在競爭關系的網易、新浪、搜狐，則不用通過這個檢測，因此它們不會出現“死鏈”現象。

而且，由于雅虎中國的特殊性，它的很多文化以及思維意識都明顯偏向西方，與中國當時的主流文化存在沖突，也無法把握中國的文化潮流，因此在咨詢推廣上存在明顯的滯后現象。

雖然在2004年雅虎中國率先推出了總體容量高達1G的電子郵箱，但仍然沒能在與中國本土的幾大門戶網站競爭中占據優勢。遠在美國的楊致遠以及雅虎總公司也只能在2005年與阿里巴巴達成了換購協議——雅虎公司用雅虎中國以及10億美元，換得了阿里巴巴40%的股份。從此，雅虎中國正式轉入了馬云名下。

阿里巴巴收購了雅虎中國之后，在2006年進行了大刀闊斧的改革，將原來的業務調整為社區及資訊、搜索、通訊三大塊，并按照這個分類進行了機構重組，將原來的“雅虎中國”改名為“中國雅虎”。

2006年1月，雅虎借助原來電子郵箱上的優勢，推出了總體容量高達3.5G，每個附件高達20M的服務。這是什么概念？在當時，1.4寸的軟盤還有大量人群在使用，而一些U盤的常見容量也就在100M左右。但中國雅虎的一個附件功能達到了20M的上限，因此可以說，當時的雅虎郵箱無論是在存儲、傳遞還是在通訊等郵箱功能上，都占據了絕對優勢。

2007年，雅虎郵箱又再一次升級，推出了“終生郵箱”。這個郵箱不僅承諾終生免費，還不限容量。可以說，一直以郵箱吸引用戶，并取得不斷成功的雅虎，這次是真正下了很大決心的。

當時，中國雅虎的擁有者阿里巴巴公司為了在這個“終生郵箱”上獲得技術支持，專門派人幾次去雅虎公司的美國總部進行溝通交流。

但即便如此，中國雅虎的成長依然沒能滿足阿里巴巴的期望，于是在2008年，阿里巴巴將雅虎網與口碑網合并，成立了“雅虎口碑”，并且撤換了原來的總裁。與此同時，為了與網易、新浪、搜狐、騰訊等幾家門戶網站競爭，阿里巴巴還推出了雅虎相冊以及雅虎NCP功能。

其中，雅虎相冊就是用戶可以將自己的照片上傳到網上的固定板塊中，這與現在流行的網絡相冊以及QQ相冊功能類似；而雅虎NCP則是阿里巴巴推出的一項重大舉措。NCP的全稱是Next Commerce Platform，中文名字叫做“站長天下”。在這個平臺上，用戶可以用特定的程序自己搭建一個網站，而且阿里巴巴公司還為這個平臺提供了“阿里媽媽”廣告的插入模式。通過插入廣告，搭建個人網站的用戶可以盈利。這就類似于現在的百度百家等自媒體，只是相比之下，NCP的整個規模更加宏大。

而雖然阿里巴巴公司已投入人力物力，在中國雅虎的推廣上做了很大努力，但仍然難以抵擋日益強大的網易、騰訊等競爭對手的壓力。于是在2013年，阿里巴巴宣布“基于2012年阿里巴巴集團和雅虎美國的協議，中國雅虎將調整自己的運營策略，于2013年9月1日零時起，不再提供資訊及社區服務。原有團隊將專注于阿里巴巴集團公益事業的傳播。”同時宣布：“中國雅虎郵箱將于2013年8月19日停止服務。”這也就代表著從2005年接手中國雅虎開始，阿里巴巴在門戶網站的嘗試就此告一段落。

被阿里巴巴集團接手之后的“中國雅虎”，為什么靠著阿里巴巴這么大的一座靠山，卻也沒能得以發展，以致最終終止了大量服務呢？

（1）類型問題

阿里巴巴是電子商務網站，雅虎是門戶網站，這兩種類型的網站看似都屬于互聯網的商業體系，但是，二者在運營方式以及人員素質要求等各方面均有著很大差別。

在阿里巴巴公司接手之前，雅虎公司就曾經試圖進行跨界轉型。2004年，雅虎中國試圖將自己的業務拓展到搜索引擎方面，甚至專門收購了當時最大、最綜合的搜索營銷服務提供商3721網站。雅虎高層期望通過收購這個成熟的網站，在中國打開自己的市場，但收效甚微。一年之后，雅虎總公司不得不承認自己在中國確實存在“水土不服”現象，因此在2005年與阿里巴巴公司達成了交換協議。

雅虎總公司在雅虎中國的轉型上失敗了，但是阿里巴巴卻不認為雅虎在這方面存在類型問題，因而把以前的“雅虎中國”改名為“中國雅虎”，開始了自己外行領導內行的毀滅之路。

“類型問題”一直是互聯網上的一個謎團，就如同騰訊公司一直在電子商務上不斷失敗一樣。由此看來，這個問題對于巨頭也是一個巨大的困擾。

（2）流氓軟件問題

現在一談到“流氓軟件”，大家都有一個很深的印象：強制安裝，安裝之后還不能卸載，即便使用專門的卸載軟件將主程序卸載之后，仍然會存在殘留問題。當時的3721軟件，就是互聯網上公認的最大的“流氓軟件”，而3721的創始人，就是后來360公司的CEO周鴻祎。

2003年，中國互聯網才剛剛興起，各種規范還不完善，不僅小的互聯網公司存在捆綁流氓軟件的情況，各個互聯網公司都或多或少存在類似行為。而3721的推廣軟件，就完全符合互聯網用戶對“流氓軟件”的定義。

雅虎中國收購3721之后，更是直接投資一個億，來進行“雅虎助手”的研發。雅虎助手雖然名字好聽，但作用的仍然是3721的推廣方式。盡管中國雅虎官方人員聲稱：“3721確實存在著難以完全卸載等問題，但是2005年10月推出的雅虎助手則是以幫助用戶徹底擺脫網絡騷擾、保護用戶隱私安全為中心，安裝時有了更多的提示，卸載也十分方便。”但是，雅虎助手在用戶中的反響還是不好。

（3）與百度、網易等不對等的戰斗

中國雅虎的靠山阿里巴巴雖然是中國互聯網巨頭，但它的競爭對手百度公司、網易公司、搜狐公司也同樣不弱。可以說，中國雅虎面對的是一場不對等的戰斗。在這場戰斗中存在兩個不對等的因素。

一方面，對于阿里巴巴以及中國雅虎的高層領導來說，雅虎公司只是一個營運機構，即便倒閉了，也不會受到根本影響；但是對于百度、網易等對手來說，這些業務就是他們的“生命”，一旦失敗，整個公司都可能垮掉。因此，從失敗的后果來說，百度、網易等，更具有憂患意識，更能激發自己的潛力。

另一方面，百度、網易都是與阿里巴巴同量級的互聯網公司。所以這種戰斗，對于以阿里巴巴為靠山的中國雅虎來說，就如同一個孩子與對方的家長直接進行“戰斗”，而且對方家長一旦輸了，對對方還是毀滅性的打擊。因此，中國雅虎與百度、網易等在資金各方面也存在差距。

此外，據相關人士透漏，當初阿里巴巴是出于對效益的考慮，才關閉了中國雅虎的NCP業務和相冊業務的。這個“抽血”式的舉措，無疑是中國雅虎走向覆滅的根源。

（4）拿好的，塞壞的

阿里巴巴收購中國雅虎以后，將中國雅虎以前很多重要的廣告位全都換成了淘寶網的宣傳，使得中國雅虎的用戶體驗大大降低。在當時，淘寶網、易趣網正處在交戰的關鍵時刻。而淘寶網為了加大自己的勝算，不惜終止了中國雅虎的大量商業廣告業務，換成淘寶的宣傳，而且還增加了很多廣告窗口。在中國雅虎的運營顯示出頹勢的時候，阿里巴巴還將其旗下的很多競爭力強勁的業務以及相關人員轉移到了淘寶網。

對于阿里巴巴來說，中國雅虎更像是一個跳板，它的存在也只是為了讓阿里巴巴的電子商務蓬勃發展。阿里巴巴這種不斷將壞的東西塞進中國雅虎，而后將中國雅虎成功的東西分離出來的策略，也必然導致中國雅虎的滅亡。

（5）多方運營

雅虎總公司在與阿里巴巴進行交易之后，雖然不再管理中國雅虎的具體運營，但還是承擔著中國雅虎的技術支持。因此，中國雅虎當時所面臨的情況就是，在操作運營的大方向上要聽阿里巴巴的，而具體該如何做，可以使用哪些技術手段，卻還是要聽雅虎總公司的。這就必然會造成多方運營的問題。況且多方運營必然會影響決策效率，還會影響決策力度。

也就是說，阿里巴巴發現問題之后，必須派專人去美國公司尋求技術支持，然后才能進入處理階段。而且，那些美國的技術人員又不能第一時間理解運營問題，因此必然會導致決策延誤。此外，中國運營人員與美國技術人員能夠合作處理的問題十分有限，這完全比不上中國人學會技術之后自己處理。所以說，多方運營也是造成中國雅虎失敗的一方面。

互聯網是一個神奇的地方，在這個地方，一個小公司可能一夜之間就會成長為世界級的巨型企業，而一個世界級企業在這個地方也不再是無所不能。因此，互聯網提供給企業的既是機遇，也是挑戰，企業只有放低身段，全心投入，才有可能取得勝利——不論你是小公司還是互聯網巨頭。

4.Twitter在音樂領域的失敗之旅

隨著無線網絡的發展，移動互聯網的潛力以及市場越來越被人熟知，而主宰移動客戶端的互聯網公司無疑將決定未來移動終端的命運。Twitter無疑是世界移動終端的掌控者，但就是這么一個無論現在實力還是未來潛力都無比巨大的巨頭，卻在公司的“革命式”變革進行還不到一年的時候，就使得以前的“創舉”偃旗息鼓。

2013年，Twitter的注冊用戶總數超過了5億，而月活躍用戶則超過了2億，憑借著驚人的用戶數據，Twitter一下子成了僅次于Facebook的世界第二大社交網站。也正是看到了自己堅實的用戶基礎，Twitter管理層決定進軍音樂領域。不過，雖然Twitter已經擁有了大量的用戶資源，但是它卻沒有盲目自大，相信單憑自己的內部人員就能夠成功開拓音樂市場。其管理層清楚地知道，Twitter需要聘請專業人士，收購專業互聯網公司。

We Are Hunted是2009年由一群澳大利亞開發者創辦的社會化音樂平臺，這個音樂平臺并不是像傳統音樂網站那樣只做流行排行。傳統音樂網站的音樂推薦，一般都是根據各大電臺、電視臺、晚會等的熱播程度以及成功進行商業化運作的“流行排行”給出的曲目。與這些傳統方式不同，We Are Hunted的音樂并沒有那么強烈的商業色彩，它主要是捕捉人們在博客、論壇、P2P網絡等互聯網平臺上播放、傳播的歌曲，來生成歌曲列表。換句話說，We Are Hunted的特色就是互聯網社交，“反傳統”“反主流”就是它的突出標志。

Twitter正是看到了We Are Hunted內在的互聯網基因，因此希望通過收購We Are Hunted來形成自己在音樂方面的優勢。經過近半年的整合、研發，在2013年4月，Twitter終于推出了自己的音樂服務“Twitter#music”。

Twitter#music以排列整齊的圓角矩形來顯示各個歌手或者樂隊組合的信息，當用戶點擊自己喜愛的歌手名字時，代表該歌手的長方形按鈕的長和寬會同時擴大兩倍，來突出顯示，這也就增加了列表的人性化播放，而且那個經過放大之后的按鈕上，不僅有歌曲信息以及播放按鈕，還有關注功能。在這個顯示了各個歌手的列表中，用戶可以進行簡單的播放音樂操作，可以查看音樂以及歌手的信息，而通過點擊特定屏幕的特定位置，用戶還可以進入一個特定的播放界面。

向上彈出的模糊處理的播放界面，前端是一個類似唱片的轉動圖標。這個界面包含了兩個有趣的功能：一是像傳統激光唱片一樣，這個唱片也有五顏六色的激光效果，并且通過手機內置的感應功能，用戶前后左右傾斜手機時，激光效果也會改變，就如同真的激光唱片一樣；二是可以用這個唱片圖標來調節音樂播放。手指左右滑動可以切換“上一曲”“下一曲”，而通過調節唱片圖標的轉動進度，用戶則可以像現實中的打碟一樣調節音樂播放進度。

在分布上，Twitter#music總共包含Popular、Emerging、Suggested、#Now-Playing和Me五個部分。其中，Popular是Twitter上的流行音樂以及排行榜單，而Emerging則主要推薦一些新出的歌曲或者被“埋沒”的歌曲，Suggested則是Twitter根據用戶的喜愛風格向用戶推薦的歌曲。而Me就是一個賬號管理選項，用戶可以在這里添加自己別的音樂服務商的賬號。

最具特色的要屬#NowPlaying了，在#NowPlaying欄目中，用戶可以通過長按功能查看自己的關注對象對某個歌曲的分享信息。在Twitter看來，社交音樂的特點就是小眾化、個性化。換句話說，以前全世界所有人都公認的音樂排行，在社交音樂中是行不通的。社交音樂里，每一類人群甚至每一個人對于同樣的音樂都會有不同的評價，這就需要對音樂進行不同的分類排行。而#NowPlaying就是通過一些藝術家和音樂人士，對所有人群形成分類的。每個音樂家以及音樂人士都會有自己專門的推薦歌單，而用戶找到自己喜歡的風格并進行“關注”確定以后，就能夠及時收到對方推薦的新風格歌曲。可以說，#NowPlaying是Twitter社區音樂的最具競爭力的功能。

雖然Twitter#music最終也失敗了，但是他的失敗經歷與別的公司有著明顯不同。別的公司的失敗產品，大多在一開始就沒有聚攏到足夠的人氣，從而一步步走向衰落。而Twitter#music在蘋果APP Store上發布一個月，下載排名立即就上升到第六位，并且占據了音樂應用的首席位置。Twitter#music的排名上升如此之快，與它龐大的移動用戶有關，而且作為一個蓬勃發展的移動社交平臺，音樂元素的引入也給用戶注入了新鮮的活力。但是，在兩個月之后，Twitter#music在APP Store的排名一下子就落到了200名以外。又過了一個月，則落到了1400多名。這就預示著Twitter在音樂嘗試上的失敗。在八月底的時候，其排名更是落到了1672名。

Twitter公司發覺了這種情況，于是加大力度試圖挽救#music項目。但是經過近兩個月的努力，也只是將APP Store的排名提升到了200多名。如果是別的互聯網初創公司，一個軟件從1672名提升至200多名，已經可以開酒會慶祝了。但是，對于Twitter這么一個掌握了龐大用戶基礎的巨頭來說，這個排名上的提升卻顯得微不足道，更何況#music曾經占據過總排名第六，音樂應用排名第一的寶座。因此，Twitter公司的領導層表示了對#music的不滿。在2014年10月底，也就是在Twitter#music發布才六個月的時候，就有小道消息稱Twitter會調整甚至關停Twitter#music。

果然，實施了一系列挽救舉措之后，Twitter仍然沒能對#music重拾信心，而此前，一系列的負面信息似乎也并非空穴來風。2014年3月，Twitter宣布將Twitter#music從APP Store中下架，而已下載的Twitter#music軟件的服務也將在一周年，即2014年4月18日，不再支持使用。

2013年4月18日，Twitter喊著“徹底改變人們查找和收聽音樂的方式”的口號進入音樂領域；2014年4月18日，Twitter不僅下架了應用軟件，關停了服務支持，甚至重組了#music團隊。那到底是什么原因導致Twitter這么一個巨頭沒能支持住音樂市場的拓展呢？

（1）音樂賬號共享存在問題

與中國幾乎免費的互聯網音樂共享不同，國外大部分音樂都需要支付一定費用之后，才允許被欣賞。但是，當時國外主流音樂服務平臺有很多，而Twitter#music只與iTunes、Spotify和Rdio三家進行了合作。這給很多使用其余平臺的人造成了很大的不便。同樣一首歌曲，在別的平臺上付費以后，在Twitter#music上如果要再次使用，有可能要再次支付費用，即便是與它合作的iTunes、Spotify和Rdio，也必須專門設置共享賬號，才能避免重復付費現象。

而且，為了解決“串用”問題，這些合作者之間還設置了重重壁壘。所謂的“串用”，就是一個用戶在自己的賬號上購買了大批音樂之后，把這個賬號以收費或者免費的形式共享給別人，從而侵犯了音樂著作者的利益。這種用戶之間的“串用”現象，在互聯網上經常發生，而對于通過綁定iTunes、Spotify和Rdio賬號就能欣賞歌曲的Twitter#music來說，用戶之間的“串用”更是存在很大弊端。因此，為了保護著作者的權益，Twitter#music與其余音樂供應商設置了很多限制。

就是因為以上的種種弊端，Twitter#music在人性化應用上才出現了很大缺失。

（2）策略上首鼠兩端

Twitter#music的商業運作，現在主要分為兩種方式：一是Twitter公司自己招募專業人員，然后整合自己的優勢，投入大量精力進行自主創新；二是將這項業務外包給其余企業，按照對方的要求提出合作方案以及利益分配方案。

其中，第一種自主創新，能夠將Twitter的用戶資源進行最大化發掘，從而快速拓展市場；第二種將業務外包出去，可以更加客觀地評價Twitter#music的使用情況，并獲得穩定收益。也可以將兩種方法混合使用，如果方法恰當能夠取兩者之長，補充不足。不過，也可能出現完全相反的結果。

Twitter公司當時采取的就是自主創新和業務外包的混合方式，專業人員方面主要是We Are Hunted的原班人馬，領導層方面則專門派駐了自己的管理人員。但是，不知道其內部究竟出了什么問題，整個Twitter#music業務運營沒過一周，Twitter公司派駐的負責人Kevin Thau就離開了團隊，而這也就預示著混合方式的失敗——這次混合不僅沒能揚長避短，反而揚短避長，既失去了We Are Hunted以前對音樂的嗅覺，也沒能發揮Twitter龐大用戶資源的潛力。

（3）承載力不足

作為社區音樂，Twitter#music的主要競爭手段就是#NowPlaying。通過#NowPlaying上的一個個關鍵人物，Twitter公司希望能夠讓所有人形成不同的音樂“小團體”。這個期望是美好的，但現實卻相當殘酷。Twitter的這種音樂團體建設，需要一個長期穩定的發展過程，而且還必須有相當多的專業音樂人士的支持。但即便這些條件都滿足了，Twitter還必須面臨一個問題，那就是每一個音樂人的風格并不是一成不變的，而世界上的音樂風格多種多樣，現實中的一個普通人很可能并不知道哪一個“核心人物”才是他所喜歡的音樂類型。

互聯網蓬勃發展的要點是什么？就是你能告訴用戶他需要什么。一個用戶身上的需求，并不是他自己能夠用語言文字表示清楚的，這也就是互聯網的魅力所在——不斷地挖掘用戶的潛在需求，并時刻走在用戶的前端，這才是互聯網的流行趨勢。在挖掘用戶需求方面，蘋果公司就做得很好，每當新產品以及新功能出現時，都能夠引領時尚風潮。而Twitter#music中的#NowPlaying，則要求用戶必須能夠知道自己喜歡什么，并且必須能用文字表達出來，還要具體到“某個人”，這確實太為難用戶了。

因此，#NowPlaying完全承載不起現在互聯網的龐大用戶。

Twitter#music的失敗告訴我們，即便擁有再多的用戶資源，但如果不能從用戶的角度出發，做好各方面服務，那么龐大的用戶資源也無法轉化成收益，支持企業維持良好運作。

5.扎克伯格的敗筆

如果說，二十世紀計算機成就了微軟，那么二十一世紀計算機則成就了Facebook。作為全球最大的社交網站，Facebook在2013年時就擁有了十幾億的注冊用戶，而每天通過Facebook上傳的照片數就超過了3億張。就是在這種蓬勃的數據支持下，Facebook創始人扎克伯格有了一個宏偉的計劃——Facebook Home。

說得直白些，Facebook Home就是將智能手機的首頁面替換成Facebook的專有頁面。智能手機解鎖屏幕之后，是一個個的圓角正方形的圖標排列在用戶眼前，而Facebook Home就是要改變這種傳統的主界面。用戶使用以后，不僅手機的主屏換成了Facebook Home專門的社交界面，就連鎖屏顯示的內容也發生了很大改變，從以前的單純的時間、背景換成了Facebook的推送信息。就是通過這么一個軟件功能，Facebook完全掌控了手機的接入端口，人們通過Facebook Home，將智能手機的社交功能發揮到極致，從而讓自己的社交更加細致化、方便化。

很多人認為Facebook Home是扎克伯格的驚天手筆，但是在扎克伯格看來這其實不算什么。Facebook Home只是智能手機的一個“小小的”軟件，在這之前曾經一度傳言扎克伯格要開發Facebook的手機，即生產專門為Facebook定制的社交智能終端。由此可以看出，扎克伯格對于社交網站的未來發展前景，以及人們在社交網絡上的需求是多么自信。

2013年4月，Facebook Home首先登陸安卓系統。用戶在Google Play商店下載客戶端，可以在符合要求的手機上實現社交互動。以前，如果用戶要上Facebook，就必須打開專門的軟件或者瀏覽器，但是安裝了Facebook Home以后，Facebook Home的主頁面就將替代手機的背景圖片，從而保持用戶的全天候在線，減少用戶的很多麻煩。

為了增強社交功能，Facebook Home還專門設置了Chat Heads功能。所謂“Chat Heads功能”，就是無論用戶做什么手機操作，例如看電影、瀏覽網頁、進行應用操作，都可以將正在與自己通話的好友用一個圓形頭像來表示。這個頭像邊上可以顯示對方發送的內容，而且點擊頭像之后，用戶就可以編輯相應的回復內容。可以說，Chat Heads就是一個更加方便的手機短信功能，而且這個短信功能還更加人性化，隨時隨地都可以進行查看回復。

傳統的手機壁紙是固定不變的，這就顯得相當枯燥乏味，但Facebook Home系統中的壁紙，會根據特定情況發生不同變化。例如一個好友發送的新聞中插入了一幅新聞圖片，那么當收到這個新聞消息時，手機背景就會自動變成這幅新聞圖片。這就將進一步加大智能手機的社交功能，而且還更加人性化。

而為了體現自己“以人為本”的思想，Facebook還專門淡化了自己的特色，經常出現的Facebook商標以及Facebook專有的藍色邊框都從Facebook Home中消失了，取而代之的是包括圖片分享以及信息互動在內的大量社交功能支持。當時，據Facebook內部人員透露，Facebook和Instagram的使用已經占據了手機上網用戶四分之一的時間，因此，他們堅信這款“主頁啟動器”程序能夠得到完美發揮。

“以人為本”是扎克伯格推出Facebook Home時的口號，這是因為，現在的手機應用，尤其是安卓手機應用，全都是“以程序為本”。手機上的一個個圓角正方形圖標排滿了一頁又一頁的桌面，很多人的手機桌面頁數達到了4～5頁甚至更多。雖然現在的手機裝載幾百個程序都不成問題，但是如此繁多的程序圖標，對用戶的使用確實造成了很大不便。這種隨著移動終端不斷智能化，應用越來越多，與人們在眾多圖標找準特定應用之間的矛盾，就是我們必須要思考的問題。這個問題，就是扎克伯格推出Facebook Home的原因。

正如同Facebook的分析人士指出的，人們的手機應用大部分都是用在社交上，其余的功能需求實在少之又少。因此Facebook Home將社交功能放到了主要位置，甚至設置成了手機主屏。而通過智能的導航功能，用戶可以方便地找到其余的應用程序。就這樣，Facebook將手機系統中的程序功能布局，按照人們日常的時間占比進行了重新配置。而且，用戶通過Home Feed設置，可以實時關注明星們的Facebook的更新動態。因為在Facebook Home中，用戶的Facebook賬號時刻保持在線狀態，因此根本就不會錯過自己關注的明星發布的最新內容。這是以前的Facebook用戶完全無法想象的。

設想是美好的，構思是完美的，但現實是殘酷的。Facebook Home應用上線幾小時，雖然吸引了大量用戶，但好評度并不高。當時，在834條評論中，有將近四百條給的是一星的差評，而平均評級也才2.3星。這些用戶還全都是Facebook的忠實粉絲——應用才上架，他們就搶著去試用，可以說他們這是對扎克伯格捧場到了極致。但是，就連這些鐵桿粉絲們，都無法忍受Facebook Home的缺陷。

上市銷售還不到一個月的專門搭載Facebook Home的首款智能手機HTC First就來了個大幅縮水的降價。在剛開始發布時，HTC First兩年合約期的售價是99美元，而5月時，就已經降到了0.99美元。這就預示著Facebook Home的衰亡。

隨著Facebook Home的進一步發展，它的下載量呈現了“穩步”的下滑趨勢。在4月份時，各地的下載排行都排到了前100名；而半個月之后就掉出了前100名；又過了十天，就掉到了500名以外；而后，Facebook Home的下載量就一直處于暴跌狀態。在2013年年底的時候，Facebook就已經停止了Facebook Home上的更新；在2014年6月份，Facebook解散了Facebook Home的工程師隊伍。

八個月停止服務，十四個月解散團隊，究竟是什么原因讓扎克伯格落下了這么大的敗筆？

（1）對用戶的習慣改變太超前

Facebook Home改變整個智能手機布局的策略，雖然基于人們對社交功能的需要，并且也有一部分人支持這種變革，但對大多數人而言這種變革還是太超前了。

不過，我們得承認，人們在手機等移動終端上，確實越來越側重于社交的應用。但是，正如同“超前半步是天才，超前一步是瘋子”所闡釋的一樣，互聯網商業是一個需要客戶追趕的商業。當你超越的距離對于粉絲來說，是一個可以達到的目標時，這個距離就是一種時尚；當你超越的距離遠遠超過粉絲的能力時，那就只能是一種奢望。

互聯網的經濟就是粉絲經濟，粉絲經濟玩的就是時尚。那么，什么是時尚？時尚就是給追隨者一個必須要墊著腳尖才能夠到的“蘋果”，而不是給他們一個天上的星星；時尚講的就是這種追逐目標的過程，粉絲經濟就是將商家的商業目的埋藏在粉絲追逐的過程中。而Facebook Home的理念明顯超過了很多人的認知，因此很少有人會為了它而改變自己。人們缺少了追逐的動力，商家也就缺少了粉絲經濟的源泉。

（2）硬件限制太嚴重

要想安裝Facebook Home，自己的智能手機必須要擁有1280×768的分辨率。當時滿足這個要求的除了HTC First就只有包含HTC One X、One X+、三星Galaxy S III、Galaxy Note II以及HTC One和Galaxy S4在內的極少機型。安卓手機的一大特點就是品牌多、種類雜，不像蘋果手機的用戶，全世界就只有那么幾款固定的機型。安卓的手機種類即便不說沒有上億種，也至少有幾十萬、上百萬種。

Facebook Home這種對于硬件的苛刻要求，就將很大一部分安卓用戶推出了門外。也正是因為看到了這種情況，Facebook才在Facebook Home推出不到一個月，就毅然地降低了HTC First的購買價格。但是，HTC First的外觀實在太丑了，不要說和蘋果手機、三星手機等進行對比，就是與通常的安卓手機品牌的旗艦機型都無法相提并論。這種“不時尚”的外形，對于強調社交功能的人不得不說是一個打擊。

（3）與合作商之間的利益問題

Facebook Home與其說是一個手機應用程序，不如說是一個“系統外殼”。通過Facebook Home, Facebook將自己插在了用戶與安卓應用系統之間。以前，谷歌開發出新的軟件以及推出新的商業功能，在自己的安卓系統上十分方便地就進行了宣傳。但是，Facebook Home卻將安卓的系統完全遮蓋住了。換而言之，在Facebook Home成熟以后，包括谷歌在內的智能軟件制作商，如果要發布程序，必須要獲得Facebook的同意。

而即便是一直以“開放”為口號的谷歌，對于這種情況也是不能容忍的。對于在這方面更加重視的蘋果系統以及微軟系統，更是問題多多。因此，在推廣上，合作者難免出工不出力，頻頻出現拖后腿的情況。

（4）存在隱私泄露問題

智能機出現以后，手機里包含的個人隱私越來越多，人們也越來越重視手機的私密性。這也就導致解鎖密碼出現之后還不保險，還專門推出了指紋解鎖、面部識別、聲音解鎖等各種保密功能。

但是Facebook Home卻在鎖屏狀態就能夠看到好友發送過來的信息以及圖片，這就很大程度上違反了人們對于隱私的需求。并且，Facebook Home不僅在顯示隱私上存在問題，對于很多以前的提醒也進行了屏蔽。在傳統手機上，鎖屏界面能夠顯示未接電話、新收短信、新收郵件等，但是在Facebook Home上卻沒有顯示。如果要查看這些內容，必須下拉通知菜單，而這又是對人們使用習慣的挑戰。因此，使用Facebook Home的人更少了。

那么，Facebook Home究竟是不是一個好的產品呢？按照扎克伯格的論述以及現在智能手機“以應用為本”的弊端來說，Facebook Home確實是一個好的產品。但是，Facebook Home卻失敗了。這告訴我們，一個正確的產品只有出現在正確的時刻，才能成功。Facebook Home生不逢時，與周圍的世界格格不入，這就注定它要么離開，要么滅亡。