一、老鼠戰(zhàn)略

悄悄地進場，不要暴露。

在宇宙的黑暗叢林中，每一種智慧生命都是狡猾的獵人。是獵人就要懂得隱藏自己。就像老鼠隱藏在下水道一樣，堅持不暴露策略。“隱藏”的本質是保護自己的成長，悄悄地生存、壯大，直到被發(fā)現(xiàn)。一旦提前暴露，黑暗叢林中的其他獵人就會毫不猶豫地在暗處撲殺你，對你實施“看不見的打擊”。

當我看到很多人做了一個創(chuàng)意，拿著商業(yè)計劃書著急地向媒體發(fā)布，或者高調地尋找投資人、合伙人時，我就替他們感到危險。作為創(chuàng)業(yè)公司，永遠不要主動暴露自己。因為提前暴露自己是一種愚蠢的舉動。在降維盛行的商業(yè)環(huán)境中，你暴露得越早，面臨的危險就越大。因此每一個公司都要學會隱藏自己。這并不是聳人聽聞，最近十年來，很多有希望的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都是在剛冒頭的時候就被行業(yè)內的巨頭扼殺了。只有等體量成長到了一定的程度，才有能力避免被行業(yè)大鱷一擊致命。

成功案例：多玩YY（歡聚時代）

多玩YY目前已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中最厲害的一款語音產(chǎn)品，但它在成長之初就像一條沉默的魚。作為騰訊的直接對手，它在發(fā)展的過程中從來沒有對外發(fā)過聲（比如要挑戰(zhàn)誰），而是埋頭做自己的工作，悄悄布局。等到它擁有了在線用戶一千萬，騰訊才意識到這是一個可怕的對手，但已經(jīng)無法短時間內擊敗它了。

反面案例：米聊

相反的例證是米聊，這也是一款優(yōu)秀的語音產(chǎn)品。米聊剛出來時就有很高的曝光率，迅速吸引了市場的眼光，但騰訊的微信平臺很快就跟進了相關的服務，對用戶提供更好的語音服務。于是沒幾個月，米聊就失去了自己的市場。

二、第一時間消滅

我毀滅你，與你無關。

當大公司在市場上發(fā)現(xiàn)一個有潛力的小公司時，它的態(tài)度絕不是“觀察一下再說”，而是立刻在第一時間消滅威脅。大公司也從來不會考慮小公司的感受。它的心態(tài)是：我要占領這個市場，至于你死不死，跟我有什么關系？

所以，“第一時間消滅”是商業(yè)中的降維攻擊的一個屬性。因為在相當長的時期內，市場的總量都是有限的——盡管市場在成長，但它成長的速度遠低于人的野心和企業(yè)擴張的需要。這就意味著，用戶的注意力也是有限的，沒有任何企業(yè)愿意給對手留出一片空間。

所以，商業(yè)世界的真相是“沒有共贏”，也沒有同情與憐憫。任何形式的商業(yè)競爭到最后都會變成資源和用戶的爭奪，不可能有和諧世界，只有你死我活。當你發(fā)現(xiàn)有對手時，不要猶豫，立刻先發(fā)制人消滅他，就像他也不會猶豫一樣。

三、自有地盤

一定要有自有地盤，不要輕易被大公司投資。

“自有地盤”的法則對我們提出的要求是：為了獲取大的發(fā)展，保留足夠多的成長空間，我們要盡可能地拒絕被大公司收購，留住自己的地盤。能保留住自己的地盤，就等于守護住了產(chǎn)品的歸屬感。大凡那些沒有歸屬感的產(chǎn)品，都是因為公司早早被收購，依附于大企業(yè)，所以未來的主題就變成了吃喝混日子，命運完全掌握在資本的手中。

在《三體》中，當?shù)厍虬l(fā)生危機時，為什么人類不能坐著飛船逃到太空中去延續(xù)人類文明呢？因為人類非常清楚，地球才是永遠的家，建立在飛船上的文明是沒有前途的。因為飛船沒有家的概念，沒有歸屬感。我們做公司也是如此，有的人創(chuàng)立了一家企業(yè)，產(chǎn)品的市場廣闊，前景美好，后來他覺得綁到大船上的機會更好，于是接受了大公司收購的條件。但收購后的發(fā)展卻并不順利，產(chǎn)品被拿走了，公司卻成了擺設，并沒真正受到董事會的重視。

因此，不要妄想依附于強者，要想辦法保留自己的地盤，哪怕在強大對手的擠壓下，僅僅是一個狹小的“鼠洞”，你也留住了未來獲得爆發(fā)式成長的機會。依附于大企業(yè)的公司往往沒有太強的競爭力，你要盡早確立自己的底線。

四、技術大爆炸

技術大爆炸讓小公司受益更多。

小公司和初創(chuàng)企業(yè)打敗大公司和傳統(tǒng)企業(yè)的機會不是很多，但在發(fā)生技術的大爆炸時，實現(xiàn)這個目標將變得十分容易。因為技術的突變（跨越式成長）會快速地淘汰掉陳舊的技術，技術的爆發(fā)往往會促進新的商業(yè)模式的生長，新模式對舊規(guī)則的打擊是顛覆性的，而這正是小公司的法寶。

為什么大公司總想控制小公司，因為在互聯(lián)網(wǎng)的世界中沒有什么是不可能的，任何一個小公司都是潛在的巨大威脅。這就是為什么在《三體》中高級文明總是警惕小的落后的文明。在技術的進步中，小公司的受惠更多，它的效率優(yōu)勢與開放的心態(tài)容易在技術的突變中抓住第一波機會，就像第一批成長起來的互聯(lián)網(wǎng)公司都是之前名不見經(jīng)傳的小企業(yè)一樣。技術爆炸是小公司的機會，正因為大公司明白這一點，它們才時刻準備碾碎那些有潛力的小型企業(yè)。

為了從技術的大爆炸中獲益，你要關注最前沿的技術發(fā)展，對未來要有敏銳的觀察力，對于行動方向要有超前的直覺。不要總是悶頭看腳下，要保持對信息的敏感。十年前，在蘋果的系列新產(chǎn)品和安卓系統(tǒng)剛剛進入市場時，第一波注意到并且充分利用這些技術的公司如今站在了成功的頂峰，當時仍然癡迷于塞班系統(tǒng)的企業(yè)現(xiàn)在卻已寂寂無聞。

五、集權優(yōu)于民主

偏執(zhí)和集權的管理更高效。

互聯(lián)網(wǎng)時代信息的傳播速度對企業(yè)的反應速度要求更高了。你的決策慢一天，企業(yè)的發(fā)展就可能付出十年的代價。在這個競速的時代，要么高效地生，要么中庸地死，沒有第三種選擇。

這一法則要求我們的企業(yè)必須在決策層面體現(xiàn)出超高的效率，需要有足夠強的集權和扁平化的管理結構——集權決策讓反應速度更快，扁平團隊讓執(zhí)行效率更強。決策者要愿意為自己的決定負責，要有強大的權威（比如馬云和喬布斯）。無數(shù)的案例都表明，越是通過民主決策做出來的產(chǎn)品，成功的可能性總是很低；往往由偏執(zhí)和集權的領導者力主推行的產(chǎn)品，反而會非常成功。原因就在于，集權的管理效率更高，集權的決策對市場的反應速度更快。

六、令對手無力

降維的終極武器，是令對手處于無力的境地。

最有效的降維，就是把對手拉到一個較低的維度，讓它無法理解你的打擊模式，也不能適應這個維度的市場環(huán)境。就是說，低維度的競爭總是更直接，也更為有效，因為對手無能為力，它無法理解這個維度的規(guī)則，當然也就抵御不了你的攻擊。

比如在價格戰(zhàn)爭的維度，強大的一方擁有雄厚的資金，但推出了價格更低的產(chǎn)品甚至用免費攻擊對方，這就直接讓對手陷入一種無法還手的境地，因為這個維度的競爭規(guī)則非常簡單：錢少的先死。因此，創(chuàng)業(yè)者一定不要在開始時就對市場抱有美好的想象。市場是殘酷無情的，競爭也沒有下限，你要嚴肅地面對自己即將承受的冷酷的競爭，做好在最低維度抵抗對手攻擊的準備。

你要想清楚一個問題：當對手采取最兇狠的降維策略時，我能不能玩得起？

七、不擴張，就死亡

擴張是所有企業(yè)本能的需求。

《三體》告訴我們兩條宇宙社會學的基本公理：第一，生存是文明的第一需要，沒有任何東西比生存下去更重要；第二，文明不斷增長和擴張，但宇宙中的物質總量卻是守恒不變的。從中我們看到，不論對生物文明還是商業(yè)文明，擴張都是內在的需求，是基因賦予我們的本能。

以蘋果、思科、騰訊和百度這些大企業(yè)為例，它們非常強大，在整個行業(yè)的范圍內，市場可能快被它們全部占領了，可見之處沒有對手，但它們不會停下來，而是繼續(xù)搶占邊緣的市場，甚至跨界發(fā)展，向所有“有利可圖”的空間發(fā)展。

小公司可能很憤慨：“我對你沒有威脅，而且就剩了這點市場，你還要過來搶？”道理是這樣，但大企業(yè)的擴張不會停止。擴張是企業(yè)增長的動力，它就像一個生命體，時刻都需要讓自己更加強大，控制更多的地盤。對企業(yè)而言，停止擴張，就意味著死亡。

八、免費戰(zhàn)略

免費模式擊敗“高維巨人”。

至今為止，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家國外的互聯(lián)網(wǎng)公司可以在中國取得成功，有專家把其稱之為“中國詛咒”。原因是什么？是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的免費戰(zhàn)略讓中國市場從三維變成了二維，乃至變成了一維。例如在很多平臺上，音樂、視頻、文字等版權的分享全都是免費的，這讓習慣收費的國外企業(yè)毫無競爭力。

免費戰(zhàn)略還體現(xiàn)在，我們可以通過交叉補貼實施低于成本價的服務，甚至是為用戶提供免費的高品質體驗。當這一戰(zhàn)略通行于市場時，那些無力運行免費模式的企業(yè)根本無法在市場上立足，因為用戶都是自私的：“我能免費獲得的東西，為何要去花錢？”所以，免費戰(zhàn)略創(chuàng)造了一個最低的市場維度，讓那些習慣于在高維世界生存的企業(yè)沒有辦法在這里生存，進而退出競爭。

九、控制“稀缺”

誰掌握稀缺，誰就控制了市場。

“稀缺原理”是一項古老的商業(yè)法則，早在數(shù)千年前就是一條利用商品的“稀缺性”賺取價差的法寶。比如，秦朝宰相呂不韋在經(jīng)商時就很擅長把北方的物品運到南方，這是利用了地域型稀缺，或將某些貨物囤積起來伺機投入市場賺取暴利，這是利用了時間型稀缺。

地域型稀缺——有些地區(qū)因為自身特殊的地理、交通等條件，缺少某種商品。此時誰能把這種商品以較低的成本掌握在自己的手中，獲得在這些地區(qū)的獨家銷售權，誰就具有了對這一地區(qū)的潛在對手的降維覆蓋能力。許多歷史上的傳奇商人都是利用這條法則賺到了大錢，完成了自己的原始積累。

時間型稀缺——現(xiàn)在仍然充裕的商品，在未來可能變得稀缺。利用這種時間的稀缺性，囤積大量的商品，就可以在適當?shù)臅r機拋售出來，賺取時間上的差價。成功的股票投資者都是利用“時間型稀缺”的高手，他們逢低買進，等待價格慢慢上漲，在人們紛紛追漲、價格又到一定的高位時，他們趁機售出，賺取巨額財富。

控制和利用“稀缺”一旦成功，獲取的利潤能夠以十倍、百倍計算。但是這一法則在運用時也有一定的風險，因為你不能保證自己的判斷是100%準確的。“稀缺”這一維度鋒利無比，但判斷錯誤就會傷及自身。未來的趨勢到底是什么？這確實是一個問題。既要選對商品，也要找好入場的時機，以防自己判斷有誤。

十、制造需求的波動性

對成長型企業(yè)而言，穩(wěn)定的市場不是“好市場”。

“需求”本身一直都在，消費者的心中有各種各樣的顯需求或潛在的欲望，作為企業(yè)，我們只是通過適當?shù)氖侄渭せ钸@些消費的沖動罷了。所有的生意要想賺錢，都必須遵循這個基本的邏輯：你要先提供低廉的產(chǎn)品或服務，刺激消費者的需求，然后讓時間把產(chǎn)品變成消費者的習慣和依賴。最后，再控制供給，提高價格獲取暴利。研究那些成功的企業(yè)和產(chǎn)品，即便是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這仍然是一個商業(yè)運轉的基礎原理。

為了實現(xiàn)這一邏輯，大量賣掉我們的產(chǎn)品和服務，就要想辦法盡可能地制造需求的真空，打破原有的穩(wěn)定的供需關系——這么做的目的就是為了給我們創(chuàng)造進入市場的機會。既可以破壞舊的市場關系，又能制造稀缺。市場越恐慌，就越利于施展降維攻擊。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，你需要的永遠是一個波動性強的市場，而不是一個穩(wěn)定的市場。

十一、跨界打劫

用降維的方式跨界掠奪。

互聯(lián)網(wǎng)+的出現(xiàn)讓商業(yè)從現(xiàn)實的一維世界快速進入虛擬的多維世界，這時跨界商業(yè)就出現(xiàn)了。看似兩個不相干的行業(yè)，通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接起來，信息和資源的流通成本降到有史以來的最低，行業(yè)的界限也被打通，誰能抓住并利用這些新的特點，誰就掌握了一個新的商業(yè)維度，可以跨界打擊思維落伍、仍然固守原有陣地的對手。

成功案例：阿里巴巴、百度、騰訊、京東等超競爭力的企業(yè)都源于跨界發(fā)展。

負面案例：摩托羅拉、索尼、諾基亞、柯達等傳統(tǒng)大企業(yè)的沒落，都源于沒有及時采取跨界戰(zhàn)略。

固守傳統(tǒng)陣地的企業(yè)在面臨新的競爭時，仍然追求規(guī)模效應，拼命擴張生產(chǎn)線、增加車間、人員和渠道，強調的是質量大、體積大。與此同時，它們的成本也在急劇增加，資金周轉的壓力越來越大，但市場與利潤卻在飛快地降低，收益表上的數(shù)字以自由落體的速度減少。它們沒有跨界降維，成本反而越來越高了。

反之，跨界發(fā)展的新興企業(yè)打通了行業(yè)壁壘，以生態(tài)鏈（圈）的形式與上、下游合作者構建低成本的商業(yè)模式，運用互聯(lián)網(wǎng)思維，對原有不同的行業(yè)完成了整合。它們的成本更低，信息流通更快，效率更高，利潤十分驚人。例如，我們只需要一個APP軟件就能完成跨界，把自身的行業(yè)優(yōu)勢與線下的資源、客戶融合起來，不需要配置重資產(chǎn)，就能成為一個具有強大競爭力的公司。在這方面，滴滴和優(yōu)步也是非常典型的代表。他們用互聯(lián)網(wǎng)平臺把移動的乘客和移動的車輛連接起來，自己既不需要配備車輛，也不用上街去找客戶，只需坐在辦公室分配、管理兩者的對接，就輕松實現(xiàn)了對傳統(tǒng)出租車公司的降維打擊。

十二、利用不確定性

“不確定性”就是機會。

在互聯(lián)網(wǎng)為驅動核心的新時代，變化是商業(yè)的主旋律，每天都有無數(shù)的新生事物出現(xiàn)，未來也越來越不確定。這意味著，創(chuàng)業(yè)越來越難，但同時機會也越來越多，因為一切都是無跡可循的，沒有誰敢夸下海口定能勝券在握，任何一家小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者都有成功的機會。互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)無時不在的“不確定性”就是我們可以充分利用的維度。

第一：你要掌握的最重要的武器是“新思想”。

企業(yè)家最應該先完成轉型的不是管理的結構，也不是業(yè)務的類型，而是頭腦中的觀念，是對未來商業(yè)的認知必須有所改變。例如，今天新一代的消費者在想什么？他們的消費觀和價值觀是什么？身體老去不可怕，可怕的是思想太老。要對90后的消費者有犀利的洞察和精準的把握，用新思想扭轉經(jīng)營的問題，用新思維建立市場的新維度。

第二：加快更新迭代的速度，你就有機會超越對手。

未來既不可知，也不確定。對未來，我們唯一確定的一件事就是“不確定”。沒有誰能預測到將來的30年內“必然發(fā)生哪些轉變”，因此互聯(lián)網(wǎng)時代最大的認知就是“不確定性思想”。技術飛速進步，社會呈現(xiàn)碎片化發(fā)展，生活方式與人的思想變化都越來越快，對商業(yè)服務與產(chǎn)品設計的更新速度也提出了更高的要求——要加快產(chǎn)品更新迭代的速度，適應社會的發(fā)展。一件產(chǎn)品的生命周期要盡量縮短，并對新需求、新要求及時響應。這就是高維度的思維方式。

十三、猜疑鏈

宇宙中的不同文明會猜疑對方并且采取各種手段毀滅對方，未來商業(yè)也是。

當技術發(fā)展到一定的程度時，一個很小的個體也有機會擁有巨大的、不可估量的強大力量。對此我們在各個領域都有了深刻的認知。1，000年前，戰(zhàn)場上的士兵列成方陣，拿著刀劍殺人，威力有限；但是現(xiàn)在，一個普通的士兵所持武器的殺傷力可以超過以前的100名士兵乃至成千上萬的軍隊。這就是由技術的進步直接導致的個體的力量變化。

技術的進步速度決定著人類的安全感。從工業(yè)革命開始到今天的人工智能，從蒸汽機時代到太空時代，從冷兵器到核武器，人類只用了200年的時間。這個速度太快了。比如，當你擔心一個人的技術發(fā)展速度超過你時，你的不安全感就會增加。強烈的猜疑導致的結果不是溝通、共贏，而是悄悄準備，并直接攻擊，爭取一次打擊就毀滅對方。

在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)領域，猜疑鏈一直存在。某些大公司之間的戰(zhàn)爭都是因為互相猜疑、擦槍走火導致的。在大公司和小公司之間，這一現(xiàn)象就更普遍了。你的產(chǎn)品或商業(yè)模式如果讓大公司感到不安全，它會立刻采取手段，不會跟你商量。要么收購你，要么消滅你，絕不會給你成長的機會。典型的例證就是360成長之初，在團隊只有10個人時，就引起了騰訊的警覺。騰訊的第一反應就是報價收購，被拒絕后引發(fā)了一場大戰(zhàn)。360沒有在這場戰(zhàn)爭中毀滅，它戰(zhàn)勝了大公司的攻擊，并讓自己發(fā)展為新的巨頭。

十四、絕對的壟斷

與其共贏，不如絕對的壟斷。

任何商業(yè)模式的本質都會促成壟斷的誕生——強者始終具有追求的壟斷基因。因為壟斷才可以絕對地利用資源提高效率，創(chuàng)造最多的利潤。因此不要羞于談論壟斷，不要被空泛的道德綁架，永遠都不要放棄對黑暗叢林的深徹理解——在冷酷無情的商業(yè)世界，你放棄壟斷的機會，就等于將命運拱手交予對方。

一個成功實現(xiàn)壟斷的企業(yè)，意味著它完全地掌握了對行業(yè)內的對手隨時覆蓋攻擊的能力。它具有更高的市場維度，同時還可以靈活地降維生存。其他對手或者服從于它的分工，或者只能被它擠到市場的邊緣地帶。

每一家企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，都必須盡最大的可能去擊敗其他企業(yè)，形成對市場絕對的壟斷。但需要注意的是，只有在特別的市場，我們才有可能獲得最大的“轉化價值為利潤”的能力，并且在轉化的過程中實現(xiàn)經(jīng)營模式的降維——要么建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)升維布局，要么向用戶提供某些不可替代的產(chǎn)品。

十五、顛覆式創(chuàng)新

顛覆傳統(tǒng)，創(chuàng)造新規(guī)則。

借助互聯(lián)網(wǎng)與新技術，小公司真正具有了顛覆和逆襲的力量，隨時可能發(fā)生商業(yè)模式的大爆炸，利用顛覆式的創(chuàng)新在極短的時間內就走到大公司的前面，甚至可以取而代之。這在傳統(tǒng)商業(yè)模式中根本不可能發(fā)生，因為傳統(tǒng)商業(yè)最講究的是資源優(yōu)勢，而不是技術優(yōu)勢。但在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，技術與用戶變得越來越重要，成為最重要的一個商業(yè)維度，所以即便一個很小的三五個人組成的公司，也能通過互聯(lián)網(wǎng)把所有的商業(yè)資源連起來，創(chuàng)造全新的商業(yè)模式，僅需幾年就能完成傳統(tǒng)大企業(yè)幾十年的積累。

成功案例：小米、凡客、Facebook

這些企業(yè)在崛起過程中充分利用了顛覆式創(chuàng)新，借助互聯(lián)網(wǎng)思維異軍突起，最后改變了行業(yè)的格局。他們起步時資金實力不足，規(guī)模很小，但利用互聯(lián)網(wǎng)平臺直接與用戶對接，用新的營銷模式實現(xiàn)了極速積累，最后超越并覆蓋了傳統(tǒng)企業(yè)。

反面案例：諾基亞

在創(chuàng)新領域，最近10年的諾基亞是最大的反面案例。固守傳統(tǒng)模式的諾基亞關上了創(chuàng)新的大門，用保守的態(tài)度對待新技術、新設計和新對手的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)盲目的自信，讓諾基亞逐步成為市場上的失敗者。

十六、降維攻擊

利用互聯(lián)網(wǎng)整合升級，從高維打擊低維。

從2000年開始，傳統(tǒng)商業(yè)就一步步地走向末路。這是由互聯(lián)網(wǎng)的崛起決定的。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)商業(yè)中的每一個商品都由三個維度組成：品質、服務和價格。這三個維度的博弈影響著商業(yè)競爭的勝負，由此誕生的任何企業(yè)模式都受到這三個維度的束縛。但互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，打破了這個局面。

互聯(lián)網(wǎng)的興起，意味著以信息為支撐的第四個維度產(chǎn)生了。信息的傳播與交匯比過去任何時候都要快速和直接，互聯(lián)網(wǎng)在抹掉傳統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，并讓掌握了第四個維度的公司站到了更高的維度上，成了商業(yè)文明中的高級生物。他們可以在高維世界中向低級的商業(yè)文明發(fā)起降維攻擊。

在對四個維度整合升級后，新興企業(yè)就獲得了壓制性的降維武器：利用信息的不對稱打擊對手。要知道，傳統(tǒng)商業(yè)的缺陷就在于信息不對稱和信息的匱乏。它們需要大量的中間環(huán)節(jié)來補充信息，這就使壟斷了這些信息的傳統(tǒng)企業(yè)成為行業(yè)的巨頭。但互聯(lián)網(wǎng)公司可以打破這些環(huán)節(jié)，讓信息實現(xiàn)自由、低成本的流通。于是，當信息成本趨近于零時，傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢就消失了，任何一個小公司都能從互聯(lián)網(wǎng)中獲取海量的信息，用極低的成本營銷自己的產(chǎn)品，顛覆傳統(tǒng)的格局，也摧毀了傳統(tǒng)商業(yè)模式的生存基礎。

十七、指數(shù)級增長

實現(xiàn)超速的野蠻式生長。

我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)發(fā)展具有強烈的“指數(shù)經(jīng)濟”的特點，可以實現(xiàn)指數(shù)級的增長。什么意思呢？就是在一開始的起步和積累階段，公司的發(fā)展是不起眼的，無人注意它。它的前景也很模糊，看起來好像沒什么危險，因為你看到的是它一直在融資、投錢、虧本經(jīng)營。什么時候才能盈利？似乎遙遙無期。可一旦跨過了這個階段，進入高速增長，它的擴張速度一定讓你嘆為觀止。也就是說，互聯(lián)網(wǎng)公司的成長是野蠻式的，也是爆發(fā)式的，它可以一夜之間就從虧損運營演化為對某一行業(yè)的壟斷。

要實現(xiàn)這樣的增長模式，你需要做到《三體》中的生存原則：“偽裝自己，保護自我；發(fā)現(xiàn)目標，干掉對手。”不是瘋狂生長，就是快速毀滅，這就是未來我們要面對和適應的商業(yè)生態(tài)。

十八、物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略

未來屬于物聯(lián)網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)+的演化目標，就是從信息的互聯(lián)實現(xiàn)“物聯(lián)”。在可見的方面，我們一定會全面地進入物聯(lián)網(wǎng)時代——除了連接電腦、人的大腦以外，互聯(lián)網(wǎng)還會連接包括日常用品甚至更多的以前和網(wǎng)絡沒有關系的東西，到最后將全世界的所有設施均智能化地接入網(wǎng)絡，并從中開發(fā)出前所未有的源源不斷的市場需求。越早地制定自己的物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，就能越早地對未來實施強有力的布局，率先占領商業(yè)的制高點。

例如，德國現(xiàn)在提出了自己的工業(yè)4.0戰(zhàn)略，通過物聯(lián)網(wǎng)、CPS、互聯(lián)網(wǎng)等技術的融合，實現(xiàn)生產(chǎn)過程中網(wǎng)絡化、數(shù)字化、柔性化的特點，最終將本國商業(yè)打造為普遍的快速化、個性化和服務化三位一體的模式。這和中國政府提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”異曲同工，最終的方向都是相同的。對企業(yè)而言，一定要抓住這樣的機會，因為這是能讓自己立于不敗之地的大趨勢。

十九、贏者通吃

強者愈強，弱者愈弱。

贏者通吃的本質就是馬太效應（Matthew Effect），它來自圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言：“凡是有的，還要加給他叫他多余；凡沒有的，連他所有的也要奪過來。”指的是社會發(fā)展和商業(yè)競爭中“強者愈強和弱者愈弱”的現(xiàn)象。在今天的商業(yè)社會，這一定律的應用已經(jīng)越來越廣泛。

例如，阿里巴巴在電商領域一家獨大，用淘寶平臺和支付寶幾乎壟斷了整個電商行業(yè)的交易環(huán)節(jié)；百度在搜索領域一家獨大，是占有國內市場份額最高的搜索引擎；騰訊則是社交領域最大的線上運營商和社交平臺的壟斷者。這三家中國最大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都在自己擅長的領域內形成了一家獨大的局面，也就是贏者通吃。

二十、主場戰(zhàn)略

在自己的主場，讓對方適應不良。

如果你能夠擁有一個自己占盡優(yōu)勢的主場，利用主場優(yōu)勢大打順風球，對手則會表現(xiàn)得“適應不良”。這就是“主場”的維度可以給我們帶來的好處。比如百度，它是中國本土化的企業(yè)，在中國市場擁有最簡潔的維度。因為它更了解本土用戶的心理，熟知中國的消費文化和中國人使用互聯(lián)網(wǎng)的習慣，于是就在競爭中占盡了天時地利。當谷歌試圖在中國市場與之競爭時，技術能力不足以幫自己獲得勝利，而在歐美市場養(yǎng)成的習慣反而讓它處于被動的位置。

主場戰(zhàn)略也叫“強龍不壓地頭蛇”，沒有實力做強龍，也要爭取成長為一條地頭蛇。你要比其他企業(yè)更適應本土市場，這樣你就得到市場給予的一些額外獎賞。簡單地說，要找到屬于你自己的主場。在這里，你可以事半功倍，從成本、市場熟知度、本土化程度等各個方面均勝過對手。當競爭的天平向主場一方傾斜時，對手的資金、技術和人才優(yōu)勢就難以施展了。

二十一、“生態(tài)圈”法則

以社群為基礎，建設生態(tài)鏈。

我們研究成功的世界級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，像Facebook、蘋果、亞馬遜、阿里巴巴和騰訊等公司，會發(fā)現(xiàn)它們有一個共同點，都是通過做好一個領域，再帶動其他領域，建成一個由自己主導的生態(tài)鏈。這樣一來，就能以社群為基礎，讓大家共生，維護自己的壟斷地位。這就是用“生態(tài)圈”占領市場。

現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)+正在以前所未有的速度帶動社會生活的各個領域——工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育、金融、零售、交通……幾乎所有的行業(yè)都在接入互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)間的競爭既是行業(yè)內的，同時又是跨界的，而且不再是單一的產(chǎn)品、渠道、營銷、供應鏈等某一個環(huán)節(jié)的競爭，是由這些價值活動所構成的價值鏈之間的激烈競爭。歸根結底，現(xiàn)在的商業(yè)競爭已經(jīng)變成了系統(tǒng)競爭——由價值鏈形成的生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的生死搏殺。這就是為什么騰訊愿意開放自己的8億用戶給滴滴、大眾點評等流量型公司，把自身擁有的社群變現(xiàn)，因為它要做的就是掌握生態(tài)圈的主導權。

總的來說，只做產(chǎn)品屬于一維商業(yè)，加上服務升級到二維商業(yè)，構建社群實現(xiàn)三維商業(yè)，有了平臺則是四維，建成了生態(tài)圈，就躍升到了五維商業(yè)。當你是五維商業(yè)模式時，從一維到四維的任何公司都在你的降維攻擊范圍之內，它們只能為你服務，無法成為你的對手。

二十二、破壞性創(chuàng)新

用破壞性創(chuàng)新，打開新的市場。

“破壞性創(chuàng)新”是中小企業(yè)和追趕者為了后發(fā)制人而采取的降維策略，它的實施路徑為：不用嘗試為現(xiàn)有的市場或用戶提供更好的產(chǎn)品，而是重新定義市場——用品質略次但成本更低的產(chǎn)品和服務破壞當前的市場，建立新的規(guī)則，進而為市場開辟新的標準，讓用戶重新做出選擇：我可以花非常少的錢，獲得滿意的服務。

實施破壞性創(chuàng)新，成功的關鍵在于：

第一：簡單、便捷和成本低的創(chuàng)新，迎合低端客戶的需求。

降低價格與縮小成本的破壞性創(chuàng)新，又被稱作“零消費策略”。用戶付出非常低廉的價格，就買到了質量僅是稍微下降的服務。重要的是，這個消費過程相當簡單快捷，產(chǎn)品在使用上也利于理解，十分方便。因此，這一策略可以輕松地為我們創(chuàng)造一個新的市場，培育新的使用人群。運用這一策略的目的，并不是直接摧毀擋在前面的市場領先者，而是迎合用戶的需求，開拓一個新的群體，創(chuàng)造新的消費理念。

第二：能成功實施破壞性創(chuàng)新的，總是一些“還不夠成熟”的技術。

在產(chǎn)品的研發(fā)中，技術進步的速度總是遠遠超過用戶實際使用能力的進化速度。這一特點決定了，我們如果能對當前一些“還不夠成熟”的技術進行恰當?shù)母牧迹陀泻艽蟮臋C會抓住用戶在未來一段時期內的需求，切合下一階段市場的需要。這樣一來，破壞者就在一個新市場站穩(wěn)了腳跟，走上了一條打敗先行者的道路。這對創(chuàng)新者和初創(chuàng)企業(yè)的崛起是十分重要的。我們不能跟領頭羊進行延續(xù)性創(chuàng)新的對抗——那是他們的主場，但卻可以使用破壞性創(chuàng)新獲得自己的勝利。

成功案例：小米公司“少快好省”的破壞性創(chuàng)新

在由互聯(lián)網(wǎng)主導的全新的商業(yè)環(huán)境中，能起到最大作用的必然是反傳統(tǒng)的商業(yè)模式。比如在營銷領域，傳統(tǒng)的模式很難跟得上互聯(lián)網(wǎng)的步伐，這時就要以破壞性的創(chuàng)新開拓新的市場。小米公司是國內破壞性創(chuàng)新的佼佼者，它充分利用互聯(lián)網(wǎng)的便利，以少、快、好、省的方式建立了小米特色的營銷渠道，在渠道宣傳、庫存量和口碑傳播上均以非常低的成本得到了百倍的回報。在這種新的營銷模式?jīng)_擊下，傳統(tǒng)的手機營銷商不堪一擊。

二十三、用戶為王

培養(yǎng)用戶的使用習慣，比技術本身重要。

很多產(chǎn)品和商業(yè)模式之所以能夠獲得降維攻擊的能力，根源不在于它的技術和資金實力有多強，而是它在某一個階段對用戶是有利的。它率先討好了用戶，得到用戶的認可，并培養(yǎng)了用戶的使用習慣，積累了大量的資源和用戶對它的深度信賴，才建立了相對于競爭對手的巨大優(yōu)勢。

就是說：用戶是我們最大的武器；用戶也是推動市場變化的最強大的生力軍。“用戶為王”法則的本質，就是要讓用戶參與到產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷中去，讓用戶成為主人，而不僅僅是付錢買單的消費者。當用戶成為產(chǎn)品鏈的一分子時，他們便心甘情愿地把你的產(chǎn)品推薦給自己的同學、朋友、家人和同事，成為企業(yè)免費的宣傳大軍。

二十四、差異化

創(chuàng)造差異化，建立自己的競爭優(yōu)勢。

升維思考與降維攻擊的競爭本質，都有一個離不開的核心點，那就是充分利用市場的差異化需求，創(chuàng)造差異化，同時也要采取差異化的創(chuàng)新戰(zhàn)略，在特定的維度上建立自己的競爭強項（相比別人，你所擁有的特殊優(yōu)勢）。這樣就能避開原來的競爭維度，用自己的優(yōu)勢擊敗對手，覆蓋某一領域的市場。目前全球知名的互聯(lián)網(wǎng)公司都采取了這一戰(zhàn)略，來創(chuàng)造自己在某一領域的優(yōu)勢。

差異化戰(zhàn)略對我們提出了兩項必須完成的目標：

第一：你要與競爭者有所區(qū)別。

這是實施差異化戰(zhàn)略的基礎，你必須讓市場、消費者第一眼便能分辨出“哪個是你”，看到你與競爭者的區(qū)別。不管是產(chǎn)品、服務、人員、形象等各個方面，或者是商業(yè)模式中的某一個環(huán)節(jié)，都應使客戶或者消費者能夠把你與對手區(qū)分開來，并看到你的優(yōu)勢。

第二：你的優(yōu)勢要穩(wěn)定可靠，具備可持續(xù)性。

創(chuàng)造獨家所有的產(chǎn)品品質，確保穩(wěn)定的積極增長的市場占有率和回報率，是差異化戰(zhàn)略的追求目標。這個穩(wěn)定可靠不僅體現(xiàn)在技術上，還表現(xiàn)在服務的優(yōu)異與特定的產(chǎn)品價值觀上，要有自己獨特的品牌訴求，并與消費者的價值追求完美契合起來的。

二十五、長尾戰(zhàn)略

小批量、多品種的小眾市場。

長尾戰(zhàn)略的主要方針是將關注的重點從市場的頭部移向尾部，因為隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，精確地了解用戶的小眾需求已成為可能，經(jīng)營好那些尚未被發(fā)現(xiàn)的小眾需求，也能和熱門產(chǎn)品一樣取得不錯的效益。熱門固然賺大錢，但競爭也更激烈。因此，抓住小批量、多品種的小眾市場，能夠降低競爭的難度，用較低的成本得到安全的回報。

需要注意的是，執(zhí)行長尾戰(zhàn)略時并非僅僅關注市場的尾部，而是頭尾可以并存。我們既要在冷門和小眾市場中找到立足之地，也要適當把握時機，在市場的頭部開辟一片天地。

二十六、個性化定制

買賣一體，讓用戶參與生產(chǎn)。

作為最有張力的市場維度，“個性化”為全球商業(yè)引發(fā)的是產(chǎn)品在設計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一場徹底的與買賣關系有關的變革。個性化定制的普遍流行，并沒有顛覆傳統(tǒng)商業(yè)本身，但卻對傳統(tǒng)的設計、生產(chǎn)和營銷理念進行了一次根本的顛覆：產(chǎn)品制造與銷售從大批量的工廠流水線走向了按需和個性化定制。

在個性化定制中，用戶不再是被動的，而是加入到了一件商品、一種服務的“萌發(fā)階段”。用戶和商家一起設計產(chǎn)品，實現(xiàn)了買賣一體。他們可以在一開始就決定企業(yè)生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，以及這種產(chǎn)品具備什么樣的功能，并且充分地體現(xiàn)自己的個性需求。

就像李克強總理提出的：消費者提出要求，制造者據(jù)此設計消費品。這就是個性化定制，這是一場真正的商業(yè)革命。在個性化占據(jù)主導的時代，企業(yè)不再是單獨的一個封閉的組織，而是通過互聯(lián)網(wǎng)與市場、用戶緊密地銜接起來，可以和消費者隨時靈活地溝通，了解并用產(chǎn)品反饋他們任何一個細微的要求。誰能更快、更好地實踐個性化生產(chǎn)與營銷，誰就征服了消費者的心靈。

二十七、升維思考

降維打擊的前提是升維思考。

思考方式的高低，是人類與其他生物區(qū)分開來的重要因素。相對地球上的其他生物，人屬于高維思考，而它們則是二維或一維的。一維的生物理解不了二維的生活方式；二維生物則對三維世界無法理解。同樣，三維生物對四五維的世界也一知半解。做企業(yè)也是如此，要實現(xiàn)降維的打擊，就要先實現(xiàn)升維的思考。當你有了四維的思考時，就能輕松地擊敗三維和二維的企業(yè)。

升維思考的本質，是為市場加入更多的維度，不再是傳統(tǒng)的單向式思考，要合并各種環(huán)節(jié)，既要跨界，也要跨越時空。比如，過去做生意只需要考慮供需，市場有多大需求，我就生產(chǎn)多少商品，再找批發(fā)商賣出去，然后坐收回款。這是三維的思考。但是現(xiàn)在呢？又多了互聯(lián)網(wǎng)這個維度。互聯(lián)網(wǎng)的加入，打破了傳統(tǒng)的供需關系，開拓了新的市場。拿手機來說，過去要靠賣手機賺錢，但現(xiàn)在卻不需要在每臺手機上收回成本、賺得利潤，而是利用賣手機積累足夠龐大的用戶群，然后開發(fā)用戶群這個附加的維度。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有個名詞叫“流量”，流量就是價值，而用戶群就是流量的保證。

二十八、不安全法則

在降維世界，所有的企業(yè)都是不安全的。

《三體》用文明競爭的形式告訴我們，在宇宙中沒有哪一個文明是真正安全的，因為降維攻擊隨時可以發(fā)生。比如地球人文明是三維空間，但宇宙中的高級文明可能達到了十維空間。低維的文明很難理解高維的文明，高維的文明對低維文明的成長也很警惕，他們想消滅低維文明也很容易，就像伸腳踩死一只螞蟻。你會為了殺死一只螞蟻而內疚嗎？不會。所以文明間的攻擊與道德無關。在商業(yè)中這個規(guī)律也非常適用，所有的企業(yè)都是不安全的，你只有清醒地意識到自己的不安全，有危機意識，未雨綢繆，積極進取，才能抵御“敵人”突如其來的打擊。

傳統(tǒng)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，來自于移動互聯(lián)網(wǎng)或更高維度企業(yè)的攻擊通常很難抵擋。因為這種攻擊的本質不是傳統(tǒng)的市場爭奪，也不是資源、技術與資金實力的比拼，而是高維度商業(yè)模式與低維度商業(yè)模式的競爭，是生死存亡的問題。一旦失敗，傳統(tǒng)企業(yè)沒有機會東山再起。所以，我們未來的對手都是“站在門口的野蠻人”，主動調整、擁有降維的武器，方可以做到萬無一失。

二十九、速度至上

用執(zhí)行的速度超越對手。

在四維企業(yè)中，一維是產(chǎn)品，二維是信息，三維是戰(zhàn)略，四維是執(zhí)行。這四個環(huán)節(jié)缺一不可，但更關鍵的是第四維：執(zhí)行的速度。比如對創(chuàng)業(yè)者而言，一個美好的市場前景并不是他能否成功的決定性因素。多數(shù)時候，創(chuàng)業(yè)者的成敗取決于他的行動速度。一個好想法今天不執(zhí)行，明天可能就變成了壞想法。因此，“時間就是金錢”這句話是任何時候都不會褪色的至理名言。

在互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)中，速度為王，誰的執(zhí)行速度更快，對信息的反應和處理速度越快，誰就能占據(jù)先機。小公司在互聯(lián)網(wǎng)時代的機會越來越大，正是由于大企業(yè)的信息處理速度經(jīng)常慢于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，也慢于市場的變化。因此對中小企業(yè)來說，速度是出奇制勝的一條重要的降維策略。

三十、面壁人法則

隱藏你的戰(zhàn)略，不要向任何人解釋。

《三體》中講到了一個“面壁人計劃”：當人類發(fā)現(xiàn)所有的事情和設施都受到了外星人的監(jiān)控以后，做出的一個重要的決策就是面壁人——隱藏自己的戰(zhàn)略，不對任何人匯報和解釋，以避免受到敵人的監(jiān)控。信息的保密性越好，自身就越安全。這對管理者提出了嚴格的要求，自己沒想清楚、或沒做好準備的事情，就不要透露。對下一步的戰(zhàn)略要有保密意識，不能讓所有的人都知道未來將要做什么。如果你的公司沒有形成這樣的文化，就很難保證自己的安全。

成功案例：蘋果公司。

我們知道，蘋果公司的保密系統(tǒng)讓我們嘆為觀止，這是它獨特的風格之一。蘋果的內部在決策流程中有非常敏感的保密策略，上至管理層，下到普通的設計師和營銷部門的雇員，人們對外界的窺探都有高明的應對策略。比如，諾基亞當初想盡辦法探尋蘋果手機的決策和設計機密，卻一直沒有得手。蘋果手機的設計風格總是到發(fā)布的那天才被世人所知，而且永遠不知道蘋果公司下一步會做什么東西。

成功案例：小米公司。

小米公司也是保密策略的成功例子。比如在起家之初，雷軍的朋友去過小米的辦公室，卻都不知道他是做什么的。直到有一天，雷軍主動告訴他：“我們準備做一款產(chǎn)品叫小米。”在此之前，他最親近的人都不清楚小米的計劃。通過掩蓋自己真實的計劃，小米成功地避開了崛起初期的危險。