如果企業(yè)內(nèi)部有80%的人都反對(duì)你，你是一個(gè)人決定結(jié)果，還是堅(jiān)持投票決定？這關(guān)系到我們決策的效率，當(dāng)然也事關(guān)企業(yè)決策的維度。創(chuàng)業(yè)者在事業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，一定會(huì)遇到這種窘迫的情境——你會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持的路線(xiàn)，卻遭到了內(nèi)部的層層阻力。不僅下屬不理解，就連合伙人可能也站到了你的對(duì)面。

在任何時(shí)候，任何領(lǐng)域，抵抗成功的誘惑和欲望的吸引都是一件艱難無(wú)比的工作。股民都有追漲的心理，所以在股市從高點(diǎn)崩盤(pán)時(shí)有99%的人逃不掉；創(chuàng)業(yè)者也大都有快速成功、早日夢(mèng)想成真的渴望，因此當(dāng)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張、產(chǎn)品的數(shù)量逐漸豐富時(shí)，他們春風(fēng)得意地慶祝并希望越來(lái)越好。

現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)組織不良的情況都源于我們的決策者把信息傳達(dá)的渠道“復(fù)雜化”了。他們不是喜歡做出模棱兩可的決定，而是中間環(huán)節(jié)過(guò)多讓信息被過(guò)濾成了復(fù)雜的形態(tài)。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

如果我們做不出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，又缺乏配套的商業(yè)模式，即使是再高端的技術(shù)也沒(méi)有什么實(shí)效。也就是說(shuō)，如果消費(fèi)者討厭你，你的產(chǎn)品無(wú)法大規(guī)模應(yīng)用，不能提供良好的使用體驗(yàn)，你就無(wú)法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行破維，創(chuàng)新的嘗試自然是無(wú)效的。

18 決策的維度與執(zhí)行力

重要的不是執(zhí)行力，是決策效率

我經(jīng)常聽(tīng)到管理者特別是新公司的老板向我抱怨：“員工的執(zhí)行力不好，我的決策部署下去了，完全收不到想象中的效果。該完成的目標(biāo)達(dá)不到，企業(yè)效益才增長(zhǎng)不上去。”一句話(huà)，他們把失敗歸結(jié)于下屬的執(zhí)行問(wèn)題。

“執(zhí)行力不強(qiáng)”是一個(gè)老問(wèn)題，這在任何一家公司都會(huì)遇到，而且它的確會(huì)讓企業(yè)蒙受損失。但導(dǎo)致企業(yè)效率低下的原因，并非都是由員工的執(zhí)行力差造成的。把責(zé)任扣到員工頭上很省事，因?yàn)閱T工不敢反駁，可真正的問(wèn)題就能因此得到解決嗎？事實(shí)上，很多企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不良，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢乃至一個(gè)很有前景的項(xiàng)目卻做不下去，原因都出在決策層——項(xiàng)目始終處在商討、研究的階段，決策者遲遲下不了決心，到底做不做，要怎么去做？甚至幾個(gè)月都出不了結(jié)果。

這些問(wèn)題的出現(xiàn)，本質(zhì)上是由于決策維度太復(fù)雜導(dǎo)致的。要知道，決策是有時(shí)效性的，因?yàn)槭袌?chǎng)每時(shí)每刻都在發(fā)生變化。決策效率低下，就意味著你的反應(yīng)太慢，隨時(shí)會(huì)被市場(chǎng)的變化淘汰出局。等到打定主意，可能黃花菜都涼了，那么企業(yè)的執(zhí)行力自然高不到哪里去。

創(chuàng)業(yè)者在決策中要警惕兩個(gè)問(wèn)題：

①?zèng)Q策流程復(fù)雜

很多企業(yè)的規(guī)模較大，層級(jí)眾多。這也是一個(gè)老毛病。我發(fā)現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)者拿到一大筆錢(qián)，去做的第一件事就是設(shè)立龐大復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，為內(nèi)部建立森嚴(yán)的等級(jí)，強(qiáng)化管理的權(quán)威。這樣一來(lái)，一個(gè)很小的決定也需要層層審批，從業(yè)務(wù)員到部門(mén)經(jīng)理，再到總經(jīng)理，整個(gè)流程走下來(lái)可能起碼需要半個(gè)月，但執(zhí)行人員真正落實(shí)這件事情卻只需要幾分鐘。

這么做的“好處”是：業(yè)務(wù)部門(mén)從公司申請(qǐng)每一分錢(qián)都要使出吃奶的力氣，等待漫長(zhǎng)的時(shí)間。好像很省錢(qián)？可企業(yè)賺的錢(qián)減少了10倍以上。由此可見(jiàn)，真正導(dǎo)致企業(yè)效率低下的罪魁禍?zhǔn)撞⒉皇菃T工的執(zhí)行力，而是取決于我們的決策流程。越是復(fù)雜的決策流程，其執(zhí)行的效率就越低。

②決策水平低下

有些企業(yè)的決策流程并不復(fù)雜（主要為中小企業(yè)）。在這里，管理者可以一個(gè)人說(shuō)了算，令到即行。很多決策只要他一句話(huà)或者一個(gè)簽字就能解決，從上到下十分通達(dá)。但企業(yè)的執(zhí)行效率仍然沒(méi)有提上去，原因是什么呢？

問(wèn)題就出在決策水平。相對(duì)于決策流程的低下導(dǎo)致的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度緩慢，管理者決策水平的低下對(duì)企業(yè)的影響卻是致命的。一個(gè)慢決策充其量少賺點(diǎn)錢(qián)，一個(gè)壞決策卻可以讓企業(yè)破產(chǎn)。

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，任何決策都是由人提出的。如果做決策的這個(gè)人視野狹隘，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力，甚至在性格上都存在著某些不可逆轉(zhuǎn)的偏執(zhí)，而他對(duì)企業(yè)的權(quán)力又大包大攬，凡事均由自己拍腦袋決定，企業(yè)就會(huì)走上一條偏離正軌的道路。這時(shí)，經(jīng)營(yíng)就成了一種瘋狂的賭博：賭對(duì)了，企業(yè)一帆風(fēng)順；一朝賭錯(cuò)，立刻船毀人亡。

現(xiàn)在很多中小企業(yè)者都是這么經(jīng)營(yíng)的，老總的水平不高，又不愿意建立職業(yè)經(jīng)理人制度，構(gòu)建現(xiàn)代管理團(tuán)隊(duì)。大事小事都由他說(shuō)了算，經(jīng)營(yíng)就像賭人品。短期內(nèi)看上去效率很高，在起步期也有利于企業(yè)的發(fā)展。但是到了一定的階段，決策水平較低的弊端就會(huì)集中暴露出來(lái)。因此，超過(guò)90%的初創(chuàng)企業(yè)都死在第二年，主要死因就在于決策者的水平太低。

降維決策，就是要求企業(yè)的管理者必須認(rèn)清現(xiàn)狀，客觀定位，針對(duì)決策事務(wù)做出調(diào)整和改進(jìn)，要從較高的維度降下來(lái)，采取更加高效的措施。

第一，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人才，增加決策的專(zhuān)業(yè)程度。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，總是存在著諸多專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的事務(wù)，這對(duì)管理者的要求是非常高的。如果你自己對(duì)這些問(wèn)題并不擅長(zhǎng)，或者一時(shí)之間拿不定主意，就要聽(tīng)取下屬的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，或者從外部聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人才替自己打理，而不是無(wú)視具體情況，自己硬著頭皮承擔(dān)這些工作。一方面，專(zhuān)業(yè)人才能給予我們正確的意見(jiàn)；另一方面，讓專(zhuān)業(yè)的人才做專(zhuān)業(yè)的事，也大大節(jié)省了企業(yè)內(nèi)部決策的時(shí)間成本，簡(jiǎn)化了決策的維度。

第二，適當(dāng)放權(quán)就等于簡(jiǎn)化決策維度。

我很多次在管理領(lǐng)域提到放權(quán)的問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)者尤其要懂得授權(quán)和放權(quán)，與合伙人和優(yōu)秀下屬分享企業(yè)權(quán)力。這不是讓你對(duì)企業(yè)不聞不問(wèn)，做甩手掌柜，而是要懂得疏導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的工作壓力，抓大放小，把攥在手中的權(quán)力授予正確的人，讓他們替你去處理。畢竟一個(gè)人的精力是有限的——這永遠(yuǎn)是一條樸實(shí)的真理。企業(yè)內(nèi)的事務(wù)眾多，一些無(wú)關(guān)緊要的決策大可以放手交給屬下去做。這樣做的好處是大大節(jié)省了層層審核的時(shí)間，提高決策效率，簡(jiǎn)化決策維度。

第三，提高自身的決策能力。

“三人行，必有我?guī)煛！边@是對(duì)決策者在學(xué)習(xí)方面提出的要求。做決策的人一定不能坐井觀天，自以為擁有聰慧的頭腦和敏銳的觀察力，或自認(rèn)為掌握了市場(chǎng)根本的規(guī)律。決策者要不斷地學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并且努力提高自身的修養(yǎng)，讓自己的視野始終保持開(kāi)闊與開(kāi)放，向那些優(yōu)秀的同行學(xué)習(xí)。這樣，在做決定時(shí)才會(huì)避免“短視”和急功近利的問(wèn)題，能夠站在一定的高度上做長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，做出正確的高效決策。

第四，要學(xué)會(huì)利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的信息管理。

信息是企業(yè)的眼睛和耳朵，信息也是我們的新社會(huì)、新商業(yè)的主要元素。在未來(lái)的商戰(zhàn)中，企業(yè)家要打好的不僅是資金戰(zhàn)、人才戰(zhàn)，還有信息戰(zhàn)。擁有多少有效的信息，決定了企業(yè)能做出什么樣的決策。決策者要參考企業(yè)已經(jīng)收集的信息，然后對(duì)各種信息進(jìn)行判斷，做出最終的決定。但是傳統(tǒng)的信息渠道并不能全面和客觀地反映市場(chǎng)，很多不系統(tǒng)和不準(zhǔn)確的信息都會(huì)導(dǎo)致決策的失誤。這時(shí)，大數(shù)據(jù)應(yīng)運(yùn)而生，系統(tǒng)化地解決了這一問(wèn)題。所以，未來(lái)的決策必須依托大數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@樣做可以節(jié)省自己的精力，提高決策的速度。不管是產(chǎn)、供、銷(xiāo)的數(shù)據(jù)信息，還是市場(chǎng)和行業(yè)的動(dòng)態(tài)，我們都可以交給大數(shù)據(jù)去處理。

優(yōu)化“決策維度”

企業(yè)決策的流程如果建立在較高的緯度上，居高不下，就往往伴隨產(chǎn)生效率低下、不切實(shí)際的問(wèn)題。較高的決策維度，意味著你只注重對(duì)上層架構(gòu)的分析，對(duì)表層現(xiàn)象的整理，說(shuō)明你的決策不“接地氣”。比如，有的老板每天坐在空調(diào)房里面看各種報(bào)表數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，好像已經(jīng)洞悉了市場(chǎng)的秘密，但最后他發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)與自己的判斷南轅北轍。他的決策維度太高了，以至于將辦公室變成了研究室，把自己與基層自我隔斷。

這正是我們應(yīng)該重視基層、走出辦公室、優(yōu)化決策維度的原因。每當(dāng)有老總來(lái)問(wèn)我怎樣快速了解企業(yè)的真實(shí)情況，我就會(huì)提醒他：“方法特別簡(jiǎn)單，你不用花錢(qián)請(qǐng)人幫你規(guī)劃，也不用專(zhuān)門(mén)雇什么信息經(jīng)理，你只需要每天去基層呆上一小時(shí)。”就是這么簡(jiǎn)單！去基層便是降維，跳過(guò)信息傳達(dá)、整理的中間環(huán)節(jié)，直接到一線(xiàn)了解市場(chǎng)殘酷的真相，你就知道自己應(yīng)該做出什么樣的決策了。

作為京東的創(chuàng)始人、董事局主席兼首席執(zhí)行官，劉強(qiáng)東就深知基層信息對(duì)決策的重要性。所以，他對(duì)來(lái)自京東一線(xiàn)的快遞員的意見(jiàn)非常重視，對(duì)他們的生活也很關(guān)心。不僅如此，他自己也曾穿上快遞工作服，跑到下面的門(mén)店親自開(kāi)車(chē)送快遞，就是為了感受一線(xiàn)人員工作的辛苦，當(dāng)面一對(duì)一地收集用戶(hù)的體驗(yàn)。在回到辦公室做決策時(shí)，他的頭腦就會(huì)清醒很多。

決策流程的優(yōu)化

實(shí)現(xiàn)高維的信息收集和“低維”的高效決策，就是對(duì)決策的流程進(jìn)行簡(jiǎn)化。即：一個(gè)人可以決定的事情不要通報(bào)上級(jí)由兩個(gè)人審批，盡量減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省項(xiàng)目的決定和執(zhí)行時(shí)間。這樣不但可以提高內(nèi)部的工作效率，還會(huì)極大地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。效率低下本身就是對(duì)企業(yè)資源一種無(wú)形的消耗。維度降下來(lái)，效率提上去，就會(huì)為我們節(jié)省很多開(kāi)支，盈利也會(huì)隨之提高。

要如何才能優(yōu)化決策流程？例如，我們的企業(yè)要開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，每一步應(yīng)該怎么做？首先，企業(yè)應(yīng)該建立起一套規(guī)范的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作細(xì)則，負(fù)責(zé)人，考核標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)同的要求，都要做出明確的規(guī)定，并且盡可能減少中間環(huán)節(jié)的干擾。

第一：產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)

產(chǎn)品從決策、開(kāi)發(fā)到上市是一個(gè)完整的流程，它的流程設(shè)計(jì)應(yīng)該從品牌的規(guī)劃開(kāi)始。要不要做一個(gè)新產(chǎn)品，市場(chǎng)對(duì)此有沒(méi)有需求？這是最關(guān)鍵的一步，決策者應(yīng)力求精確，不能犯任何錯(cuò)誤。做出決定后，從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)計(jì)劃、概念的提出與包裝，到最后投入生產(chǎn)、上市銷(xiāo)售，每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該具體細(xì)致，不能因?yàn)榕侣闊┚妥屖窒码S意去做，或者自己拍腦瓜決策，任性地決定。很多公司的產(chǎn)品遲遲做不出來(lái)，效率極低，正是源于產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)階段的延誤。企業(yè)內(nèi)部反復(fù)討論，流程復(fù)雜，白白耽誤時(shí)機(jī)。

因此，要從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)就將流程標(biāo)準(zhǔn)化，簡(jiǎn)化每一個(gè)環(huán)節(jié)，做到快速反應(yīng)，高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就可以更快地推出新產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)做到即時(shí)響應(yīng)。

第二：產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)

如果說(shuō)產(chǎn)品的研發(fā)是屬于準(zhǔn)備階段，那么生產(chǎn)環(huán)節(jié)則是對(duì)計(jì)劃的正式實(shí)施。此時(shí)，流程的設(shè)計(jì)更加重要，生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，完全取決于企業(yè)對(duì)相關(guān)流程的規(guī)劃。其中任意一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)或受阻，其他的一系列環(huán)節(jié)都會(huì)受到影響。

在這一階段，流程環(huán)節(jié)的控制和簡(jiǎn)化，主要從質(zhì)量和速度兩個(gè)方面進(jìn)行把關(guān)。這兩個(gè)因素決定了我們的產(chǎn)品走向市場(chǎng)的速度和在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售成果。第一，是快速生產(chǎn)中技術(shù)和質(zhì)量的穩(wěn)定性。大批量的快速生產(chǎn)，不能犧牲質(zhì)量。第二，是生產(chǎn)和供應(yīng)的速度，整個(gè)流程不僅要精簡(jiǎn)降維，而且要能有效地將企業(yè)的生產(chǎn)能力調(diào)動(dòng)起來(lái)，完全釋放企業(yè)的潛能。能夠同時(shí)做到了這兩方面，我們的產(chǎn)品生產(chǎn)就具備了向市場(chǎng)快速、穩(wěn)定地供應(yīng)高品質(zhì)商品的能力。

復(fù)雜的企業(yè)文化是“絕癥”

提到企業(yè)文化，有的管理者直撓頭，但有的則很興奮。老板們截然不同的態(tài)度說(shuō)明這是一個(gè)既重要又空泛的概念，雖然每個(gè)企業(yè)都需要有自己的企業(yè)文化，但又沒(méi)有一個(gè)明確、可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。因此有的老總干脆走形式，專(zhuān)門(mén)去尋找一些收費(fèi)高昂的企業(yè)文化規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，為自己設(shè)計(jì)一些聽(tīng)起來(lái)非常體面、執(zhí)行起來(lái)卻異常復(fù)雜的“企業(yè)文化”。這種做法便埋下了隱患，導(dǎo)致一系列的決策與執(zhí)行問(wèn)題。

某公司的中層經(jīng)理曾經(jīng)對(duì)我發(fā)了40分鐘的牢騷。那堂課成了他的獨(dú)角戲，他向所有人控訴自己公司的“惡行”。他說(shuō)，公司有一個(gè)大搞形式主義的老板，總能將最簡(jiǎn)單的事情搞成最復(fù)雜的問(wèn)題。比如他們每年都要考試，內(nèi)容是企業(yè)文化的發(fā)展史。每個(gè)人在入職時(shí)都會(huì)收到一份厚達(dá)百頁(yè)的書(shū)，一定要背熟，因?yàn)槊磕甑哪杲K都會(huì)測(cè)試，不及格的人就要寫(xiě)檢查。問(wèn)題是，他覺(jué)得這本書(shū)中講述的所謂的企業(yè)文化，基本上涵蓋了所有企業(yè)應(yīng)該具有的特點(diǎn)，什么狼性團(tuán)隊(duì)、不服輸?shù)木竦取谒磥?lái)，這些口號(hào)毫無(wú)意義，而且有浪費(fèi)員工寶貴精力的副作用。更重要的是，他的公司一天一小會(huì)，兩天一大會(huì)，平均每天得拿出2小時(shí)去應(yīng)付各種各樣的會(huì)議，聽(tīng)老板灌輸和企業(yè)文化有關(guān)的詞匯，反而沒(méi)有做正事的時(shí)間。

他說(shuō)：“在這里，提高效率成了一個(gè)癡心妄想的目標(biāo)。所有人都在喊口號(hào)，喝雞湯，但做成任何一件事都像在攀登一座陡峭的高山。我準(zhǔn)備離職了。”

我們應(yīng)該追求的企業(yè)文化究竟是什么樣的呢？

它必須代表企業(yè)的核心價(jià)值觀，能夠起到凝聚人心、統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)和提升競(jìng)爭(zhēng)力的作用；

它必須為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，具備理念上的超前性，也就是擁有對(duì)對(duì)手降維打擊的能力，比如阿里巴巴用自己的核心價(jià)值觀降維打擊了線(xiàn)下的傳統(tǒng)企業(yè)。

簡(jiǎn)而言之，一個(gè)健康的企業(yè)文化，應(yīng)該能加強(qiáng)企業(yè)思考及行動(dòng)的能力，并濃縮提煉企業(yè)中每個(gè)員工在同一環(huán)境下形成的一種潛移默化的精神氣質(zhì)——把它外化為戰(zhàn)斗力。這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行事作風(fēng)也有著密不可分的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力決定了他的企業(yè)會(huì)擁有什么樣的價(jià)值觀。

俗話(huà)說(shuō)：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。”無(wú)數(shù)的成敗案例都表明，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性直接影響著他手下的團(tuán)隊(duì)，而且這種影響往往會(huì)形成某種傳承。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，總能帶出一個(gè)厲害的團(tuán)隊(duì)；一個(gè)壞的領(lǐng)導(dǎo)人，也總會(huì)把優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)帶成平庸的烏合之眾。不管團(tuán)隊(duì)發(fā)展到多大的規(guī)模，由領(lǐng)導(dǎo)者塑造的獨(dú)特的企業(yè)氣質(zhì)卻很難改變。這就是企業(yè)文化的本質(zhì)。

降維后的決策規(guī)則是什么？

降維不是把環(huán)節(jié)簡(jiǎn)化、將維度降下來(lái)就萬(wàn)事大吉了，重要的是在降維后建立一種全新的決策規(guī)則。為了提高決策的效率，我們需要建立起一套有效的流程，并讓每一步都遵循既定的原則。有的事情，需要各級(jí)的管理者直接決定，他們應(yīng)具備獨(dú)立決策的權(quán)力；有的事情，則需要管理層集體決定；而有的事情，需要更高一層的管理者自己做出決策。這些都要寫(xiě)入我們的決策規(guī)則，并做到每個(gè)人都有規(guī)可依，然后高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

在實(shí)際的決策工作中，我們?nèi)匀浑y以避免出現(xiàn)管理真空的問(wèn)題。總有一些突發(fā)事件是意想不到的，讓企業(yè)的管理層應(yīng)對(duì)無(wú)力。就像一些緊急決策應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)決定、出現(xiàn)意外誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)等問(wèn)題，經(jīng)常令創(chuàng)業(yè)者犯下錯(cuò)誤。

高盛在選擇合適的融資者時(shí)有一個(gè)常規(guī)的做法，就是考察創(chuàng)業(yè)者在出現(xiàn)這種問(wèn)題時(shí)的應(yīng)對(duì)之策，看他能否采取直接有效的措施，而不是把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化。菲格爾補(bǔ)充說(shuō)：“我更關(guān)注創(chuàng)業(yè)者亡羊補(bǔ)牢的能力，他對(duì)錯(cuò)誤和問(wèn)題的敏感程度，以及修改、補(bǔ)充和改正的意識(shí)。沒(méi)有不犯錯(cuò)的企業(yè)家，但問(wèn)題是知錯(cuò)不改的企業(yè)家太多了。”

降維決策中很重要的一點(diǎn)，就是客觀看待計(jì)劃的作用。決策并非在準(zhǔn)備充分或者說(shuō)等條件萬(wàn)無(wú)一失后才能做出，盡管所有的管理者都希望盡量降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，把計(jì)劃做到滴水不漏，以保證決策的正確性。這種謹(jǐn)慎的態(tài)度是沒(méi)錯(cuò)的。但事實(shí)上，很多事情在決策階段并不能全面地看到它的利弊，再完美的計(jì)劃也未必能在執(zhí)行階段得到完整的實(shí)現(xiàn)。有些決策在當(dāng)時(shí)看來(lái)存在著明顯的風(fēng)險(xiǎn)，但執(zhí)行起來(lái)后卻發(fā)現(xiàn)越變?cè)胶茫挥械膭t與之相反，做決定時(shí)是零風(fēng)險(xiǎn)的，可一旦執(zhí)起來(lái)就遇到許多問(wèn)題。

計(jì)劃不能為我們解決一切。這個(gè)時(shí)候，考驗(yàn)的就是管理者在關(guān)鍵時(shí)刻的決斷力和判斷力了。那么，你就要為自己制定一個(gè)危機(jī)應(yīng)對(duì)規(guī)則，來(lái)處理決策時(shí)遇到的種種意外。

一個(gè)不可回避的問(wèn)題：如果在決策階段遭遇巨大的阻力該怎么辦？

如果企業(yè)內(nèi)部有80%的人都反對(duì)你，你是一個(gè)人決定結(jié)果，還是堅(jiān)持投票決定？這關(guān)系到我們決策的效率，當(dāng)然也事關(guān)企業(yè)決策的維度。創(chuàng)業(yè)者在事業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，一定會(huì)遇到這種窘迫的情境——你會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持的路線(xiàn)，卻遭到了內(nèi)部的層層阻力。不僅下屬不理解，就連合伙人可能也站到了你的對(duì)面。

你可能是對(duì)的，但你需要說(shuō)服他們，或者力排眾議，堅(jiān)持己見(jiàn)。怎樣用“不流血”的方式解決決策爭(zhēng)議，才是我們關(guān)注的問(wèn)題。我的建議是，將這方面的“解決條款”寫(xiě)進(jìn)企業(yè)的決策流程，納入某種具體規(guī)則的管理范圍。沒(méi)有規(guī)則的約束，一個(gè)有爭(zhēng)議的決策可能會(huì)陷入無(wú)休無(wú)止的扯皮，最終不了了之；事先規(guī)定好如何解決，則屆時(shí)依規(guī)而行，節(jié)省了時(shí)間，提高了決策效率，也加快了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

因此，當(dāng)我們的決策在辦公室、會(huì)議桌和眾人的口水戰(zhàn)中遭遇推進(jìn)的阻力時(shí)，不要企圖一氣呵成地掃平反對(duì)聲音。這是武斷和不負(fù)責(zé)任的行為，即使喬布斯也不可能總是毫無(wú)根據(jù)的獨(dú)斷專(zhuān)行。你要先問(wèn)一問(wèn)：

①這件事應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？

②按照企業(yè)的規(guī)定，應(yīng)該如何處理？

在創(chuàng)業(yè)初期，就在決策層面確立一個(gè)高效的規(guī)則。只有這樣，我們才能不斷地提高決策效率，從而使企業(yè)擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力。

19 降維：如何避免死在起步期？

公司規(guī)模越大、業(yè)務(wù)越多就越好嗎？

有一些企業(yè)剛剛打開(kāi)市場(chǎng)走上經(jīng)營(yíng)的正軌，老總和管理層便急于擴(kuò)大規(guī)模，制定了各種雄心勃勃的計(jì)劃。我為這種行為歸納了一個(gè)名詞，叫做“自我進(jìn)步妄想癥”：取得了一點(diǎn)小成績(jī)，就誤以為自己戰(zhàn)勝了最大的困難，突破了最大的阻力，已經(jīng)可以在市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨了。結(jié)果呢？盲目樂(lè)觀必然導(dǎo)致貪大求全，不切實(shí)際地?cái)U(kuò)張，增加業(yè)務(wù)，反而因?yàn)榉彪s的事項(xiàng)和混亂的業(yè)務(wù)來(lái)源，使自己?jiǎn)适Я撕诵臉I(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)。在管理上，也因?yàn)榘霃竭^(guò)大、精力過(guò)于分散而出現(xiàn)種種問(wèn)題。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，公司處于最初的成長(zhǎng)階段時(shí)，規(guī)模越大，反而弊端越多。如果控制不好，就很容易死在起步期。解決的方法就是，在起步期必須降維經(jīng)營(yíng)：緊抓核心業(yè)務(wù)，打造拳頭產(chǎn)品，采取小而強(qiáng)的路線(xiàn)，小步快跑，完成積累。

1996年，韋恩·邁克維克（Wayne Mcvicker）和搭檔克雷克共同創(chuàng)立了Neoforma.com公司，這是全球第一家醫(yī)療健康行業(yè)的B2B公司。這家公司的發(fā)展很快。借助行業(yè)趨勢(shì)，僅用了4年時(shí)間，這家公司便成功上市，其市值一度高達(dá)30億美元。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大成長(zhǎng)，大批投資者蜂擁而至，企業(yè)的規(guī)模日漸擴(kuò)張。但這也給Neoforma公司帶來(lái)了巨大的麻煩，受市場(chǎng)和投資人過(guò)多的影響，Neoforma的經(jīng)營(yíng)開(kāi)始偏離正常軌道，到最后完全脫離了兩位創(chuàng)始人的預(yù)期。后來(lái)，邁克維克不得不選擇離開(kāi)，從頭創(chuàng)立了Attania.com。

對(duì)于這一段經(jīng)歷，邁克維克坦言，Neoforma發(fā)展中遇到的很多麻煩，都是因?yàn)樗麄兲庇谇蟪桑活檾U(kuò)大規(guī)模，卻無(wú)法消化，就像想要一口吃成胖子的人一樣。對(duì)成長(zhǎng)型公司而言，急速擴(kuò)大的規(guī)模與業(yè)務(wù)不見(jiàn)得是一件好事，但決策者很難抵擋這種誘惑。因此，每年都有許多公司不是死在業(yè)務(wù)枯竭，而是死在業(yè)務(wù)太多上。

成長(zhǎng)型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的降維，首先要在規(guī)模上降下來(lái)。當(dāng)你的消化能力有限時(shí)，不要貪多貪大。在資金和精力都有限的情況下，你要集中發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。為此，我建議國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者給自己設(shè)定一個(gè)為期5年的“籠子”——在企業(yè)成立后的5年內(nèi)，將全部的精力放到核心產(chǎn)品（服務(wù)）的打造上，用這5年的時(shí)間形成業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，建立市場(chǎng)基礎(chǔ)，而不是盲目地?cái)U(kuò)大企業(yè)的底盤(pán)。

“使命宣言”——企業(yè)幼兒期的“毒藥”

有些企業(yè)一心想要做大做強(qiáng)，在起步期就開(kāi)始給員工強(qiáng)行灌輸企業(yè)文化。而且自身的企業(yè)文化也是在很短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出來(lái)的，其實(shí)很多都不切實(shí)際。最典型的就是一些刻在企業(yè)內(nèi)部所有角落的“使命宣言”，每天帶領(lǐng)員工大喊勵(lì)志口號(hào)，宣誓自己要努力工作，爭(zhēng)做第一。

這種做法真的有利于員工理解企業(yè)文化、幫助企業(yè)成功地發(fā)展嗎？答案是未必的。作為初創(chuàng)公司，最要緊的事情是減輕精神負(fù)擔(dān)，輕裝上陣，而不是自我加壓。一個(gè)企業(yè)在它的幼兒期，核心業(yè)務(wù)尚不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)的風(fēng)格也尚未定型，連企業(yè)管理者都不明白自己的企業(yè)文化究竟應(yīng)該是什么，僅僅憑幾個(gè)口號(hào)能解決什么問(wèn)題呢？

過(guò)早地灌輸使命，自我壓迫，只會(huì)讓企業(yè)上下生出濃厚的功利氛圍，人人為了短期的利益而放棄長(zhǎng)遠(yuǎn)的基礎(chǔ)性工作。爭(zhēng)做業(yè)績(jī)的第一，拋棄了技術(shù)和市場(chǎng)的積累。不少企業(yè)家都在這方面有過(guò)沉痛的教訓(xùn)，美國(guó)著名企業(yè)家亞蒙·哈默以“決不放過(guò)一切機(jī)會(huì)”的投資理念聞名于世，從一無(wú)所有發(fā)展到擁有一百多億美元的企業(yè)規(guī)模，名列美國(guó)石油公司的第八位，可謂是“效率商業(yè)”的代表人物，但他后來(lái)自己也反思說(shuō)：“如果說(shuō)我這一生做錯(cuò)過(guò)什么事情，那就是我在早期太急迫地想要成功了，對(duì)企業(yè)上下產(chǎn)生了一些不良的影響。”

亞蒙·哈默認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，應(yīng)該腳踏實(shí)地，不能急于求成，否則即便有短期的成功，未來(lái)也會(huì)付出代價(jià)。在初創(chuàng)時(shí)期，業(yè)務(wù)方向尚未明確的情況下就灌以各種偉大的使命，將自己包裝成一種商業(yè)的符號(hào)，抬到一定的高度。這怎么看都不是一件有益的事，反而對(duì)企業(yè)是非常有害的。

企業(yè)文化代表著一個(gè)企業(yè)的“精氣神”，是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸沉淀下來(lái)的經(jīng)營(yíng)思想與團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的精髓，不是一開(kāi)始便隨隨便便寫(xiě)幾個(gè)標(biāo)語(yǔ)就能解決的。就像海爾的企業(yè)文化是創(chuàng)新，難道員工每天高喊創(chuàng)新就真的理解創(chuàng)新了嗎？當(dāng)然不是的，這是海爾在二十多年的發(fā)展中自發(fā)形成的富有海爾特色的企業(yè)文化。海爾從無(wú)到有，從小到大，一心想要做出屬于中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光，為中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)光。這個(gè)高遠(yuǎn)的目標(biāo)與員工的價(jià)值觀聯(lián)系在一起，員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。企業(yè)文化與員工價(jià)值完美結(jié)合，員工能夠主動(dòng)、自愿地為其努力，這才是真正有效的企業(yè)文化。

所以，企業(yè)在發(fā)展初期是不具備這種條件的。如果你硬要在一開(kāi)始便制定“使命宣言”，把企業(yè)的發(fā)展與員工的價(jià)值觀強(qiáng)行綁定到一起，只會(huì)造成適得其反的效果。因?yàn)槟愕扔跒樽约旱氖聵I(yè)綁上了一條并不牢固的繩索——它虛弱無(wú)力，有害無(wú)利。

當(dāng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品迅速擴(kuò)張時(shí)，你要做的不是“慶祝”，是“放棄一些東西”

在一次商業(yè)論壇上，我說(shuō)，要敢于在形勢(shì)一片大好時(shí)做出相反的決策。巴菲特可以做到“在別人貪婪時(shí)恐懼，在別人恐懼時(shí)貪婪”，為什么大部分人都做不到呢？這是因?yàn)椋谌魏螘r(shí)候，任何領(lǐng)域，抵抗成功的誘惑和欲望的吸引都是一件艱難無(wú)比的工作。股民都有追漲的心理，所以在股市從高點(diǎn)崩盤(pán)時(shí)有99%的人逃不掉。創(chuàng)業(yè)者也大都有快速成功、早日夢(mèng)想成真的渴望，因此當(dāng)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張、產(chǎn)品的數(shù)量逐漸豐富時(shí)，他們春風(fēng)得意地慶祝并希望越來(lái)越好。此時(shí)，你讓他們放棄一些東西，無(wú)異于是讓他們喝一碗苦藥。

市場(chǎng)上有很多的投資者，他們創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)只是為了掙更多的錢(qián)，擴(kuò)張業(yè)務(wù)（升維），小有成功后，自信心便迅速膨脹。他們想要把公司做大，接著上市（上市成為大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的終極目標(biāo)）。這在方向的制定上就已經(jīng)犯了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。結(jié)果，公司在沒(méi)有準(zhǔn)備好的情況下，就擴(kuò)展了無(wú)數(shù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相干的項(xiàng)目，短時(shí)間內(nèi)看上去是很熱鬧的，貌似發(fā)展得很大、很快，占據(jù)著新聞?lì)^條，吸引著投資者的注意，也成功地融到了很多錢(qián)。

但是再過(guò)幾年，這樣的企業(yè)一定會(huì)出問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者的精力被那些非必要的事務(wù)大大地分散了，主營(yíng)業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，非主營(yíng)業(yè)務(wù)的拓展也將因主線(xiàn)的挫敗而頻頻遭遇阻力。最后企業(yè)的投資者會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們什么都沒(méi)有做成——新的市場(chǎng)未開(kāi)拓出來(lái)，舊的市場(chǎng)也沒(méi)有守住。

所以我總是忠告企業(yè)的管理者：一定保持清醒的頭腦，不要被眼下的成功蒙蔽了雙眼。無(wú)論多么順利，都要學(xué)會(huì)控制企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度。過(guò)猶不及，為了擴(kuò)大規(guī)模而毫無(wú)節(jié)制地增加業(yè)務(wù)來(lái)源和產(chǎn)品的款式，會(huì)在短時(shí)間內(nèi)消耗巨大的成本，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的維度，讓你無(wú)法通過(guò)降維的方式與那些大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。一旦市場(chǎng)有變，大企業(yè)憑借雄厚的實(shí)力可以從容地應(yīng)對(duì)，而你可能一夜之間便輸?shù)靡凰俊?

第一：量入為出。

初創(chuàng)企業(yè)在沒(méi)有拿到足夠的融資之前，應(yīng)該量入為出，以低成本運(yùn)營(yíng)的方式維持市場(chǎng)的積累。融資是一道危險(xiǎn)的門(mén)檻，有成功和失敗兩個(gè)結(jié)果，它們的概率各占50%。在邁過(guò)這道門(mén)檻之前，必須盡可能降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。這幾年，我見(jiàn)過(guò)許多倒下的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者在資金有限的情況下舉債投資，不計(jì)成本地?cái)U(kuò)大規(guī)模，以求在融資時(shí)有更好的起點(diǎn)。但正是這種做法害了他們。投資者在決定是否給你支票時(shí)，看重的并不是你現(xiàn)在的規(guī)模，而是未來(lái)的機(jī)會(huì)。因此，一旦融資失敗，他們就萬(wàn)劫不復(fù)。

第二：砍掉長(zhǎng)期不賺錢(qián)的項(xiàng)目。

無(wú)論如何你都必須確立“限制性投資”的心態(tài)。一方面，你要確保核心業(yè)務(wù)的投資，除了核心產(chǎn)品外，限制對(duì)其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的投入；另一方面，你也要敢于對(duì)那些長(zhǎng)期不賺錢(qián)的項(xiàng)目痛下殺手。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，多長(zhǎng)時(shí)間不賺錢(qián)就可以砍掉了？在沒(méi)有外來(lái)投資的前提下，這個(gè)時(shí)間的上限是兩年。市場(chǎng)在兩年內(nèi)的變化足夠讓我們看清一個(gè)項(xiàng)目的前景，如果你用了兩年的時(shí)間都沒(méi)有找出盈利之道，那就意味著它對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是毫無(wú)價(jià)值的。

20 扁平團(tuán)隊(duì)

把團(tuán)隊(duì)的管理層級(jí)降到最低維

團(tuán)隊(duì)的扁平化管理如今已十分流行，它指的是減少企業(yè)的管理層級(jí)、簡(jiǎn)化職能部門(mén)、壓縮非重要、非必要的崗位，使企業(yè)的決策時(shí)間和距離大幅縮短，從決策層到執(zhí)行層實(shí)現(xiàn)扁平操作，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的最前線(xiàn)。建立一個(gè)扁平的團(tuán)隊(duì)，就為提高企業(yè)的效率塑造了一個(gè)富有彈性的新型的管理模式。

扁平化的團(tuán)隊(duì)相較于傳統(tǒng)金字塔狀團(tuán)隊(duì)管理的好處就是——它能使組織運(yùn)行變得暢快靈活，而且高效和富有創(chuàng)造性。簡(jiǎn)單地說(shuō)，最高層的決策傳達(dá)到基層的時(shí)間縮短，執(zhí)行的速度加快，執(zhí)行的效果也易于監(jiān)督。

通常，傳統(tǒng)的“金字塔狀”的管理模式由層級(jí)分明的各級(jí)組織構(gòu)成，在這個(gè)模式中，上下等級(jí)森嚴(yán)，門(mén)檻眾多。處在金字塔頂端的是公司的最高層管理者，即總裁和董事長(zhǎng)，他們所做出的決策或命令需要從上往下經(jīng)過(guò)逐級(jí)的管理層向下傳達(dá)，從高層到中層，再?gòu)闹袑拥交鶎印７粗幵诮鹱炙锥说幕鶎尤藛T想要向上反饋信息，也需要通過(guò)中間一層層的管理者才能實(shí)現(xiàn)，只不過(guò)步驟是基層、中層、高層，最后才是頂層。命令和信息在上下傳達(dá)的過(guò)程中經(jīng)過(guò)一遍遍的篩選，最后總是只留下了特定的“必要信息”——是經(jīng)過(guò)中層管理者特意篩選的，很可能已經(jīng)失真。

從這個(gè)闡述我們不難看出，這種金字塔式的等級(jí)繁多的管理跨越的幅度太大，信息在傳遞的過(guò)程中經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的過(guò)濾，無(wú)論是真實(shí)性還是時(shí)效性都已經(jīng)大打折扣，甚至早就大變樣，被無(wú)意或有意地扭曲。頂層的管理者接觸不到基層人員的真實(shí)想法，而底層的執(zhí)行者也搞不懂上面到底是什么意思。到頭來(lái)，決策執(zhí)行不力，信息反饋不良，兩頭都在抱怨。

“組織不良”源于決策者喜歡做出“復(fù)雜”的決定

美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，它便是管理的層次太多。組織結(jié)構(gòu)上的一項(xiàng)基本原則是，我們要盡量地減少管理層次，盡量地形成一條最短的指揮鏈。”

這就是降維，降低管理層級(jí)，意味著信息的傳達(dá)更快速，也更直接。團(tuán)隊(duì)的扁平化，要求企業(yè)壓縮中間層，把不必要的管理層給減掉——簡(jiǎn)化上下傳達(dá)任務(wù)的層級(jí)。上級(jí)命令直接下發(fā)到基層人員的手中，從而提高決策的效率。在現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)組織不良的情況都源于我們的決策者把信息傳達(dá)的渠道“復(fù)雜化”了。他們不是喜歡做出模棱兩可的決定，而是中間環(huán)節(jié)過(guò)多讓信息被過(guò)濾成了復(fù)雜的形態(tài)。對(duì)企業(yè)的發(fā)展，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

為了打開(kāi)海外市場(chǎng)，海爾集團(tuán)對(duì)內(nèi)部的管理模式成功地進(jìn)行了扁平化改革，使企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。從原來(lái)的垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，順利地轉(zhuǎn)變成“水平業(yè)務(wù)流程”，整個(gè)集團(tuán)的職能結(jié)構(gòu)也從金字塔狀轉(zhuǎn)變成網(wǎng)狀。在扁平降維的驅(qū)動(dòng)下，海爾在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的突破：

第一，與顧客零距離：實(shí)現(xiàn)與顧客的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通和服務(wù)；

第二，資金零占用：資金的利用率達(dá)到了近乎100%；

第三，質(zhì)量零缺陷：對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了精確控制，降低無(wú)謂的損耗。

德魯克曾經(jīng)用交響樂(lè)團(tuán)的例子來(lái)總結(jié)扁平化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，在一個(gè)偌大的演奏舞臺(tái)上，幾百名音樂(lè)家之所以能夠與首席執(zhí)行官一起協(xié)同演奏，是因?yàn)樗麄兌际褂弥粡埱V。放置到企業(yè)的管理中，這張人人面前都一樣的曲譜就是一個(gè)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)流程。所有的演奏家只要拿到曲譜，就知道自己應(yīng)該演奏哪一段，怎么演奏，何時(shí)演奏。所以要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的扁平化管理，同樣需要這樣一張“曲譜”。說(shuō)白了，就是優(yōu)化管理的流程，任何一個(gè)人只要知道流程，上下通達(dá)，就能明白自己所在的崗位需要做什么，時(shí)刻清楚自己應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)什么樣的職責(zé)，這樣就能極大地降低出錯(cuò)的概率，提高執(zhí)行的效率。

1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。這一事件迫使幾百萬(wàn)駕車(chē)者改道上班，洛城交通因此造成了大規(guī)模塞車(chē)。加利福尼亞的交通部官員起初預(yù)測(cè)修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月。考慮到交通受阻帶來(lái)的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)地盡快完成此工程。但是，修復(fù)工作最后僅花了66天，比原先預(yù)期的時(shí)間縮短了將近四個(gè)月。

如此之高的效率是如何實(shí)現(xiàn)的？原因就是加州相關(guān)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目審核流程的變革，減少大量不必要的環(huán)節(jié)，通過(guò)必要的降維節(jié)省了時(shí)間，加快了工程速度。

為了提高項(xiàng)目的進(jìn)展效率，加州交通部門(mén)改變了先后與單個(gè)承包商逐一洽談的工作方式，改為派多個(gè)工作人員同時(shí)去與各大承包商洽談。這樣，篩選出來(lái)的幾位承包商會(huì)在同一時(shí)間獲得相同的項(xiàng)目信息，他們也需要在同一天給出自己的標(biāo)價(jià)。之后，加州交通部門(mén)會(huì)選出最合適的承包商，對(duì)其完成審定并且在當(dāng)天便簽訂合同。

按照原來(lái)的工作流程，橋梁建設(shè)計(jì)劃一般由加州交通部審核。從計(jì)劃遞交到審核通過(guò)，通常要數(shù)周甚至幾個(gè)月的時(shí)間，雙方都要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的等待；然后還要再交由同級(jí)部門(mén)進(jìn)行復(fù)審。這個(gè)過(guò)程會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間，因?yàn)橐煌５匮芯坑懻摚磸?fù)地論證，導(dǎo)致加入了許多不相干的部門(mén)和環(huán)節(jié)，把簡(jiǎn)單的事情變成一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題；直到最后，通過(guò)復(fù)審的計(jì)劃才最終送交到承包商那里進(jìn)行投標(biāo)。

但是這一次，加州交通部門(mén)主動(dòng)進(jìn)行了扁平化處理。在加州政府批準(zhǔn)的同時(shí)，當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目承包商已經(jīng)得到了相應(yīng)的施工計(jì)劃。他們立刻準(zhǔn)備，并在最短的時(shí)間內(nèi)做好了隨時(shí)可以動(dòng)工的計(jì)劃。同級(jí)復(fù)審與工程開(kāi)工是同步進(jìn)行的，一切決定都為了節(jié)省時(shí)間。加州也派出了許多工程師與監(jiān)督員到工程現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)施工過(guò)程。在各方努力下，這次橋梁的修復(fù)創(chuàng)造了一個(gè)效率的奇跡。

扁平化團(tuán)隊(duì)的“思維革命”

可以說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的扁平化是一場(chǎng)服務(wù)于企業(yè)更高效管理任務(wù)的“思維革命”。它的主旨是讓決策的流程簡(jiǎn)單化，最優(yōu)化，這既是扁平化團(tuán)隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的目標(biāo)。在決策和執(zhí)行之間，我們要砍掉一切攔路虎，把過(guò)去的多維并行處理轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪S直線(xiàn)處理，提升決策和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的效率。

團(tuán)隊(duì)的扁平化要求我們盡可能少地壓縮管理（信息中轉(zhuǎn)）崗位，令每個(gè)崗位都處于一種簡(jiǎn)潔有序的操作之中，決策下達(dá)和執(zhí)行的難度就會(huì)大大減小。不僅如此，我們還要為每一個(gè)崗位的職能設(shè)置明確的“效能標(biāo)準(zhǔn)”——不達(dá)標(biāo)的崗位必須淘汰，影響團(tuán)隊(duì)效率的環(huán)節(jié)必須剪除。

①形成扁平化的決策與管理系統(tǒng)。

團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)扁平化管理，可以讓各部門(mén)之間打破原有的權(quán)利界限，不必再受困于繁雜的中間管理層，實(shí)現(xiàn)快速高效的協(xié)作。正如系統(tǒng)學(xué)家馮·伯塔朗菲指出的那樣：一個(gè)企業(yè)組織是由許多相互作用的部分共同組成的“開(kāi)放系統(tǒng)”，管理人員運(yùn)用系統(tǒng)的方法就可以闡明系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并且把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來(lái)。實(shí)行扁平化的決策與管理，目的就是讓我們的企業(yè)對(duì)環(huán)境變化做到快速響應(yīng)。

②在“管理的中層”進(jìn)行的“效能革命”。

傳統(tǒng)的組織理念認(rèn)為，每個(gè)管理者所能夠管理的下屬人數(shù)是有限的，不能太多，否則管理者的精力就會(huì)跟不上，并且受到自身知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的限制，單獨(dú)的一個(gè)人是無(wú)法管理那么多人的。所以，傳統(tǒng)管理學(xué)便通過(guò)增加管理人員的方式來(lái)管控更多的員工。但這樣做的弊端也是顯而易見(jiàn)的——管理層的人數(shù)太多，層級(jí)增加，就像一個(gè)層層疊加起來(lái)的體量龐大的巨無(wú)霸，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的決策管理出現(xiàn)臃腫低效的毛病。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息技術(shù)與大數(shù)據(jù)的高速發(fā)展，讓管理變得簡(jiǎn)易和快速。借助技術(shù)的支持，一個(gè)人甚至可以處理過(guò)去10個(gè)人才能完成的工作。在傳統(tǒng)管理中，諸多需要通過(guò)上下傳達(dá)的任務(wù)不再那么麻煩，一封企業(yè)內(nèi)部的電子郵件就能把上級(jí)的任務(wù)在第一時(shí)間傳達(dá)給每個(gè)需要知道的人，這就使得溝通更加順暢，決策的執(zhí)行也更加高效。因此，在降維決策與管理的計(jì)劃中，“企業(yè)中層”的權(quán)力被大幅度弱化。中層人員面臨兩個(gè)選擇：

要么提高自己的工作效能，要么就從企業(yè)架構(gòu)中消失。

③對(duì)決策者的能力要求大大提高。

團(tuán)隊(duì)扁平化之后，流程簡(jiǎn)化，管理的效率也會(huì)提高，但這有一個(gè)很大的前提——即決策的絕對(duì)正確。換句話(huà)說(shuō)，如果決策者的眼界、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等都很有限，即使流程再優(yōu)化，由于其決策的正確性存在很大的偏差，那么決策的最終效果也不會(huì)好到哪里去。因?yàn)橐粋€(gè)錯(cuò)誤的決策從源頭上就注定了執(zhí)行的錯(cuò)誤。

所以，建立扁平化團(tuán)隊(duì)對(duì)決策者的能力也提出了極高的要求。傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，平庸的企業(yè)家可以借助團(tuán)隊(duì)的力量用長(zhǎng)時(shí)間的討論彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)，但是今天的市場(chǎng)環(huán)境不會(huì)給你這樣的機(jī)會(huì)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)既是企業(yè)決策效率的競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者智能的競(jìng)爭(zhēng)。因此，作為決策者，你需要不斷地提高自身的能力，降低自己犯錯(cuò)的概率。

④由統(tǒng)一指揮轉(zhuǎn)化為靈活指揮。

團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)扁平化，在管理上來(lái)說(shuō)就變得更加容易了，而統(tǒng)一指揮也變得比原來(lái)更加具有可行性。但具體到復(fù)雜的管理工作中，統(tǒng)一指揮通常只適用于非常簡(jiǎn)單的組織。如果團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，由一個(gè)人主導(dǎo)的統(tǒng)一指揮則常常失靈，大企業(yè)不可能只有一個(gè)聲音，也很難總是做到步調(diào)一致。因此，管理者要學(xué)會(huì)靈活指揮，放棄僵化的教條，賦予下屬靈活的處置權(quán)限。

⑤分權(quán)是必然趨勢(shì)，但分權(quán)的同時(shí)應(yīng)該縮小組織機(jī)構(gòu)。

與扁平化相輔相成的是，團(tuán)隊(duì)中的分權(quán)將成為一種必然的趨勢(shì)。這既是管理上的分權(quán)，也是領(lǐng)導(dǎo)者將部分決策權(quán)的下放。你不可能總由自己決定企業(yè)的全部事務(wù)，也不可能盯住業(yè)務(wù)的每一個(gè)部分。不過(guò)，就像柯達(dá)公司總裁羅伯特說(shuō)的：“過(guò)去我們的機(jī)構(gòu)是臃腫龐大的，唯一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法就是縮小機(jī)構(gòu)。”單純的分權(quán)會(huì)增加人員并讓機(jī)構(gòu)更加龐大。正確的做法是，在分權(quán)的同時(shí)縮小管理層的規(guī)模——既分權(quán)，也對(duì)管理層進(jìn)行精簡(jiǎn)。

⑥加大對(duì)基層執(zhí)行者的控制，既分權(quán)也要集權(quán)。

大數(shù)據(jù)的發(fā)展節(jié)省了企業(yè)家的腦力，這讓高級(jí)管理者有機(jī)會(huì)直接插手基層的執(zhí)行事務(wù)，能夠?qū)σ痪€(xiàn)的雇員實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”控制。例如，有的公司為每一名員工配備了移動(dòng)數(shù)據(jù)終端，可就具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題直接與最上層溝通，并及時(shí)得到指示。在一定程度上，企業(yè)的中間層被冷置。這是互聯(lián)網(wǎng)給予我們的福利，但也帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)：中層革命就一定要放棄中層管理者嗎？答案很顯然是否定的，信息化和計(jì)算機(jī)化增強(qiáng)了高層領(lǐng)導(dǎo)者控制基層的能力，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，但也人為增加了分權(quán)的障礙。

我的建議是：你必須在分權(quán)和集權(quán)之間建立平衡。在間接控制與直接指揮之間，為精干的中層團(tuán)隊(duì)提供可發(fā)揮的空間。

從“集權(quán)”到“相對(duì)獨(dú)立”

即使在互聯(lián)網(wǎng)已深刻影響人類(lèi)社會(huì)的每一領(lǐng)域的今天，大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的仍然是金字塔狀的管理模式。這種管理對(duì)權(quán)力的要求是絕對(duì)的，是一種傳統(tǒng)的“中央集權(quán)制”。在這一模式下，企業(yè)要求下屬的各部門(mén)都要完全聽(tīng)從上級(jí)的命令，通過(guò)層層下達(dá)、統(tǒng)一調(diào)動(dòng)才能采取行動(dòng)。

過(guò)去的幾十年間，最成功的“中央集權(quán)制”管理模式要屬I(mǎi)BM。其最高決策者在發(fā)布一道指令后，需要經(jīng)過(guò)18個(gè)管理層才能傳遞到基層的執(zhí)行者，可想而知效率會(huì)有多么低下，最后接收者收到的信息也會(huì)產(chǎn)生失真。IBM最近十年來(lái)在世界市場(chǎng)上不斷丟城棄地，原有的市場(chǎng)份額被新興企業(yè)不斷地吞噬，與它這種低效的決策和管理模式是分不開(kāi)的。

為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)提出的新要求，我們要通過(guò)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的改革去除多余的決策和管理維度，從絕對(duì)的集權(quán)走向“相對(duì)的獨(dú)立”。扁平化管理與過(guò)去不同的是，通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)將決策的權(quán)力中心向下轉(zhuǎn)移，使各基層部門(mén)之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程，提高企業(yè)的反應(yīng)和行動(dòng)速度。對(duì)未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而言，這是一個(gè)決定生死的問(wèn)題。

21 破維：發(fā)現(xiàn)和進(jìn)入新的市場(chǎng)

打破常規(guī)出牌，你是否做好了準(zhǔn)備？

在面對(duì)新的機(jī)遇時(shí)，很多人其實(shí)只掌握了有限的信息甚至毫無(wú)信息，此時(shí)如何做出正確的決斷呢？在某些關(guān)鍵時(shí)段，靠的不是經(jīng)驗(yàn)，而是一個(gè)人對(duì)于市場(chǎng)敏銳的嗅覺(jué)和觀察的直覺(jué)。這在很多人看來(lái)是不按常規(guī)出牌——但這恰恰是取勝的關(guān)鍵。

我們的靈感總是充滿(mǎn)跳躍性的，要想抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就要在有限的信息中做出最理性和最快速的判斷，采取有效對(duì)策，始終讓自己走在市場(chǎng)的最前沿。

蘋(píng)果公司的教父級(jí)領(lǐng)袖喬布斯就是一個(gè)不喜歡按常規(guī)出牌的人。曾經(jīng)有人問(wèn)他，您有沒(méi)有想過(guò)成立專(zhuān)門(mén)的“創(chuàng)新中心”，以此來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能呢？喬布斯回答說(shuō)，他從來(lái)沒(méi)有過(guò)這種想法。蘋(píng)果公司專(zhuān)注于產(chǎn)品的制造，而且走自己獨(dú)特的產(chǎn)品路線(xiàn)，以創(chuàng)新為核心。但他絕對(duì)不會(huì)有成立專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)新系統(tǒng)的這種想法。

在喬布斯看來(lái)，讓員工去參加某些書(shū)生氣十足的培訓(xùn)、學(xué)一些由專(zhuān)家教授編寫(xiě)出來(lái)的創(chuàng)新法則是一件很搞笑的事情。他形容這種行為就像“一個(gè)沒(méi)有個(gè)性的人非要裝得有個(gè)性”，對(duì)于事實(shí)上的創(chuàng)新沒(méi)有任何積極的意義。

創(chuàng)新就一定等于“巨大投入”？

我知道一談到創(chuàng)新，很多人聯(lián)想到的第一個(gè)問(wèn)題就是“要花很多的錢(qián)”。設(shè)計(jì)新產(chǎn)品需要花錢(qián)，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)、創(chuàng)造新的商業(yè)模式也需要花錢(qián)，這似乎已成為一種常識(shí)。但實(shí)際上，創(chuàng)新與投入的多少并沒(méi)有太大的必然性的關(guān)系。沒(méi)錢(qián)不代表做不到創(chuàng)新，投入巨大也未必就能做出好的創(chuàng)意。

關(guān)鍵是破維：從思維、制度層面打破舊的維度，創(chuàng)建全新的思維與創(chuàng)新模式。凡是成功的創(chuàng)新，它都不是由海量的資金完成的，而是突破了過(guò)去的思維屏蔽，建立了新的思考方法，樹(shù)立了新的標(biāo)桿。

一個(gè)對(duì)比是，當(dāng)年的IBM在研發(fā)上投入的資金是蘋(píng)果公司的幾百倍，號(hào)稱(chēng)全球研發(fā)投入最高的公司，但它仍然沒(méi)有做出一款像蘋(píng)果的Macintosh電腦一樣富有創(chuàng)意的產(chǎn)品。每年投入高昂的研發(fā)費(fèi)用，IBM也沒(méi)有避免筆記本事業(yè)部被聯(lián)想收購(gòu)的命運(yùn)。從研發(fā)投入的角度看，這是一個(gè)讓人諷刺的結(jié)局。

拋開(kāi)IBM的反面案例不說(shuō)，人們對(duì)于創(chuàng)新與投入的對(duì)比關(guān)系的絕對(duì)認(rèn)同，大多是來(lái)自于微軟的成功。的確，微軟公司非常重視技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新，每年在技術(shù)創(chuàng)新上的投入高達(dá)幾百億美元，成為全球在創(chuàng)新上投入最多的科技公司之一，絲毫不亞于前十年的IBM。這也是微軟能夠屹立不倒的重要基石。由此，許多企業(yè)單純地認(rèn)為，研發(fā)資金是創(chuàng)新的前提，也是決定創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵性因素，只有花大錢(qián)搞出了新技術(shù)，才算是完成了創(chuàng)新。所以，他們投入大量的資金用于技術(shù)研發(fā)，篤信這么做一定能夠成功。

現(xiàn)實(shí)情況呢？投入大量的人力、物力和財(cái)力搞創(chuàng)新的企業(yè)有很多，但真正做出創(chuàng)新產(chǎn)品的卻寥寥無(wú)幾。花了大錢(qián)打了水漂，這說(shuō)明什么？說(shuō)明資金投入的多少與創(chuàng)新的成敗并沒(méi)有什么直接的關(guān)系。

真正決定創(chuàng)新成敗的，是我們的頭腦，是思維的維度，是對(duì)人才的認(rèn)知，而不是投入了多少資金，也不是用來(lái)研發(fā)的技術(shù)有多么先進(jìn)。

說(shuō)到底，一款產(chǎn)品好不好還是消費(fèi)者說(shuō)了算，只有做出受到消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品，我們的創(chuàng)新才算是成功的。開(kāi)發(fā)出了新的消費(fèi)者，擁有了新的市場(chǎng)維度，我們才算是破維成功。這與投入的多少關(guān)系不大。你一定要確立這個(gè)認(rèn)識(shí)，才有希望在資金實(shí)力薄弱的不利條件下，運(yùn)用破維戰(zhàn)略逆襲成功。

戴爾電腦曾經(jīng)在一段時(shí)間內(nèi)完全地?fù)魯×颂O(píng)果電腦，那是在上世紀(jì)90年代初期——喬布斯離職后的一段時(shí)間內(nèi)，蘋(píng)果公司在戴爾的攻勢(shì)面前毫無(wú)抵擋能力。但你如果研究戴爾的產(chǎn)品，無(wú)論在外觀還是產(chǎn)品的性能上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它都沒(méi)有什么出彩的地方。真正讓其在那一段時(shí)間領(lǐng)跑全球的，是它獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)模式。

當(dāng)時(shí)，戴爾電腦采用的是直銷(xiāo)——相對(duì)對(duì)手，它的降維營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略領(lǐng)先于市場(chǎng)，這大大地節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，從而降低了銷(xiāo)售成本，它的利潤(rùn)也就更大。但是后來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使得戴爾的優(yōu)勢(shì)不再持續(xù)。因?yàn)槠渌碾娔X制造商紛紛效仿，大家都從傳統(tǒng)的銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)型為直銷(xiāo)——在經(jīng)營(yíng)理念上做出了新的決策，彌補(bǔ)了與戴爾的差距。而它卻沒(méi)有繼續(xù)創(chuàng)新。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，戴爾很快就失去了自己的優(yōu)勢(shì)。

此時(shí)的蘋(píng)果公司在喬布斯的帶領(lǐng)下奮起直追，成功轉(zhuǎn)型為消費(fèi)性電子產(chǎn)品的研發(fā)銷(xiāo)售企業(yè)。無(wú)論是在商業(yè)模式還是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，蘋(píng)果公司都不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，很快就打了一場(chǎng)漂亮的翻身仗，成為電子產(chǎn)品市場(chǎng)的佼佼者。在用創(chuàng)新突破舊格局的過(guò)程中，蘋(píng)果公司并沒(méi)有進(jìn)行巨額的投入，更多的創(chuàng)新是在設(shè)計(jì)理念上的。喬布斯通過(guò)引領(lǐng)新的消費(fèi)文化，成功打動(dòng)了全球的用戶(hù)，為顧客提供難忘的體驗(yàn)，引發(fā)消費(fèi)者的共鳴。這一創(chuàng)新比任何技術(shù)性的發(fā)明都更有力量，至今仍讓蘋(píng)果公司受益無(wú)窮。

未來(lái)的市場(chǎng)屬于“應(yīng)用”和“體驗(yàn)”

眾所周知，喬布斯最擅長(zhǎng)的就是“應(yīng)用創(chuàng)新”。他能夠找到市場(chǎng)上現(xiàn)有的一種成熟的技術(shù)或者產(chǎn)品，然后從產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)以及功能的應(yīng)用入手，加入某些創(chuàng)新的元素，做出一款新的產(chǎn)品。但蘋(píng)果公司的成功從來(lái)不因?yàn)榧夹g(shù)層面的創(chuàng)新（雖然這也很重要），而是因?yàn)閼?yīng)用體驗(yàn)——從用戶(hù)體驗(yàn)入手，蘋(píng)果讓用戶(hù)結(jié)合產(chǎn)品產(chǎn)生根深蒂固的使用與行為習(xí)慣。

在評(píng)價(jià)蘋(píng)果產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)時(shí)，喬布斯從來(lái)不認(rèn)為技術(shù)是蘋(píng)果公司的財(cái)富和優(yōu)勢(shì)。在他看來(lái)，如果我們做不出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，又缺乏配套的商業(yè)模式，即使是再高端的技術(shù)也沒(méi)有什么實(shí)效。也就是說(shuō)，如果消費(fèi)者討厭你，你的產(chǎn)品無(wú)法大規(guī)模應(yīng)用，不能提供良好的使用體驗(yàn)，你就無(wú)法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行破維，創(chuàng)新的嘗試自然是無(wú)效的。

那么，蘋(píng)果公司創(chuàng)新的源頭是什么？我們可以從蘋(píng)果公司的各項(xiàng)產(chǎn)品中看出一些端倪。在喬布斯的眼中，將一切復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，讓用戶(hù)的體驗(yàn)更加完美，這是比一切環(huán)節(jié)更重要的核心要素。只要永遠(yuǎn)以用戶(hù)為核心，再低廉的創(chuàng)新也將充滿(mǎn)意義，因?yàn)槟銘{借這一優(yōu)勢(shì)，就能打破市場(chǎng)的任何阻礙，贏得用戶(hù)的喜愛(ài)。

新的細(xì)分市場(chǎng)一直都在，但99%的人沒(méi)看見(jiàn)

我經(jīng)常聽(tīng)到人們?cè)诒г埂鄶?shù)是后知后覺(jué)，開(kāi)始采用降維戰(zhàn)略重新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的企業(yè)家。他們?cè)陬^部市場(chǎng)找不到機(jī)會(huì)，便蜂擁而至尾部市場(chǎng)，祈求運(yùn)用長(zhǎng)尾理論獲得破維的空間——但是現(xiàn)實(shí)令他們失望：

“嘿，未來(lái)沒(méi)那么美好！市場(chǎng)已經(jīng)過(guò)度細(xì)分，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)比長(zhǎng)出一顆新牙還難。不，發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在地球上創(chuàng)造一個(gè)新物種。”

在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)代，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)、新市場(chǎng)成為每一個(gè)企業(yè)、每一名決策者均要面臨的難題。很多企業(yè)生活在市場(chǎng)的夾縫中，退出去難，想創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)更難。他們基本上處于一種掙扎等死的狀態(tài)。當(dāng)你去一個(gè)企業(yè)家俱樂(lè)部叫一杯咖啡，準(zhǔn)備聽(tīng)點(diǎn)商場(chǎng)上的八卦故事時(shí)，聽(tīng)到最多的恐怕就是一群人抽著雪茄互相傾訴“行業(yè)的末日”。

那么，在飽和的市場(chǎng)中是否就一點(diǎn)機(jī)會(huì)都沒(méi)有了呢？未必，新的細(xì)分市場(chǎng)一直都在，只是大多數(shù)人視而不見(jiàn)。要在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)中開(kāi)發(fā)新的銷(xiāo)路，不動(dòng)點(diǎn)腦筋是不行的。我們此時(shí)的思考要破維，而不是單純的升維和降維。

新的細(xì)分市場(chǎng)是如何誕生的呢？我們以可口可樂(lè)公司為例：

為了實(shí)現(xiàn)“坐在辦公室里的職員可以足不出戶(hù)地喝到可口可樂(lè)”的夢(mèng)想，可口可樂(lè)公司研發(fā)出了一種新型的機(jī)器，叫做“休息伴（Breakmate）”。到1992年7月時(shí)，這種機(jī)器已經(jīng)在美國(guó)的全國(guó)范圍內(nèi)安裝了35，000個(gè)。

這是一個(gè)史無(wú)前例的創(chuàng)舉，不僅為可口可樂(lè)公司創(chuàng)造了年近80億美元的市場(chǎng)銷(xiāo)售額，也對(duì)飲料行業(yè)的未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生了不小的震動(dòng)。

根據(jù)一份調(diào)查顯示，在1986年時(shí)，美國(guó)城市居民的人均飲料的年消費(fèi)量約為45加侖。這是一個(gè)龐大的數(shù)字，甚至已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他們的飲水量。看起來(lái)這對(duì)飲料行業(yè)是個(gè)利好消息，但在龐大的市場(chǎng)需求背景下，也誕生了大量的試圖在市場(chǎng)上爭(zhēng)奪一席之地的小型零售商。很多其他品牌的飲料也迅速地發(fā)展起來(lái)，市場(chǎng)上充滿(mǎn)了各種各樣的新型的飲料商標(biāo)品牌。加之飲料的價(jià)格通常不是整位數(shù)，零售商常常借口找不開(kāi)錢(qián)，然后用自己貨架上的其他商品來(lái)代替找零。這種做法的結(jié)果是：軟飲料商們發(fā)現(xiàn)，他們主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份額日益縮減，但是銷(xiāo)售的成本卻在急劇上升。

可以這么說(shuō)，小品牌市場(chǎng)的繁榮構(gòu)成了一次降維攻擊，導(dǎo)致了軟飲料行業(yè)的衰落，由于分銷(xiāo)渠道的過(guò)分飽和，各大飲料商想要增加幾個(gè)點(diǎn)的銷(xiāo)售額，就得投入巨額的資金。正是在這樣的背景下，可口可樂(lè)開(kāi)始著眼開(kāi)發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)，并且瞄準(zhǔn)了辦公市場(chǎng)——辦公族在平時(shí)工作時(shí)如何喝到我們的飲料？這是一片尚未開(kāi)墾、前景無(wú)限的土地，“休息伴”由此誕生了。

不過(guò)，可口可樂(lè)公司也并沒(méi)有拿到辦公市場(chǎng)的完全壟斷權(quán)，它的頭號(hào)對(duì)手百事公司在“休息伴（Breakmate）”誕生前，便推出了一種24聽(tīng)裝的小型售貨機(jī)。這種售賣(mài)機(jī)器使百事公司的零售額增加了10%。不過(guò)，聽(tīng)裝飲料也有很明顯的缺點(diǎn)：

首先，每個(gè)聽(tīng)裝飲料罐需要10美分，飲料的售價(jià)相較于平均8美分的機(jī)售飲料貴出很多，一些消費(fèi)者并不接受；

其次，罐裝飲料較沉，搬動(dòng)起來(lái)不太便利，并且對(duì)存放空間的要求較大。這也是一個(gè)不小的弊端。

所以，在“休息伴（Breakmate）”推入市場(chǎng)后，調(diào)查顯示，大多數(shù)美國(guó)的家庭主婦都表示自己更愿意買(mǎi)售賣(mài)機(jī)上銷(xiāo)售的65盎司的可口可樂(lè)飲料，而不是百事公司的罐裝飲料——可口可樂(lè)就這樣成功地打敗了百事可樂(lè)，在這一新的市場(chǎng)建立了牢固的領(lǐng)地。

其實(shí)早在上世紀(jì)70年代初期，可口可樂(lè)公司就已經(jīng)嘗試在辦公室內(nèi)設(shè)置機(jī)售系統(tǒng)，不過(guò)因?yàn)樽畛踉O(shè)計(jì)的銷(xiāo)售機(jī)器占地空間太大，而且需要巨大的二氧化碳容器來(lái)產(chǎn)生碳酸而最終告吹。后來(lái)，可口可樂(lè)公司對(duì)“休息伴（Breakmate）”加以改進(jìn)，研究出一種占地空間小、操作方便、可以放置在任何地方的機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置——這臺(tái)機(jī)器只有微波爐大小，裝滿(mǎn)時(shí)的重量為78磅，使用起來(lái)非常方便。

經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)測(cè)試后，公司收到的反饋良好。很多顧客認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)和咖啡機(jī)一樣好用。這是極高的評(píng)價(jià)，因?yàn)槊绹?guó)人最喜歡的一款家庭設(shè)備可能就是咖啡機(jī)了。接下來(lái)，可口可樂(lè)公司沒(méi)有自滿(mǎn)，也沒(méi)有停止腳步，而是繼續(xù)發(fā)展“休息伴”的細(xì)分市場(chǎng)。

起初，可口可樂(lè)公司會(huì)將糖漿和二氧化碳瓶用UPS（聯(lián)合郵寄服務(wù)）運(yùn)到顧客的身邊，但是這種郵寄服務(wù)經(jīng)常出現(xiàn)延遲，不能及時(shí)讓顧客享受到美味的可樂(lè)。為了提供更好的服務(wù)，可口可樂(lè)公司開(kāi)始嘗試一種能直接與顧客接觸的分送系統(tǒng)。由此誕生的是“瓶遞服務(wù)”，但因?yàn)槊绹?guó)許多瓶遞員的業(yè)務(wù)素質(zhì)根本達(dá)不到要求，因此可口可樂(lè)開(kāi)始與一些咖啡分送員、瓶裝水公司以及一些小型獨(dú)立的瓶遞組織進(jìn)行合作。

這些公司需要先從可口可樂(lè)公司購(gòu)買(mǎi)“休息伴（Breakmate）”，然后將其安裝到人流量比較大的工作地點(diǎn)附近，將可口可樂(lè)的糖漿罐補(bǔ)充到機(jī)器里面。這種方式既提高了可口可樂(lè)的銷(xiāo)售額，同時(shí)也彌補(bǔ)了咖啡銷(xiāo)量減少給分銷(xiāo)商帶來(lái)的損失，是一個(gè)皆大歡喜的策略。

后來(lái)，可口可樂(lè)公司繼續(xù)拓展“休息伴”（Breakmate）的細(xì)分市場(chǎng)，目標(biāo)最終落在了20至45人的辦公室場(chǎng)所。不過(guò)根據(jù)信息部門(mén)的調(diào)查，規(guī)模能夠達(dá)到20人以上的辦公室在全美并不多，市場(chǎng)上更多的是不足20人的小型辦公室，這意味著可口可樂(lè)公司要放棄一百多萬(wàn)個(gè)不足20人的辦公室巨大市場(chǎng)。顯然，這將是一個(gè)巨大的損失，可口可樂(lè)肯定不能這么做。

為此，公司高層重新做了調(diào)查分析。他們發(fā)現(xiàn)，小型辦公室的數(shù)量正在不斷地增長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)一系列的研究證明，在那些人員流動(dòng)性較大的辦公室，一臺(tái)“休息伴”的使用人數(shù)只要達(dá)到5人就能夠盈利。這就是說(shuō)，可口可樂(lè)公司不需要根據(jù)人數(shù)來(lái)劃分市場(chǎng)了。

至于“休息伴”在未來(lái)的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中如何進(jìn)一步細(xì)分，這對(duì)可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，要實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)上百萬(wàn)個(gè)辦公室的宏大目標(biāo)，需要做出更進(jìn)一步的市場(chǎng)創(chuàng)新。但是，可口可樂(lè)對(duì)此充滿(mǎn)信心。其最終夢(mèng)想是，讓“休息伴”走進(jìn)全世界的千家萬(wàn)戶(hù)。

第一：為了發(fā)現(xiàn)更多新的機(jī)會(huì)，對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者要進(jìn)行深度的細(xì)分。

市場(chǎng)是無(wú)限的，就看你有沒(méi)有一雙發(fā)現(xiàn)的眼睛。在新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)到來(lái)時(shí)，它總是光顧那些提前做好準(zhǔn)備并認(rèn)真思考的人或企業(yè)，比如可口可樂(lè)。辦公市場(chǎng)一直都在，只有可口可樂(lè)率先發(fā)現(xiàn)并用正確的方式占領(lǐng)了它。

第二：找到消費(fèi)者需求的差異性，是我們進(jìn)行破維的關(guān)鍵。

通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者進(jìn)行詳細(xì)的分析，有利于我們從中發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。但這還不夠，百事可樂(lè)同樣發(fā)現(xiàn)了新的市場(chǎng)，卻未能充分地把握。因?yàn)樗鼪](méi)有找到其中的需求差異性，未能照顧到這一新的市場(chǎng)群體特定的需求。相反，可口可樂(lè)充分考慮到了辦公室一族在飲料上的消費(fèi)習(xí)慣，提供了合適的產(chǎn)品。當(dāng)你能抓住不同的消費(fèi)群體之間需求的不同點(diǎn)時(shí)，就有機(jī)會(huì)圍繞這些差異大做文章，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的破維。